De liana em liana

A vida empresarial é este saltar de liana em liana sem pôr os pés no chão. Quem acredita que a liana actual (estratégia) é eterna ou morre, ou pede um apoio, ou uma protecçãozinha ao papá-estado.

Primeiro algo para contextualizar. Uma citação escrita aqui em 2007:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

…

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.

…

We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Agora, dois artigos que encontrei na imprensa recentemente.

Primeiro, no último Dinheiro Vivo, o artigo "8beaufort. Hamburg Lonas de velas velhas ganham nova vida em sapatilhas". O que retiro dele?

Clientes-alvo - um nicho de mercado:

• A 8beaufort. Hamburg actua no nicho do calçado sustentável, com um foco em consumidores conscientes das questões ambientais. A marca diferencia-se ao utilizar velas de barcos recicladas para criar as suas sapatilhas, posicionando-se no segmento premium de calçado ecológico.

Vantagens competitivas:

• A principal vantagem competitiva é o foco na sustentabilidade, usando velas descartadas e coletes salva-vidas para fabricar produtos únicos, o que ajuda a reduzir o desperdício e a poluição marinha.
• A fabricação em Portugal reforça o compromisso da marca com a redução da pegada de carbono, já que evita o envio de materiais para a Ásia e cria uma cadeia de produção mais eficiente.
• O uso de lonas de velas e outros materiais reciclados oferece aos clientes um produto exclusivo, com uma história de impacto ambiental positivo, o que pode atrair consumidores premium dispostos a pagar preços mais altos (159 a 249 euros).
• A marca procura afirmar-se como uma escolha sofisticada para consumidores que buscam produtos sustentáveis e de alta qualidade.

Riscos:

• A marca depende da aceitação dos consumidores no mercado de calçado sustentável, que, embora em crescimento, ainda pode ser limitado em comparação com mercados tradicionais de moda.
• O posicionamento premium pode limitar a base de consumidores, especialmente em tempos de crise económica.
• A recolha de materiais reciclados, como as velas, pode ser um desafio em termos de consistência no fornecimento. A dificuldade em obter matéria-prima suficiente ou de qualidade pode afectar a produção.
• O mercado de moda sustentável tem atraído cada vez mais marcas, o que pode aumentar a competitividade e pressionar a 8beaufort.Hamburg a continuar a inovar para se diferenciar.

Acerca dos clientes-alvo recordo o que escrevi relativamente à APICCAPS. Eu aposto nisto:

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez."

A APICCAPS aposta nisto:

"Para não concorrer pelo preço baixo, as fábricas portuguesas terão de assegurar encomendas de gama alta, moda e luxo, ou gamas específicas como o calçado técnico. Para isso, é fundamental ter capacidade de resposta a grandes encomendas. O que, por sua vez, obriga a repensar a forma como se trabalha." 

Isto faz-me lembrar o Mario Draghi e o seu "Whatever it takes", mas o anónimo da província sou eu. Ninguém quer falar do "encolhimento". 

O outro artigo encontrei no WSJ, "This Garment Maker Is Finding New York Manufacturing Is Back in Style". Pensei nas empresas de vestuário portuguesas que estão a ter um ano negativo a nível de exportações, e nos potenciais concorrentes que estão a conquistar o mercado de proximidade (nearshoring). Claro que quando não se olha para o contexto ... acredita-se que o que nos trouxe até aqui, continuará a levar-nos até ao fim do arco-íris. E não é só quota de mercado, mas também margens e preços.

A Ferrara Manufacturing sediada em New York é uma empresa de vestuário focada numa estratégia de nearshoring e fabricação local, concentrando-se na produção de roupas nos Estados Unidos, tanto para marcas quanto para contratos militares. A empresa busca capitalizar a crescente procura por produtos fabricados localmente, impulsionada por preocupações com cadeias de fornecimento globais, com sustentabilidade e com condições de trabalho.

Nicho de mercado - A empresa actua em dois nichos principais:

• Produzir peças de luxo, como casacos de caxemira, para consumidores que valorizam a produção local e a qualidade premium.
• Contratos militares e produtos "made in America": A Ferrara Manufacturing também serve o mercado de produtos militares dos EUA e de exportação para países como Japão e Coreia do Sul, onde há procura por itens únicos e feitos nos Estados Unidos.

