"a collection of powerful actors pursuing their agenda" (parte II)

Parte I. 

Os últimos trechos que retiro de "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Ao ler estas linhas lembrei-me logo do exemplo da Jofebar sobre a qual escrevi aqui em:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança ... (parte V) (Janeiro de 2019)

"To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions

...

Think too about potential blocking coalitions those who collectively have the power to say no and how you can avoid having opposition coalesce.

...

Recognize also that relationships and alliances are not the same thing. This is not to say that relationships aren't valuable; they certainly are. However, they are not the sole basis for building alliances because understanding people's agendas and your alignment with them - or lack thereof - is also essential.

...

Defining your influence objectives

The first step in developing your influence is seeking clarity about why you need the support of others.

...

Understanding the key decision-makers 

Armed with a clear understanding of what you're trying to accomplish, you can now focus on whose support is essential and how you will secure it. Start by identifying the alliances you need to build to achieve your objectives. To what extent do you need to gain the support of others over whom you don't have authority?

You may need to explore whether there are exchanges or "deals" you can strike that might help to win people over. Figure 15 summarizes common "currencies" for exchange in organizations, including providing resource or inspiration, confirming higher status, giving personal support and even simply expressing appreciation.

On top of identifying potential exchanges, you need to assess situational pressures, which means understanding the forces that are guiding the key decision-makers because of the context in which they operate. Think in terms of driving and restraining forces. Driving forces push people in the direction you want them to go, and restraining forces are situational reasons they would say no.

...

You will also need to focus on how the people you want to influence perceive their alternatives or choices. What are the options from which they believe they can choose?"

Com base no que escrevi naqueles postais referidos acima:

Objetivos de Influência da Jofebar

   - A Jofebar foca-se em ser uma ferramenta ao serviço dos arquitectos. O objetivo é não apenas fabricar janelas e caixilhos, mas também ser um aliado na concepcção arquitectónica, ajudando os arquitectos a superar limitações de engenharia e materiais.

Intervenientes-chave

   - Os arquitectos são intervenientes-chave, pois a Jofebar procura alinhar-se com as suas necessidades criativas e técnicas.

   - Empreiteiros e donos de obra também são relevantes, pois precisam de prazos cumpridos e custos controlados.

Potenciais Aliados e Razões

   - Arquitectos que valorizam a arte e desejam desafiar limitações de materiais e engenharia podem ser aliados, pois a Jofebar oferece soluções inovadoras que podem atender a essas necessidades.

   - Fornecedores e universidades podem ser aliados, fornecendo know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais.

Potenciais Dificultadores e Razões

   - Arquitectos que preferem soluções simples e padronizadas podem ser dificultadores, pois a Jofebar foca-se em soluções mais complexas e personalizadas.

   - Empreiteiros que se focam principalmente no preço podem ser dificultadores, já que a Jofebar busca diferenciar-se pela inovação, não apenas por preço. 

O que pode ser feito para minimizar o foco de alguns empreiteiros no preço?

Parcerias Estratégicas: Desenvolver parcerias com arquitectos e designers para criar projectos de referência que mostrem o impacte positivo dos produtos Jofebar.

Comunicação Eficaz: Utilizar estudos de caso e testemunhos para destacar os benefícios dos produtos e como eles resolvem problemas específicos do sector.

Formação e Educação: Proporcionar formações ou workshops sobre as vantagens técnicas e estéticas dos produtos, aumentando o conhecimento técnico dos empreiteiros.

Serviço Pós-Venda: Garantir um excelente serviço pós-venda para construir confiança e fidelidade dos clientes, mostrando que o investimento vale a pena.

Já agora, a figura acima, assim como a linguagem destas duas partes, ilustram bem porque prefiro esta abordagem na ISO 9001:

"faster growth must be weighed against the potential harm it creates"

"While sustained profitable growth is a nearly universal goal, it is an elusive one for many companies.

...

And the majority of firms in the top quartile were unable to sustain superior growth performance for more than a few years. ... In our analysis, we found that only about 15% of the companies in the top growth quartile in 1985 were able to sustain their top-quartile performance for at least 30 years.

Over the past two decades, I have tried to understand why some companies are more effective at sustaining growth and what senior leaders can do to navigate the organizational challenges it poses.

...

