Descubra as diferenças!

O que é que nós temos que os outros não têm? Ou vice-versa!

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Os irlandeses estão numa de despedir funcionários públicos e cortar no orçamento do estado.

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Também os canários gregos já aderiram ao discurso da tanga:

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"Greece's new government pledged in its 2010 draft budget on Thursday to save the country from bankruptcy by cutting the deficit while keeping electoral promises to help the poor amid the economic crisis.
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'We need to save the country from bankruptcy,' (Moi ici: Mais um que adoptou o discurso da tanga, deve ser um perigoso fascista. Alguém vai ter de lhe dizer que há vida para além do défice) Socialist Prime Minister George Papandreou, who won an Oct. 4 election, told a televised cabinet meeting.
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Greece aims to reduce its budget deficit by more than 3 percentage points to 9.4 percent of GDP next year with a mix of spending cuts, crackdown on tax evasion and increased taxes on tobacco, alcohol and real estate."

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Texto sobre a tragédia grega retirado daqui.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos

Ontem de manhã, a caminho de uma empresa, dei comigo a recordar duas situações semelhantes vividas recentemente, duas empresas que tinham em sua posse relatórios interessantes sobre o desempenho de vários indicadores e que nada haviam feito com eles.

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Houve um tempo em que tais situações me fariam perder a cabeça. No entanto, hoje em dia, já só fico triste e penso no velho ditado “Deus dá nozes a quem não tem dentes!”
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Uma dessas empresas tinha muitos indicadores sobre parâmetros que não podia controlar ou influenciar, parâmetros sobre a realidade que a circundava.
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Quando facilitamos o desenvolvimento de um balanced scorecard, começamos pelo desenho do mapa da estratégia. Assim, a selecção dos indicadores decorre naturalmente do mapa da estratégia para assegurar que os indicadores a que chegamos estão relacionados com a execução estratégica e que empresa pode influenciar o nível de desempenho em função da sua actuação.

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Por isso, ao olhar para todos aqueles indicadores sobre a realidade exterior à empresa aconselhei logo a proceder a um sério corte pois de nada serviam para avaliar o desempenho influenciável.
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No entanto, ontem de manhã ocorreu-me uma outra possibilidade.
Antes de desenhar um mapa da estratégia proponho que a organização equacione alguns cenários alternativos. Para futurizar esses cenários começamos por identificar os factores críticos que podem influenciar a realidade onde a organização vai ter de actuar, se especularmos que alguns seguem num dado sentido e outros noutro podemos “criar” mundos alternativos futuros. Como não podemos prever o futuro, temos de formular estratégias robustas que possam ter um desempenho positivo nesses vários cenários.
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E que tal criar uma perspectiva externa, à semelhança das clássicas quatro perspectivas do balanced scorecard, com indicadores que permitam identificar quais as alternativas que os factores críticos exteriores estão a seguir? Para rapidamente eliminar cenários que não se vão concretizar e poder refinar a estratégia à medida que o funil das opções se vai estreitando (outro espaço de Minkowsky).

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Ontem, ao inicio da noite, ao fazer o meu jogging diário, encadeei estas ideias da manhã e… lembrei-me de já ter encontrado escrito algo sobre isto, ou parecido.
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Recordei o livro Beyond the Balanced Scorecard de Mark Graham Brown onde encontrei algo do género…

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... cá está!!! No capítulo 5 encontro o título “External Analytics: Quantifying Factors That Can Make or Break Your Business”
.Indicadores sobre tópicos como:

• “Economic trends in the industries/markets you serve
• Economic trends in your own industry/market
• Regulatory charges
• Politics
• Customer trends/preferences
• Research studies/new data”

Por exemplo, no caso de uma empresa que preste serviços de manutenção, o volume de facturação dependerá, muito provavelmente, da taxa de capacidade utilizada pelos seus clientes. Se os clientes estão parados de pouco serve a sua proficiência, e a taxa de utilização da capacidade produtiva é ditada pela evolução da economia, do clima, da confiança, da situação política...