Vantagens competitivas:

• A produção doméstica torna a empresa uma escolha atraente para marcas que buscam diminuir riscos associados a longas cadeias de fornecimento internacionais e a reduzir tempos de entrega.
• A empresa destaca-se ao oferecer uma cadeia de produção transparente, com benefícios para os trabalhadores, o que vai ao encontro das exigências das marcas que querem mostrar responsabilidade social.
• Além do mercado interno, a Ferrara Manufacturing possui uma vantagem competitiva ao servir consumidores no exterior, especialmente no Japão e na Coreia do Sul, que valorizam e estão dispostos a pagar por produtos exclusivos feitos nos EUA.
• O fornecimento para o sector militar oferece estabilidade e um fluxo constante de receita, diferenciando a Ferrara de empresas que dependem exclusivamente do mercado de consumo

Riscos:

• Fabricar nos EUA tem custos mais altos em comparação com a produção em mercados com mão de obra mais barata. Isso pode impactar a competitividade de preços, especialmente no mercado de consumo em massa.
• A empresa depende fortemente de dois nichos: produtos premium e contratos militares. Qualquer retracção na procura  por produtos de luxo ou mudanças nos contratos governamentais pode impactar as suas receitas.
• A procura crescente por transparência e sustentabilidade, embora seja uma vantagem competitiva, também pode pressionar a empresa a manter altos padrões, o que pode aumentar os custos e reduzir a margem de lucro.
• A produção premium pode ser afectada por flutuações económicas que impactem o poder de compra dos consumidores, tanto nos EUA quanto nos mercados internacionais.

Ontem, na minha leitura matinal de "Unreasonable Hospitality" de Will Guidara fixei esta frase de Jay-Z: 

“I believe you can speak things into existence.”

O futuro é construído sobre oportunidades, não sobre cortes nos custos. Reduzir custos pode comprar algum tempo, mas é a capacidade de identificar e agir sobre novas possibilidades que garante crescimento e sustentabilidade. O mundo empresarial está em constante transformação; o sucesso pertence àqueles que estão atentos ao contexto e preparados para inovar. Ficar preso à estratégia actual é o mesmo que ficar para trás. 

Não percamos as oportunidades que emergem – olhemos para o mercado e para os desafios como portas para o futuro, não como muros ameaçadores.

A frase de Jay-Z é importante porque o futuro não é intrinsicamente bom ou mau, é o que a nossa cabeça faz dele. Se ele mete medo, de certeza que vai ser mau.

Curiosidade do dia

Em vez de saltar para a carruagem só porque sim, recomendo para reflexão:

Já agora, a propósito de um relatório com 400 páginas:

If your deck is 95 pages long, you haven't figured out the problem or even how to think about it. https://t.co/v4P3X1GO5j

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) July 13, 2024

Cuidado com a centralização socialista.

🇪🇺🇵🇹 O MINUTO LIBERAL ESTÁ DE VOLTA

João Cotrim Figueiredo entrega o minuto liberal no Parlamento Europeu:

O relatório Draghi é lúcido, corajoso e inteligente e não é para ficar na gaveta, tem de se reformar a Europa.

A História não nos perdoará se não formos lúcidos e… pic.twitter.com/xwd5m9KauI

— Iniciativa Liberal (@LiberalPT) September 18, 2024

O que estará na cabeça de Cotrim Figueiredo quando profere a palavra "reformar"? Terá coragem para falar contra os milhões gastos a proteger incumbentes na agricultura e indústria?

Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Curiosidade do dia

Em 1985 houve umas eleições legislativas ganhas pelo PSD de Cavaco Silva. Nessas eleições o PS foi liderado por Almeida Santos. O mote, a frase da campanha socialista nunca mais me saiu da cabeça:

"Juntos, vamos conseguir"

Sou mesmo antigo para me lembrar destas cenas ... 

Foi esta frase que a minha mente cínica murmurou quando viu o infográfico abaixo:

Não se admite, estamos num humilhante quinto lugar, podíamos ao menos tentar chegar ao top 3. 

Julgo não errar quando digo que Almeida Santos depois de dizer o "Juntos vamos conseguir" costumava acrescentar "Estou certo, junto vamos conseguir"

Unreasonable hospitality - parte II

""All it takes for something extraordinary to happen is one person with enthusiasm."

...

Let your energy impact the people you're talking to, as opposed to the other way around."

O trecho que se segue fez-me lembrar alguns empresários de PMEs que aprenderam esta lição há uns anos:

"Randy also instilled in us a sense of ownership by finding ways to demonstrate his faith in our judgment.

"You okay if I get out of here a little early?" he'd ask, tossing me the keys to the front door. As a twenty-two-year-old, I was thrilled to be left in charge. If the boss was gone, then I was the boss-which is why I worked harder when Randy was gone than when he was there.

More important, I never forgot how much his trust meant to me, which is why developing a sense of ownership in the people who worked for me would become a priority for me as soon as I was the one tossing the keys."

Um momento de silêncio pelas PMEs que este estudo revela:

"a "cult" is what people who work for companies that haven't invested enough in their cultures tend to call the companies that have."

Paro aqui porque a próxima citação merece um postal isolado. 

Trechos retirados de "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Parte I.