In my research, I've found that most companies think of growth potential in terms of "demand side" factors: external trends, market share, and other metrics such as total addressable market. These are important, of course, but they are only half the story. Supply-side constraints matter just as much: High demand potential does not translate into profitable growth unless an organization has or can develop the capabilities needed to meet that demand. So a strategic perspective on growth means analyzing the company's sustainable growth rate (considering all resources, not just money) and then thinking through the trade-offs inherent in faster or slower growth. For instance, there may be excellent strategic reasons to grow more quickly (for example, a market where first-mover advantages or network effects are present), but that faster growth must be weighed against the potential harm it creates.

...

The basic question that companies must address is: In which markets do our capabilities and other unique resources (such as brand, customer relationships, reputation, and so on) provide us with a competitive advantage? A scale-focused strategy will tend to revolve around deep, market-specific capabilities. 

Successful scope strategies, in contrast, require the development of broader, general-purpose capabilities and resources that can be leveraged across market segments and lines of business. In some industries, brand equity is the basis for scope expansion."

Trechos retirados de "How Fast Should Your Company Really Grow?" 

"strategy needs to change as the world does"

ONE COLD, HARD truth laid bare by the pandemic is how vulnerable a business can become when strategic foresight and operational flexibility are low on the list of priorities for boards and leadership teams.

...

strategy needs to change as the world does. Over the past 30 years we've lived through a remarkable era of macrostability, characterized by largely peaceful geopolitics, generally falling interest rates, expanding credit markets, and moderate inflation. During that time, five new trends in the business landscape emerged: globalization, capital superabundance, the declining cost of distance, labor superabundance, and, underlying all those, technology-led innovation. Winning companies adapted their organizations to the trends, embracing such mantras as "Move fast" and "Adapt or die" to create enormous amounts of value.

We've now entered a new era in which new rules apply. It's a time of post-globalization, capital rationalization, spatial dispersion, shrinking workforces, and dependence on automation. Meanwhile, technology-led innovation is only accelerating and compounding. In this environment, the intuitions that leaders have developed over the past few decades will cease to be useful-and the shape of opportunity and risk will be entirely different.

If leaders want to continue creating value in the era of volatility, they must still focus on adaptability. But they'll also need to revive strategies that boost investment in two other capabilities that have fallen out of favor in recent years: resilience and prediction. Ultimately, every company will need a strategy that allocates time, resources, and energy to all three capabilities."

Trechos retirados de "How to Succeed in an Era of Volatility"

Luxo nos serviços e criação de valor

Um artigo que muitos deveriam ler, sobretudo os que se queixam do baixo valor acrescentado dos serviços que prestam, "Understanding the Value Process: Value creation in a luxury service context". Colhemos o que semeamos.

O artigo foca-se em três ideias principais:

• A função dos prestadores de serviço vai além da co-criação. As empresas que prestam serviços de luxo fazem mais do que apenas trabalhar com os clientes para criar valor com a interacção. Elas também preparam o terreno para que os clientes tenham uma experiência única e agradável.
• Os clientes também criam o seu próprio valor. O artigo refere que os clientes também ciam valor por conta própria, independentemente do que a empresa faz. Por exemplo, podem gostar da sensação de fazer parte de algo exclusivo ou luxuoso.
• O escapismo como valor para o cliente em serviços de luxo. Os clientes que utilizam o serviço de luxo para escapar momentaneamente da vida quotidiana. É uma parte fundamental do que torna estes serviços valiosos.

Ideias fundamentais para ajudar as empresas a compreender como tornar os seus serviços de luxo mais apelativos e memoráveis para os clientes. Não se trata apenas do produto, mas de toda a experiência e do sentimento que os clientes obtêm dele.

Excelente figura:

"The value process before the interaction

Customer sphere: Value anticipation. Building on previous research showing that anticipation influences satisfaction (Oliver & Burke 1999), we find that many customers eagerly look forward to the experience of the interaction. Their value process already begins as they start planning and thinking about their visit to ...

the company's fame drives customer anticipation for those who have never visited ... They develop optimistic fantasies about the future visit, in line with psychological research on future expectations.

Customers who have already visited ... also anticipate their interactions, using their familiarity as a heuristics for predictions. Familiarity not only grounds expectations of continuity (i.e., repetition of past positive experienced value) but also escapist discontinuity (i.e., fantasies of unexpected additional value)

...

Provider sphere: Value facilitation. In keeping with its heritage, ... locates the customer at the center of the service to facilitate value creation by conveying an iconic authentic service. As customers enter ..., they are plunged into a visual servicescape that brings together symbols of the ..., granting fictional access to ... the servicescape guides customers as to how to behave in the boutique

...

also facilitates value creation through service disembodiment, with service employees almost becoming actors. Employees wear identical uniforms, behave similarly (e.g., same gestures and phrases), and limit improvisation. They follow a strict code of conduct for respectful interactions with customers and each other. Overall, this grants bold service ritualization wherein service employees become almost interchangeable.