Estratégia e encomendas da construtora aos jornalistas

Os crentes no Grande Planeador, no Grande Estado Geometra que tudo sabe, acreditam que este pode formular uma Grande Estratégia para a economia.

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O que é uma estratégia?

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Uma estratégia não passa de um conjunto de palavras ocas a menos que se traduza em acções concretas alinhadas por uma orientação que gera sinergias e ressonância, ao decorrerem de uma ideia comum e, ao fortalecerem-se mutuamente numa coerência e consistência que abrange várias "jogadas de bilhar" ao longo do tempo.

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Por exemplo, às segundas, terças e quartas pode-se proclamar a importância de apostar nas exportações; de apostar na produção de bens transaccionáveis; de apostar na subida na cadeia de valor; de apostar na formação académica dos portugueses. Depois, às quintas, sextas e sábados pode-se torrar o dinheiro emprestado pelo exterior em betão e alcatrão:

• "Chumbo das novas estradas ameaça a criação de 36 mil empregos"
• "Como se cria emprego"

Convém recordar o grito de Álvaro Santos Pereira na seu livro O Medo do Insucesso Nacional.

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Já agora convém tomar nota destes números: “Em 2005, o peso da construção no emprego era 50% superior à média da UE, antecipando a quase inevitabilidade de perda de muitos milhares de empregos nesse sector (como vinha a verificar-se, mesmo antes da crise financeira).”

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Quando é que o sector vai fazer a sua reestruturação?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIX)

Por cá, como não houve maioria absoluta, a campanha eleitoral continua.
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Por isso, nem depois de 27 de Setembro as moscas acordaram...
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No parlamento, o deboche continua, mais dinheiro para isto, mais dinheiro para aquilo.
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Atentemos no exemplo do canário irlandês:
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"Ireland must cut the numbers employed in the public sector to bring its budget deficit under control, according to the Organisation for Economic Co-operation and Development.

The comments in its annual report on Ireland come as Brian Cowen’s centre-right government seeks the agreement of trade unions to wide spending cuts before next month’s critical budget."
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"The OECD also called for social welfare benefits to be cut to reflect falling wages and prices. Speaking in Dublin, Angel Gurría, the secretary-general, said it was “not a question of reducing the benefits to the workers but how you make sure that you do not create a disincentive for work, and for creating new jobs”."Por cá os pimps continuam a reinar!!! Vai mesmo ter de ser a realidade a pôr-nos um freio.
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Depois, gritem pelos direitos adquiridos.
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Lemingues!
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Retirado de "OECD calls on Ireland to curb deficit"

Mais uma vez - Começar pelo fim é precioso!

Já por várias vezes chamei a atenção neste espaço para um truque mental que sigo e tento que outros sigam: Começar pelo fim!

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Começar pelo fim desencadeia uma verdadeira magia... a visualização do fim desejado é um passo fundamental para traçar o caminho entre o hoje e o estado futuro desejado:

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"Há um princípio simples mas profundo que se destaca quando entende a forma de funcionamento dos seus filtros perceptivos: não consegue perceber como o vai fazer até se ver a fazê-lo.

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É fácil antever um acontecimento se o mesmo aconteceu antes ou se já tiver tido experiência com sucessos semelhantes. No entanto, a identificação com imagens de sucesso pode ser um verdadeiro desafio se as mesmas representarem um território novo e desconhecido - isto é, se tiver poucos pontos de referência sobre como um evento pode realmente parecer e pouca experiência na sua própria capacidade em fazê-lo acontecer.

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Muitas vezes precisa de o fazer na sua cabeça antes de o fazer acontecer na sua vida.

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Muitos de nós evitamos imaginar o resultado desejado a não ser que alguém nos consiga mostrar como chegar lá. Infelizmente, isso é um passo atrás em termos da forma como a nossa mente funciona para gerar e reconhecer soluções e métodos.