Curiosidade do dia

No DN de hoje encontrei esta figura sobre estatística na origem dos incêndios:

Resolvi pedir ao chatGPT que me desse estatística equivalente na Califórnia:

"Summary of Causes (in California):

• Power lines: 20-30% (varies by year) 
• Campfires: 5-10%
• Cigarettes: 5-10%
• Arson: 10-20%
• Lightning: 5-15%"

Power lines? Isso não é assunto por cá. Interessante.

"Power lines: Faulty or downed power lines are responsible for a significant portion of California wildfires. For example, PG&E (Pacific Gas and Electric Company) was found responsible for the 2018 Camp Fire, the deadliest fire in California history.

Equipment use: Tools or vehicles that create sparks, such as lawnmowers or chainsaws, often ignite dry vegetation. Equipment use is a frequent cause of wildfires, especially in rural areas.

Campfires: Unattended or poorly extinguished campfires can spread quickly in dry conditions, leading to large-scale wildfires.

Cigarettes: Discarded cigarettes are a cause of smaller but still significant wildfires.

Arson: Arson is responsible for a percentage of California wildfires, although it's less common than accidental causes. In 2017, approximately 20% of wildfires in California were attributed to arson."

Unreasonable hospitality - parte I

Como escrevi aqui há dias, comecei a ler "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Um livro sobre a vida que levou o autor até ao sucesso do seu restaurante. Está a ser uma leitura cheia de surpresas. Aqui e ali pequenas pérolas aplicáveis a qualquer negócio.

Por exemplo:

""Service is black and white; hospitality is color."

"Black and white" means you're doing your job with competence and efficiency; "color" means you make people feel great about the job you're doing for them. Getting the right plate to the right person at the right table is service. But genuinely engaging with the person you're serving, so you can make an authentic connection - that's hospitality.

...

We had a radical idea of the guest experience, and our vision was unlike any other. "You're not being realistic," someone would invariably tell us every time we contemplated one of our reinventions. "You're being unreasonable."

... 

no one who ever changed the game did so by being reasonable. ... you need to be unreasonable to see a world that doesn't yet exist."

Ao reler estes trechos recordo algo que comentei aqui há uns anos, sobre o lado negativo de ser razoável, de ser competente e eficiente: Every visit customers have to make ...

Por exemplo:

""People will forget what you do; they'll forget what you said. But they'll never forget how you made them feel."

...

When you work in hospitality - and I believe that whatever you do for a living, you can choose to be in the hospitality business—you have the privilege of joining people as they celebrate the most joyful moments in their lives and the chance to offer them a brief moment of consolation and relief in the midst of their most difficult ones.

Most important, we have an opportunity - a responsibility - to make magic in a world that desperately needs more of it."

Ao reler estes trechos recordo uma metáfora que já usei aqui no blogue, a dos Muggles: Temer o pior sempre que os Muggles se metem.

Agora um trecho sobre estratégia e clientes-alvo:

"Don't Try to Be All Things to All People

Speaking of reviews and criticism - I read it. All of it. Every word (with the exception of most comment sections).

I'm always interested in what others, and not just the esteemed critic from The New York Times, think about what we're doing. If your business involves making people happy, then you can't be good at it if you don't care what people think. The day you stop reading your criticism is the day you grow complacent, and irrelevance won't be far behind.

But I don't change something every time one or two people say they don't like something - maybe not even if a lot of them don't like it! If you try to be all things to all people, it's proof that you don't have a point of view - and if you want to make an impact, you need to have a point of view.

Restaurants are creative pursuits. [Moi ici: Igualzinho para as PMEs industriais] As with most creative endeavors, there's no clear right or wrong. The choices you make are always going to be subjective, a matter of opinion.

What criticism offers you, then, is an invitation to have your perspective challenged — or at least to grow by truly considering it. You might stick with a choice you've been criticized for or end up somewhere completely different. The endgame isn't the point as much as the process: you grow when you engage with another perspective and decide to decide again."

Por exemplo, esta semana dei mais um webinar. No final cerca de um terço dos assistentes teve a generosidade de deixar uma avaliação. A larga maioria deu uma avaliação muito positiva. Um dos participantes numa escala de 1 a 10 avaliou o webinar com um ... 2 e acrescentou o seguinte comentário: "The webinar was for juniors, and the points mentioned were logical comment scenes". OK, o comentário era de alguém que não se enquadrava na audiência-alvo. Faz sentido fazer alguma alteração por causa disso? Nope.

Sem saber quem são os clientes-alvo surge a esquizofrenia, a falta de espinha e o curto-prazismo.   

Curiosidade do dia

If you want to fix a broken system, you have to pull money OUT, not put more money IN.
If you put more money IN, the system interprets it as a reward and uses the money to become even more broken.
We get this for businesses. We forget it for nonprofits and governments. 🤔

— Marc Andreessen 🇺🇸 (@pmarca) September 26, 2024

Nunca esqueço Spender, O intervencionismo ingénuo (parte II). E acrescento:

"Ministers from central and eastern Europe have accused Mario Draghi of bringing an "old Europe" mindset to his proposals to boost EU competitivencss, saying his findings overlooked thc continent's most dynamic economies. Officials in Latvia, Poland and the Czech Republic claimed the former Italian prime minister had been over-reliant on expertise from the EU's older member states, which skewed his conclusions and underplayed their priorities.

...

The complaints over alleged bias reflect long-standing concerns in countries that joined the EU in 2004 about second-tier treatment in policymaking. Ignacy Niemczycki, a Polish deputy minister for the economy, said Warsaw would push to liberalise the single market for services and for so-called cohesion spending to close the economic gap between regions.

Niemczycki said Draghi's report should be treated as "just the beginning" of a profound reform debate involving all member states.

...

Danuse Nerudová, a Czech economics professor and MEP, said having transitioned from communism, the region knew "what works and what doesn't in terms of competitiveness".

"Many countries in what we call 'old Europe' lack a competitive model and are still operating within frameworks that, in some cases, were created in the 1940s and have barely changed since," she added."

Trecho retirado do artigo, "Draghi accused of having old Europe' mindset", do passado dia 27 de Setembro.

A parte que falta

"Ao mesmo tempo, quando uma empresa tem lucro, ela vai atrair a atenção de outras empresas e potenciais empresários, que querem, também eles, ter lucro. Eles vão aprender o que ela faz bem, corrigir o que ela faz mal e pagar mais em salários para atrair os seus trabalhadores. A empresa vai reagir, e todos eles vão competir em busca deste lucro. Em última instância, elas vão baixar os preços, a forma clássica de roubar clientes à concorrência. Desde que haja lucro, uma delas pode cobrar um pouquinho menos e capturar parte desse lucro. Neste processo dinâmico e fervilhante o resultado final é que o lucro tende a desaparecer.

...

A busca determinada e obsessiva da empresa pelo lucro converte-se na proteção desse lucro. Se ela conseguir impedir que outros entrem no seu mercado, se ela sabotar as suas tentativas de inovar, se ela convencer governantes a bloquearem a entrada de concorrentes com regulamentos e licenças, então ela vai conseguir manter o seu lucro. Gastar recursos para impedir a pressão insuportável da concorrência é um desperdício da perspetiva da sociedade, mas vale a pena da perspetiva do empresário. O paradoxo do lucro vem com outro paradoxo: o maior inimigo do capitalismo são os capitalistas."

No primeiro trecho o autor retrata bem aquilo a que eu chamo aqui de "a doença anglo-saxónica". Por exemplo em Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia. 

No segundo trecho o autor refere aquilo que na blogosfera já foi classificado. Por exemplo em A minha primeira lei sobre a concorrência?

É claro que o autor escreveu o texto para suportar a sua ideia sobre problemas na União Europeia, não necessariamente para ser exaustivo sobre o tema. Aqui e agora, com outro propósito, posso acrescentar: não esquecer a destruição criativa, a pior coisa que pode acontecer num mercado de cronies onde os "suspeitos habituais" operam é aparecerem actores novos com "truques" completamente diferentes e que acabam por seduzir os clientes, mesmo com produtos mais caros. O cronyism refere-se a uma situação em que indivíduos em posições de poder favorecem os seus amigos, associados ou apoiantes (companheiros), dando-lhes empregos, contratos ou outras vantagens, independentemente das suas qualificações. O cronyism não gosta deste tipo de outsiders.

O texto descreve como a competição incessante tende a reduzir os lucros das empresas, descrevendo um ciclo onde as empresas competem para atrair trabalhadores e baixar preços, o que leva à erosão dos lucros.O texto também critica a tendência das empresas em proteger os seus lucros, mesmo que isso envolva práticas anticompetitivas, como influenciar regulamentação ou bloquear a entrada de novos concorrentes. Contudo, uma falha importante no texto é a falta de consideração da "destruição criativa", um conceito central da teoria económica de Joseph Schumpeter.

Schumpeter argumenta que o verdadeiro motor do capitalismo não é apenas a competição tradicional, mas a destruição criativa, onde inovações rompem os mercados existentes, eliminam empresas ineficientes e criam novas oportunidades de lucro. Isso significa que, mesmo quando empresas estabelecidas tentam proteger os seus lucros e bloquear a concorrência, forças disruptivas inevitavelmente emergem para quebrar esses equilíbrios, seja por meio de novas tecnologias, modelos de negócio inovadores ou mudanças radicais nas preferências dos consumidores.