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Criar resultados definidos é uma das competências mais importantes no mundo do trabalho do conhecimento e uma das mais importantes para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isto não é tão evidente como pode parecer. Precisamos de estar constantemente a definir (e a redefinir) em muitos níveis diferentes aquilo que queremos conquistar e a redistribuir recursos de forma consistente, no sentido de, tão eficaz e eficientemente quanto possível, completarmos essas tarefas.

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Qual será o aspecto deste projecto quando estiver terminado?

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Quando consigo levar os outros a focalizarem-se num cenário de sucesso para o seu projecto, normalmente experimentam um enorme entusiasmo e pensam em algo único e positivo sobre o mesmo que nunca lhes tinha ocorrido.

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1) Veja o projecto para lá da data de conclusão;

2) Imagine um "SUCESSO GIGANTESCO"! (Suspenda o "Sim, mas...").

3) Capte as características, os aspectos, as qualidade que imagina adequadas."

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Trechos retirados de "GTD - Fazer bem as coisas, a arte de fazer acontecer" de David Allen.

E depois da auditoria

Até que ponto, quando um auditado olha para uma não-conformidade levantada no seu local de trabalho, ele se consegue abstrair daquela não-conformidade em particular e encará-la não como o problema mas como um sintoma, uma manifestação de um problema de fundo?

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Voltando ao iceberg do pensamento sistémico, o que é redigido e aparece no relatório como não-conformidade é a primeira camada: o evento.

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Normalmente, uma não-conformidade detectada durante uma inspecção, durante uma actividade de controlo, pede e gera apenas acção ao nível dos sintomas: eliminar a não conformidade! Por isso, há a tentação dos auditados, perante uma não-conformidade identificada no decurso de uma auditoria, agirem da mesma forma e olharem para a não-conformidade como o problema.

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Se queremos que a melhoria aconteça temos de recordar um ditado americano: don't blame the product; blame the process!

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Assim, o auditado devia "mergulhar" (e quantas vezes o faz?) e procurar/pesquisar/identificar os padrões de comportamento (por vezes a equipa auditora consegue fazer parte deste trabalho, quando assenta as suas constatações numa amostra significativa), para depois desenhar as estruturas sistémicas que conspiram para que de forma natural a não-conformidade surja e identificar os modelos mentais que embalam e acarinham esse sistema.

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Uma não-conformidade classificada de maior, ou grave, ou sistemática para ser bem resolvida devia ser alvo de uma investigação que identificasse padrões de comportamento, estruturas sistémicas e modelos mentais. Porque só assim se poderão propor mudanças que abalem o sistema existente e criem uma nova realidade sustentável.

Something is wrong with this country

Russell Ackoff

Faleceu o pai do pensamento sistémico.

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"Russell L. Ackoff - 1919 - 2009"

Interessante comentário

"The idea of a NAFTA-EU trade zone is absolutely a case of wishful thinking on the part of the EU. They’re crazy if they think they can replace Russia with Canada and plunder our resources. Canada has many layers of impenetrable bureaucracies and it takes years of negotiating with aboriginal chiefs before you can stick a shovel in the ground in any remote area. The EU will have a Muslim majority and we will be long past peak oil before Canadian resources could potentially flow to the EU on the scale they hope for, lol."

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Retirado daqui.

Já estou instalado e aguardo... (parte II)

Gostava, mas gostava mesmo, de saber qual a proposta que vai ser seguida em Portugal para enfrentar este desafio "FMI "pede" esforço hercúleo a Portugal para reduzir dívida"...

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Aumentar ainda mais os impostos?

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"Para conseguir chegar a 2030 com uma dívida pública de apenas 60% do produto interno bruto (PIB), Portugal vai ter que apertar o cinto mais do que alguma vez o fez no passado. Nem mesmo na segunda metade da década de 80, depois da intervenção do Fundo Monetário Internacional (FMI), se chegou a um esforço tão elevado de consolidação das contas públicas."

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Estou instalado à espera... quem governa hoje e quem está na oposição hoje, pode ser responsabilizado pelas suas acções e omissões políticas daqui a 10 anos?