Sempre que uma Efacec ou uma TAP é salva com dinheiro dos contribuintes, além dos gatinhos que morrem, temos valor a ser destruído, produtividade a ser baixada. DEIXEM AS EMPRESAS MORRER, CARAGO!

Trechos retirados do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 27 de Setembro, na crónica de Ricardo Reis intitulada "A busca do lucro". 

Curiosidade do dia

Eu sei que as câmaras municipais não têm dinheiro, têm-no todo reservado para coisas que eu, na minha pequenez, acho não tão prioritárias, como queimar fogo na passagem de ano, ou organizar passeios a Almeirim para comer sopa da pedra, ou fomentar cursos em temas que não lembra ao diabo, ou pagar a organização de festivais e a participação de bandas pagas a peso de ouro (basta ouvirem no final de uma missa, o padre a listar o quanto pagou a cada conjunto musical, aos bombos e ao fogo na festa da padroeira da paróquia).

Portanto, as câmaras municipais não têm dinheiro, porque se tivessem ... 

Em Junho passado a ilha de Capri teve de bloquear a chegada de turistas por falta de água potável, entretanto nas ilhas ao lado:

"On Capri's neighbouring islands of Ischia and Procida, however, new monitoring technology designed to spot water leaks kept the leakage rate closer to 20%. Xylem, an American firm, first began monitoring the pipes that connect the islands with the mainland in 2019 using its "SmartBall" and "Sahara" systems. The SmartBall is a tennis-ball size tool that travels through water pipes freely, whereas Sahara is tethered. Both come with acoustic sensors to identify the distinctive hissing sound of a leak, and GPS connectivity to pinpoint exactly where they are. Subsequent repairs to cracks identified by Xylem saved Ischia 50 litres of water per second, equivalent to a third of the island's consumption. Such methods could have similarly dramatic consequences elsewhere."

O artigo é um autêntico desfile de tecnologias e startups dedicadas a resolver o problema. BTW, aqui um cheirinho do que vai acontecer ao dinheiro no programa do Draghi:

"Governments' efforts to ring-fence funding for water infrastructure will help. The EU has made €12.6bn ($14bn) available to member states to this end under several schemes, including the Recovery and Resilience Facility, a post-covid programme that runs until the end of 2026. Similar funds exist in America and Britain."

O dinheiro vai ser gasto, mas nada vai mudar. 

Gráfico e trecho retirado de "New technologies can spot pesky leaks in water pipelines" na revista The Economist.

Preocupante

"As pequenas e médias empresas (PME) avaliam ou não o ambiente de negócios para explorar melhorias na operação? Fazem ou não ajustes no serviço e no pós-venda? E antecipam alterações legais e oportunidades futuras? Um estudo da Nova SBE sobre o impacto da educação no crescimento e produtividade das PME em Portugal, que abrange mais de 5 mil participantes do programa Voice Leadership Initiative, mostra que as PME vão a meio caminho: pouco mais de 10% afirmam que implementaram rotinas de forma consistente com vista a inovar e melhorar a competitividade, cerca de 30% aplicaram rotinas simples e à volta de 15% fizeram-no apenas de forma exploratória. Há, portanto, mais de 40% que nada fizeram nesse sentido. 

...

O estudo conclui ainda que 33% das empresas não usam ou usam muito pouco análises de dados para tomar decisões importantes na empresa. A maioria, no entanto, tira partido de alguma forma: com o uso de tendências e comparações entre períodos de tempo (a situação em que mais PME se encontram), a utilização de estatísticas resumidas, a existência de painéis em tempo real ou a análise personalizada solicitada por decisores. Além disso, 40% das empresas questionadas não fizeram qualquer campanha de publicidade e marketing no último ano."

Lê-se isto e fica-se com uma ideia do que pode estar por trás de:

"faltam medidas de incentivo ao aumento da produtividade" 

 Recordo mais uma vez aquela noite em que Cavaco desistiu de ser primeiro-ministro.

Trechos retirados do artigo "Muitas PME ainda não têm rotinas para inovar" publicado no JdN de ontem.

Curiosidade do dia

Kobayashi Maru é um cenário fictício do universo "Star Trek", concebido especificamente como uma simulação de treino sem hipótese de vitória para os cadetes da Starfleet Academy. O exercício testa a forma como os futuros comandantes respondem a uma situação em que não existe qualquer possibilidade de sucesso, apresentando um cenário no-win envolvendo uma nave civil, a Kobayashi Maru, em território inimigo.

O objetivo do cenário Kobayashi Maru é avaliar a tomada de decisão, a liderança e a capacidade do cadete para lidar com o fracasso quando confrontado com probabilidades impossíveis. 

Foi disto que me lembrei ao ler mais um excelente texto de Janan Ganesh, "The end of the popular politician", no FT de ontem:

"Last April, I wrote that Britain's soon-to-be-elected Labour government would be disliked in "no time". "No time" meant six months or thereabouts. Apologies for the naïveté.

Keir Starmer's approval rating has dropped 45 percentage points in little over two months. His crime? Well, there has been a hint of financial sleaze, though on a scale so small as to bring home the relative innocence of British politics.

...

If this seems a cynical analysis, look around the West: popular leaders are rare, and it would be some coincidence if it was their own incompetence at fault in each case.

...

The one constant is us. Starting around a generation ago, public opinion became less and less appeasable. It is hard to attribute this to any governmental failure. [Moi ici: Não sei se compro todo o argumento. Imagino facilmente um arquétipo qualquer catalogado por Senge. Os eleitores são assim, e por isso os políticos são assado. Ao serem assado os políticos fazem as pessoas assim... Camões e a fraca gente por causa de líderes fracos e vice versa. A questão importante, porquê querer ganhar o poder se depois não se podem aplicar políticas próprias? A não ser as financiadas por Bruxelas, ou pelos Soros desta vida.]

...

All these electorates have passed through a human lifetime of peace and non-catastrophic economic performance since 1945. The ultimate result of that glorious feat is that we are harder to please."

Vivemos o tempo incipente dos "47 dias"

O mastim dos Baskerville

Depois de ""empresas que não há" - espero que seja um bom sinal", aqui vai outro sinal:

"Baixar o IRC é uma necessidade absoluta. Na Irlanda é de 12,5% há várias décadas; por cá, com todas as alcavalas, ultrapassa os 30%. Para pagar salários altos necessitamos de empresas intensivas em capital físico e em capital humano, mas com este nível de imposto sobre os lucros elas não vão aparecer.

...

Baixar o IRC não é para beneficiar as grandes empresas que existem na nossa economia (o que também acontecerá), mas para atrair mais e mais sofisticados investimentos para a nossa economia. [Moi ici: É assim tão difícil de perceber isto?] Os tais que pagam salários altos.

Porque é que Portugal não está a ser inundado com grandes projectos internacionais? Estamos longe da guerra, temos estabilidade política (não confundir com estabilidade governamental), excelentes infraestruturas físicas, o inglês é falado de forma generalizada, temos excelentes faculdades de engenharia, medicina, gestão, arquitectura… O que nos falta? Falta uma justiça que funcione com celeridade, nomeadamente, nos tribunais administrativos. Mas sobre este problema pouca competência tenho. Falta ainda um ambiente fiscal competitivo, claro e previsível. O IRC tem de ser mais baixo para atrair investimentos internacionais que pagam salários altos.

Portugal é uma pequena região na União Europeia, com total mobilidade de investimentos e de capital. Deste modo, os países concorrem para atrair bons projectos internacionais e a arma fiscal é uma delas. Vontade de baixar sustentavelmente o IRC é uma prova de bom senso e é absolutamente necessária."

Mais gente a reparar no silêncio das mastins dos Baskervile... interessante. Vivemos o tempo incipente dos "47 dias", há que ter paciência e dar tempo ao tempo.

Como a história do lago e dos nenúfares.

Num lago, há uma mancha de nenúfares. Todos os dias, a mancha duplica de tamanho. Se a mancha levar 48 dias a cobrir o lago inteiro, quanto tempo demoraria a mancha a cobrir apenas metade do lago?

47 dias incipientes e, depois, de repente...

Trechos retirados de "IRS, IRC em 2025 e seguintes"

Curiosidade do dia

 Aqui vai o meu lado cínico.

 "A CIP - Confederação Empresarial de Portugal está desiludida com as negociações bilaterais que tem mantido com o Governo e não assinará um novo acordo de rendimentos se se mantiverem as linhas atuais no texto final, apurou o Jornal Económico (JE) de fonte próxima das negociações.

A maior confederação empresarial portuguesa considera que a proposta governamental é "manifestamente insuficiente", porque faltam medidas de incentivo ao aumento da produtividade e é isso que vai sublinhar na reunião desta quarta-feira, 25 de setembro, da Comissão Permanente de Concertação Social (CPCS)."

O que é que a CIP quer?

Quer medidas de incentivo ao aumento da produtividade? O que é isso? Quer que seja um governo a dizer-lhe como é que se aumenta a produtividade? Quer que seja um governo a criar-lhe condições para que apanhem uma boleia para aumentar a produtividade? Lembro-me logo de dois expoentes desse peditório em Portugal:

• Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX) - Ferreira de Oliveira
• Ignorância minha - Pires de Lima

Não são as empresas que deviam fazer tudo e um par de botas para aumentarem a sua produtividade? Precisam de incentivos do governo?

Depois de quase 40 anos ainda querem mais apoios em programas de formação e desenvolvimento de competências dos trabalhadores? E o salto de produtividade que Portugal precisa será dado pelos trabalhadores? Será dado pela exploitation do modelo de negócio actual? Boa sorte! Podem enganar outros, a mim não me enganam.