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Receio que mais uma vez sejam os saxões a ter de ser impostados (saqueados) para suportar um modelo de governação do país que já está desajustado da realidade... até à implosão, ou até ao V de Novembro (é amanhã!!!).

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Até o jornal de TdS não consegue esconder a dura realidade "Uma economia em coma"

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"Seja qual for o ângulo, os números para Portugal são uma desgraça. E a análise de Bruxelas para os próximos anos é aterradora: a situação é má e vai piorar mais. O texto de três páginas (da 135 à 137) deve ser lido sentado, caso contrário pode não se resistir à vertigem."

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Até o jornal do betão não consegue esconder a dura realidade "Portugal sai da crise com as contas públicas arruinadas"

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Está bem de ver... os governos não são diferentes do resto da sociedade, são um espelho, uma emanação da sociedade... daí "This is madness!" e a aposta no betão e alcatrão:

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"Recentemente, discutiu-se no município de Aveiro a hipótese de implodir o Estádio Mário Duarte, construído em 2004 por €64,5 milhões, partindo de uma previsão de €31 milhões e da promessa de sustentabilidade segura. Face aos custos irrecuperáveis e à fraca utilidade do equipamento e aos elevados custos de manutenção, a proposta é economicamente sensata.

A uma escala gigantesca poderá pôr-se dentro de 10 anos questão semelhante para as futuras linhas do TGV português.

É um empreendimento enorme e desproporcionado para a dimensão da economia portuguesa.
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Os países do Leste europeu, nossos concorrentes e parceiros, sabiamente, não embarcaram neste comboio.
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O TGV é um projecto economicamente errado e socialmente injusto. Economicamente não é sustentável sem o concurso de enormes verbas do Estado, tanto para a construção como para a operação, e terá efeitos reduzidos ou negativos sobre o crescimento. Socialmente, os seus utilizadores, altamente subsidiados pelo Estado, não serão a grande massa da população mais necessitada nem das regiões interiores mais pobres e em decadência." (Moi ici: Dívida do sector empresarial do Estado: 23,7 mil milhões de euros. Os transportes públicos são responsáveis por mais de 18 mil milhões! É mais para ajudar à festa)

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Lemingues!!!

Imaginem o potencial de melhoria que temos pela frente...

Volto ao livro The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan para mais um trecho:

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“Companies often design products to satisfy needs and create customer delight. Customers love to be delighted – as long as they don’t have to pay extra for the experience. When price is factored into the decision, however, many customers are willing to give up some delight in exchange for lower prices. The pricing challenge, therefore, is to understand what creates meaningful value for different customers in order to set prices that reflect the actual value received. Instead of creating products to satisfy customers, companies should create meaningful values that customers will pay for.”
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V. Kumar no seu livro “Managing Customers For Profit” ou neste artigo da Harvard Business Review, chama a atenção para o perigo de crer acriticamente que clientes satisfeitos são clientes rentáveis.
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Nagle e Hogan voltam a colocar no centro das atenções a criação, ou melhor, como refere Larreche, a originação de valor.
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Uma empresa tem de se concentrar na criação de valor. Como referimos aqui, acerca do marxianismo entranhado, o valor não é intrínseco às coisas, o valor é atribuído pelos clientes.

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Que clientes? Os clientes-alvo!
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Isto leva-nos a relacionar preços com segmentos de clientes e com proposta de valor, ou voltando a Nagle e Hogan:
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“Once you understand how value is created for different customer segments, the next step in building a pricing strategy is to create a price structure that aligns price with the value delivered and that minimizes the cost-to-serve. A common mistake made by pricing managers is to assume that their objective is to set a price for the product rather than the customer segment.”
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Quantas empresas conhecemos que não identificaram os seus clientes-alvo e que não racionalizaram a sua proposta de valor? Sendo assim, qual a base para a sua definição de preços?

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“setting one price for the product ensures that at least one group of customers will be getting the wrong price. If you price high for high-value customers, then you risk overpricing to low-value customers and reducing profits. Conversely, pricing low to serve low-value customers leaves money on the table at the high end and also reduces profits. Many companies try to solve this dilemma by setting prices for the “average” customer. But this approach also fails to address the problem because the price will still be too high for low-value customers while still leaving some money on the table for high value-customers.
The solution to this dilemma is to create a price structure aligned with the value received instead of the products delivered.”