Querem introduzir modelos de trabalho mais flexíveis, como horários ajustaveis e teletrabalho? E o salto de produtividade que Portugal precisa será dado pela exploitation do modelo de negócio actual? Boa sorte! Brinquem e ainda apanham com a semana de 4 dias.

Querem um ambiente de trabalho mais seguro e confortável, promovendo a saúde e bem-estar dos trabalhadores, para resultar em menos ausências e maior motivação, reflectindo-se na produtividade? E isso é papel do governo? E o salto de produtividade que Portugal precisa será dado pela exploitation do modelo de negócio actual? Boa sorte! 

Querem incentivos fiscais para a aquisição de novas tecnologias e a modernização de equipamentos? Ou apoios financeiros à pesquisa e o desenvolvimento dentro das empresas para criar novos produtos, processos mais eficientes, e tecnologias inovadoras? O que vai acontecer de diferente agora que não aconteceu nos últimos 40 anos?

Há uma citação que recordo muitas vezes acerca de António Costa e da direita:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

Julgo que a CIP está com o mesmo problema da direita.

Em mim há duas personalidades, o Carlos consultor e o Carlos cidadão. Os governos de turno estão numa de Carlos cidadão: sabem qual é a medida para incentivar o aumento da produtividade? O aumento do salário mínimo!!!

Quem aguenta, aguenta, quem não aguenta sai fora. Eu faço um desenho:

Trecho retirado de "CIP desiludida com Governo recusa acordo de rendimentos" 

E agora, algo de completamente diferente

Por essa Europa fora não faltam os casos de empresas com nome que estão a cortar pessoal ou mesmo a fechar. Hoje li que a Akzo Nobel pretende cortar a sua força de trabalho em 5%.

Por isso, sublinho aqui uma notícia positiva. A JCB, empresa inglesa de máquinas para construção, reportou um crescimento do lucro antes de impostos em 44% e das vendas em 14%, apesar de um declínio global nos mercados de máquinas de construção e agrícolas.

Teve um bom desempenho no mercado americano e indiano, que mais do que compensou a evolução negativa na Europa.

A JCB tem continuado a investir fortemente em novos produtos e tecnologias, como o desenvolvimento de motores de combustão a hidrogénio e máquinas inovadoras para responder a necessidades globais específicas. Este foco na inovação mantém a JCB competitiva e atractiva no mercado. A empresa tem uma tradição de um balanço de contas sólido, sem dívida, o que proporcionou estabilidade financeira e permitiu o reinvestimento em oportunidades de crescimento, mesmo durante condições de mercado mais desafiantes.

"This is a sparkling performance from JCB which over the years has retained earnings and reinvested in the business, making it highly resistant to the cyclical nature of the construction equipment business." [Fonte]

 

Curiosidade do dia

No JN de hoje:

"Governo quer salário mínimo a subir para 870 euros em 2025"

Quando o salário mínimo cresce acima da produtividade, os custos laborais aumentam sem uma compensação equivalente na produção. Isso pode reduzir a competitividade das empresas, especialmente em sectores que dependem de trabalho intensivo e têm margens de lucro menores. Empresas com dificuldades em absorver os custos adicionais podem reduzir a contratação, cortar investimento ou, em casos extremos, fechar. 

Se a intenção do governo for a de fechar empresas, é uma opção política legítima. Não venham é a seguir propor medidas dignas do país do Chapeleiro Louco.

Recordar a regra #1 de Deming: Constância de propósito ao qual Sowell contraporia com cinismo "Most thinking stops at stage one"

Atenção às setas (parte I)

Recomendo a leitura de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.

"DefenseCo.'s experience in preparing for the future exposes two traps in the traditional process of strategic planning. The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. The typical annual planning process is often just a mechanistic budgeting exercise. The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business.

Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

If the first trap is about getting stuck in the present, the second trap is about getting stranded in the future."

É olhar para o esquema de Ackoff ...

 ... e só considerar a seta do presente a caminho do futuro.

E o impacte das alterações políticas, económicas, tecnológicas, sociais, demográficas?

Na semana passada estava a conversar com alguém do mundo dos moldes, mundo em Portugal muito ligado ao sector automóvel. No Sábado passado li no Twitter que a VW pensa despedir 30 mil trabalhadores, a Deutsche Telekom anunciou planos para despedir cerca de 3 mil funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5,6 mil empregos num total potencial de até 17 mil despedimentos. A Siemens Energy planeia cortar 4,1 mil empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Li também que a Opel planeia despedir 4 mil trabalhadores, embora não tenha encontrado mais artigos a corroborar tal informação.