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Depois disto, fico a magicar sobre o potencial de melhoria que temos pela frente. Se tão poucas empresas abordam o tema desta maneira... há muitas oportunidades de melhoria e muitas oportunidades com boas hipóteses de retorno.

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BTW, já equacionaram os choques deste discurso com o discurso das normas da qualidade?

This is madness!!

Como conciliar o progressivo envelhecimento da população portuguesa, que em todos os países onde está a acontecer torna-os dependentes da exportação, e o perfil das empresas-tipo portuguesas que exportam, com esta evolução "Salários reais disparam em Portugal":

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"De acordo com os cálculos ontem anunciados em Bruxelas, o aumento real (ou seja, descontando o efeito da inflação) do salário por trabalhador em Portugal será, durante este ano, de 5,9 por cento. Nos últimos três anos, este indicador nunca tinha ido além dos 0,6 por cento. E entre os 16 países da zona euro, o país que se aproxima mais deste valor é a Espanha, com um aumento de 4,1 por cento."

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Uma coisa é o politicamente correcto, outra ainda são as empresas que já vão à frente na subida na escala de valor, outra é a massa crítica de empresas que não tem capacidade de suportar o cuco:

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"A subida projectada para Portugal é explicada, por um lado, por uma subida dos salários nominais por trabalhador estimada em 4,7 por cento e, por outro, com o facto inédito de se registar uma taxa de inflação negativa, o que torna os aumentos, em termos reais, mais generosos. Por exemplo, na função pública, os aumentos nominais em 2009 foram de 2,9 por cento, num ano em que a taxa de inflação será negativa em um por cento."

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Alguém anda aqui e não sabe fazer contas e/ou é um jogador de bilhar amador, ou uma versão portuguesa daqueles suicidas palestinianos que se fazem explodir... mas em nome de quê?!

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

Como eu gostava que o meu país aprendesse com os erros dos outros

"It acquiesced in a mad investment bubble (like China now) in the 1980s, stealing growth from the future.
It wasted its immense fiscal firepower, scattering money for 20 years on half-baked spending projects to keep the economy afloat. QE was too little, too late, and this is the lesson for the West. We must cut borrowing drastically over the next decade, and offset this with ultra-easy monetary policy."

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Alguém vai pedir responsabilidades aos políticos que tomaram as decisões na altura? Hipotecaram o futuro para ganharem eleições então, para fazerem boa figura nos debates no parlamento, para terem boas estatísticas, para terem boas primeiras páginas, para ajudar os amigos, para...

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Toda essa gente, hoje, pertence à história. Ocuparam o palco, brilharam e saíram deixando aos que ficam, aos contribuintes, a criança nos braços. O pau vai, as costas folgam, mas o pau volta outra vez e com força redobrada... como ilustra tão bem Elaine, as mitologias antigas faziam muitas referências à deusa do equilíbrio, à balança.

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Trecho retirado de um artigo de Evans-Pritchard.

Batota, para orquestrar uma experiência distintiva

Um último recorte do livro de Ko Floor, Branding a Store.

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Desta vez sobre a batota... qual a idade média do dono de uma loja do comércio tradicional? Em que mundo foram feitas as sinapses que os ajudaram a criar e gerir as suas lojas?

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Estamos no mesmo mundo? Não, estamos num mundo muito diferente. Estamos num mundo onde fazer batota é imperativo!

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“For many people retailing today is not only about products, but also about experiences, recreation and having a good time.
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… a store experience with multi-sensory appeal. In order to experience the brand the store becomes a stage. To these brands retailing is not just selling: it is also about telling stories and providing excitement. In every store the consumer undergoes an experience, either desired or not desired.
…
In the case of an experience brand, the store becomes a place to spend leisure time instead of just shopping time. The store experience will include the entire retail offer: the merchandise, the customer service, the visual merchandising and the total store atmosphere. All touch-points in the store are orchestrated in such a way that consumers will leave the store having had a unique experience that appealed to all their senses.
…
A store experience is almost always developed by a unique mix of the range, inspiration-enhanced visual merchandising and highly motivated employees. At the centre of the experience is the merchandise. After all, a consumer visits a store to buy something. But an experience brand does more than offer a unique range. The visual merchandising and the way the employees behave are consciously used to create a differentiating store experience."

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I love this game, orquestrar experiências em coerência com uma marca com uma personalidade... o mapa da estratégia ajuda a enquadrar os vários factores.

O problema é do governo

Perante este artigo no sítio do Público "Reitor de Évora diz que a Universidade não é economicamente sustentável", vários filões de pensamento surgem:

• Quem são as partes interessadas no funcionamento da Universidade de Évora?
• Qual o seu posicionamento competitivo?
• Quais as suas prioridades estratégicas?

Faz-me recordar este postal e este outro... e a postura de locus de controlo no exterior... so Portuguese, que diferença para o exemplo de Leeds.

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Em lado nenhum se assume que o problema é da Universidade de Évora e que esta o tem de resolver, não. O problema é do governo!

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Mudar nunca é connosco...

E depois a culpa é de Medina Carreira

"Década vazia..."

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"País a definhar..."

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"não enganar as pessoas, não há a força interior honesta..."

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I told you so...

So predictble!

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Cash carry trade! Australia, down under, the land of opportunities!

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"Foreign speculation on our currency is a bubble set to burst"

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"Arguably, the monetary strategy adopted by Stevens has compounded Australia's lack of international competitiveness for our manufacturing and service industries, especially tourism. Since the end of 2008 our dollar has appreciated 27 per cent (as of last week). This means that financial institutions that invested money at the beginning of January are enjoying an annual rate of return on their investments of 35 per cent.

US and British commercial banks can borrow from their central banks at a rate less than 1 per cent. The equivalent RBA rate is 3.25 per cent and many pundits are forecasting the rate could go to 3.75 per cent before the end of 2009. This will increase the differential between Australian and British and US interest rates and make the scope for speculative profits even higher.

Since the beginning of the year, $64 billion has poured into Australia in the form of direct and portfolio (share) investment and foreign lenders have switched $80 billion of foreign debt payable in foreign currencies to Australian currency. Most of the portfolio investment ($41 billion) has gone into bank shares. Banks now represent 40 per cent of the value of shares traded on the stock exchange, and while shares in the big four bank shares have increased by about 80 per cent (as measured by CBA shares), the Australian Stock Exchange Index has risen by only 30 per cent."

Pensamento estratégico para crescer e para cortar

"According to a recent McKinsey Quarterly survey, 79 percent of all companies have cut costs in response to the global economic crisis—but only 53 percent of executives think that doing so has helped their companies weather it. Yet organizations continue to cut. Cost reductions often go wrong, we believe, and our experience suggests that they can be done in a better way." (Moi ici: Para começar, don't get me wrong, se acredito, como acredito, que estamos a viver uma verdadeira recalibração, e que na maioria dos sectores não se voltará tão cedo ao mesmo nível de consumo que existia, antes do fim do deboche consumista internacional que acabou em 2007, há que fazer algo, por que com a redução do consumo vem a redução na venda de unidades, e com a deflação vem a redução na facturação por unidade vendida. Assim, se se reduzem as entradas de dinheiro e se o fenómeno vai durar, há que ser realista e reduzir as saídas de dinheiro. Logo, há que reduzir custos. Mas que custos?)