Se apenas considerarmos a seta branca da figura:

• Como antecipar alterações profundas? Por exemplo, fabricar ou vender cadeiras eléctricas e nunca considerar os exoesqueletos.
• Como evitar continuarmos a combater a última guerra quando afinal já estamos numa outra? Ou seja, o que resultou até agora vai deixar de resultar.
• Como perceber que algumas tendências do passado deixaram de ser relevantes? E que outras, até agora mudas ou quase, começam a emergir e a ganhar peso?

As empresas que se concentram apenas nas acções planeadas (Seta Branca) podem acabar por reagir constantemente às mudanças em vez de moldarem proactivamente as suas respostas. Esta postura reactiva pode resultar na perda de oportunidades estratégicas e numa posição constantemente atrás de concorrentes mais ágeis que adoptam uma visão mais ampla das incertezas futuras. Subestimam-se os riscos e sobrestima-se a eficácia das abordagens tradicionais.

Curiosidade do dia

Todos os dias sinais vermelhos saem da Alemanha:

• Deutsche Telekom: A empresa anunciou planos para despedir cerca de 3000 funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5600 empregos num total potencial de até 17000 despedimentos.
• Siemens: A Siemens Energy planeia cortar 4100 empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Estes cortes representam cerca de 15% da força de trabalho dessa divisão específica da Siemens.
• VW pensa despedir 30000 trabalhadores.
• Car supplier WKW is insolvent - 2000 trabalhadores receiam o despedimento.
• Site closure and job cuts at Schuler - cerca de 500 trabalhadores afectados.

A malta aqui no protectorado, habituada a viver com dinheiro impostado a estes agora desempregados que se prepare...

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Curiosidade do dia

Encontrei no jornal Correio da Manhã na internet este artigo:

O papa Francisco faz-me lembrar o marcelfie, sempre em busca de popularidade fácil.

Leio o artigo e encontro:

"O Santo Padre defende que são necessários mais impostos sobre os milionários, para que o dinheiro possa ser distribuído “pelos pobres e pela classe média”."

Esta parte é escrita no jornal sem aspas, será uma interpretação da jornalista sobre o que disse o papa?

"“Se essa percentagem tão pequena de bilionários que tem a maior parte da riqueza do planeta for incentivada a dividi-la, ..."" 

Esta parte é escrita no jornal com aspas.

Nunca encontrei nos Evangelhos uma passagem em que Jesus peça mais impostos para que o dinheiro seja distribuído pelos pobres. Encontro sim muitas passagens em que Jesus pede a pessoas concretas que distribuam o seu, sublinho o seu, dinheiro pelo pobres.

• Mateus 19:21 - Jesus diz ao jovem rico: "Se queres ser perfeito, vai, vende o que tens, e dá-o aos pobres, e terás um tesouro no céu; depois, vem, e segue-me."
• Lucas 12:33 - "Vendei os vossos bens e dai esmolas; fazei para vós bolsas que não se envelheçam, tesouro nos céus que nunca se acabe, onde não chega ladrão e a traça não rói."
• Lucas 19:8 - No episódio de Zaqueu, após a sua conversão, ele diz: "Senhor, metade dos meus bens dou aos pobres, e, se em alguma coisa tenho defraudado alguém, restituo quatro vezes mais."
• Actos 4:34-35 - "Não havia, pois, entre eles necessitado algum, porque todos os que possuíam terras ou casas, vendendo-as, traziam o preço do que fora vendido e o depositavam aos pés dos apóstolos. E repartia-se a cada um, segundo a sua necessidade."

Caridade com o dinheiro dos outros é refresco.

E por cá, temos esta tradição?

Há dias estava a folhear a revista Newsweek por causa do artigo "World's Most Trustworthy Companies" e a reparar na quantidade de empresas sedeadas na Suíça que fazem parte da lista mundial. 

A Suíça é um país com menos de 9 milhões de habitantes.

Entretanto, comecei a ler o livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara onde encontrei o seguinte trecho:

"The 50 Best awards had begun in 2002, but they’d become immediately meaningful in the industry. First of all, they were decided by a jury of a thousand well-regarded experts from around the world. And nobody had ever considered before how the best restaurants on the planet ranked against one another. By doing so, the awards gave these restaurants a push to become even better when they might have been content to rest on their laurels."

Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?

Ainda vamos a tempo?

Curiosidade do dia

Coisas que um arquólogo encontra:

Para reflexão:

It's never a bad time to remind everyone that in 1987, the German Green party opposed electronic record-keeping, digital telephony, ISDN, fiber-optic cables, *and* cable and satellite television. pic.twitter.com/lRffubZrow

— Andrew Hammel (@AndrewHammel1) September 21, 2024

Lembro-me de em Portugal o PS estar contra a abertura da televisão à iniciativa privada e contra a privatização da banca.