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"Here’s an example of how things can go wrong. An international energy company that needed to save money fast started by simply defining the amount of savings it needed and then required each department to cut costs by a similar amount, primarily through head count reductions, which varied from 17 to 22 percent. The reality, however, was that the company needed to invest more in certain technological areas that were changing quickly, as well as in operations, where performance was far below industry benchmarks. What’s more, the HR and IT departments substantially duplicated certain activities because different layers in the organization were doing similar things. Much deeper cuts could therefore be made in these functions, with little strategic risk. But the company cut costs across the board, and just six months later, technology and operations were lobbying hard to bring in new staff to take on an “uncontrollable workload,” while substantial duplication remained in HR and IT." (Moi ici: o corte nos custos realizado sem pensamento estratégico, procurando ser justo e equitativo. Pero todavia, já deviamos ter aprendido com o Rei Lear que a vida não é justa nem injusta, a vida é a vida. Cortar nos custos não pode ser guiado pela justiça! Uau, como esta última frase pode ser mal interpretada!!! Cortar nos custos tem de ser uma questão de estratégia!)

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"We suggest a better way: companies should start any cost-cutting initiative by thinking through whether they could restructure the business to take advantage of current and projected marketplace trends (for instance, by exiting relatively low-profit or low-growth businesses) or to mitigate threats, such as consolidating competitors. An important part of the analysis is to understand a company’s financial situation and the range of potential outcomes under a number of different external economic scenarios. Second, within the resulting strategy, take time to understand which activities drive value—in the public and nonprofit sectors, a good proxy might be mandated outcomes, such as the number of workers, health metrics, or school performance—and which activities do or could make the organization competitively distinctive. Organizations should invest in value-creating activities and cut costs in others while meeting clear financial goals in a set time frame." (Moi ici: This is the answer, estratégia de criação de valor, realizar os cortes nos custos orientado pela estratégia de criação de valor. Quais são as áreas onde podemos e queremos fazer a diferença? Nessas temos de continuar a investir, parar é definhar e iniciar o processo de corrosão da imagem da empresa na mente dos clientes-alvo. Nas outras áreas, naqueles processos que não são críticos para a execução estratégica, aí sim, realizar os cortes nos custos. Exactamente, estava em Vouzela quando, há anos, escrevi este texto no carro sobre os processos críticos e os de contexto (parte I, parte II e parte III)

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Trecho retirado de "A better way to cut costs".

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Da direita á esquerda...

"Politicians force taxpayers to pony it up -- just as the services rendered for a pimp's customers are rendered not by that pimp personally, but by the ladies under his charge. The pimp pockets the bulk of each payment; he's pleased with the transaction. His customer gets serviced well in return; he's pleased with the transaction. The only loser is the prostitute forced to share her precious assets with strangers whom she doesn't particularly care for and who care nothing for her.
Also like the ladies under pimps' power, taxpayers who resist being exploited risk serious consequences to their persons and pocketbooks. Uncle Sam doesn't treat kindly taxpayers who try to avoid the obligations that he assigns to them. Government is a great deal more powerful, and often nastier, than is the typical taxpayer. Practically speaking, the taxpayer has little choice but to perform as government demands.

So to call politicians "whores" is to unduly insult women who either choose or who are forced into the profession of prostitution. These women aggress against no one; like all other respectable human beings, they do their best to get by as well as they can without violating other people's rights.

The real villains in the prostitution arena are those pimps who coerce women into satisfying the lusts of strangers. Such pimps pocket most of the gains earned by the toil and risks involuntarily imposed upon the prostitutes they control. No one thinks this arrangement is fair or justified. No one gives pimps the title of "Honorable." Decent people don't care what pimps think or suppose that pimps have any special insights into what is good or bad for the women under their command. Decent people don't pretend that pimps act chiefly for the benefit of their prostitutes. Decent people believe that pimps should be in prison.

Yet Americans continue to imagine that the typical representative or senator is an upstanding citizen, a human being worthy of being feted and listened to as if he or she possesses some unusually high moral or intellectual stature.

It's closer to the truth to see politicians as pimps who force ordinary men and women to pony up freedoms and assets for the benefit of clients we call "special-interest groups.""

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Vou-me lembrar deste postal muitas vezes, infelizmente. Como os contribuintes líquidos (os que entregam mais em impostos do que recebem em salários, pensões e subsídios) já estão em minoria, e como os políticos procuram a maioria dos votos...

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Retirado daqui