...

Disembodiment is beneficial to the value process for three reasons: (1) it helps reduce value fluctuations due to employees' personal touch; (2) through de-humanization, service employees are liberated from human imperfection; and, (3) customers' humanity becomes more salient, making them the sole protagonists (the personnel never befriends customers).

This is noteworthy as disembodiment is usually an unplanned and undesired consequence of service commodification or digitization.

...

The value process during the interaction

Joint sphere: Value co-creation. All actions in the provider sphere to facilitate customers' value creation come alive in the service encounter. ... We further identify the role of escapism for customers' value in-use in the luxury service context, as escapism is jointly enacted to support value co-creation.

When we asked customers about why they visit..., many mentioned how the service interaction makes them feel, both with service personnel and being in the store, and many unprompted customers talked about a brief escape to another time.

...

By allowing an element of escapism, consumers may even see the time they spend waiting as something adding to their value process.

Next, we identify another important source of value cocreation in time suspension. In our observations and interviews, we find that both the service provider and customer consider the time spent in the boutique to be of utmost importance. 

...

The value process after the interaction

Customer sphere: Value creation. For many customers, the value process does not end when leaving the store; a key part of the process is only beginning. We identify two main types of value that customers attach to the service experience ... First, social value means that consuming the products is not always the main source of value for customers after visiting ...; customers create value from their service in social contexts. Social value is an important aspect of customer value in luxury service settings, ... For example, several customers see value in displaying their trip to a ... boutique and their trophy-like shopping bag.

Our observations document customers taking selfies, standing in front of ... and holding up their purchases with ... logo clearly visible. Many customers immediately upload their picture on social media. Our analysis of some 5,000 pictures hashtagged ... confirms that customers display their visit to ... to others. 

...

Provider sphere: Value learning. In contrast to Grönroos and Voima's (2013) conceptualization of the provider's role ending after the interaction, we find that the provider's value process continues. Our findings indicate that an important part of the provider's process consists of finding ways to learn about what customers do after their interactions in the store and how they consume the product or talk about the service experience." 

It's complicated

 

Milton Friedman, reconheceu os benefícios da imigração, especialmente a imigração ilegal, no contexto de um estado de bem-estar social. Ele argumentou que a imigração ilegal pode ser benéfica, pois muitas vezes leva os imigrantes a aceitar empregos que a maioria dos residentes não está disposta a aceitar e a contribuir positivamente para a economia sem sobrecarregar o sistema de segurança social, uma vez que normalmente não se qualificam para benefícios sociais.

Ele terá dito: “You cannot simultaneously have free immigration and a welfare state.“ A perspectiva de Friedman era a de que um estado de bem-estar social com fronteiras abertas poderia tornar-se um desafio porque poderia atrair imigrantes que procuram principalmente benefícios sociais, potencialmente sobrecarregando o sistema.

Quem tem acesso aos números conclui que em Portugal o saldo é positivo. Talvez porque o nosso sistema de segurança social não seja tão generoso como o dos Países Baixos e da Dinamarca. 

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]

In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.

In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.

International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.

...

What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 

...

To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 

...

Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

"If you're open to ambiguity" (parte II)

Há muitos anos numa livraria em Buarcos comprei um livro que na contracapa trazia a frase "Não existem coincidências, todos os acasos são significativos."

Ontem de manhã publiquei "If you're open to ambiguity." Depois, ao final da tarde dou de caras com uma frase de Søren Kierkegaard: 

"To dare is to lose one’s footing momentarily. Not to dare is to lose oneself"

Correr riscos, mesmo que signifique enfrentar incerteza ou instabilidade temporária ("perder o pé"), é essencial para o crescimento pessoal e a auto-descoberta. Por outro lado, evitar riscos e não ousar sair da zona de conforto ("não arriscar") leva à perda do verdadeiro eu ou da identidade, pois envolve uma falha em nos envolvermos plenamente com o campo de possibilidades da vida. 

Agora é aplicar isto às empresas, assumir a coragem de enfrentar o desconhecido e fazer escolhas, apesar da incerteza. Sem isso, humanos ou empresas deixam de ter vida autêntica, deixam de ter graus de liberdade.

Adenda: Esta manhã ao ouvir a homilia do Bispo Barron sobre os textos da Liturgia de hoje ... outra vez Søren Kierkegaard.

Vamos com alegria ...

 «Vamos com Alegria. Subamos Juntos a Jerusalém»

É o tema da caminhada quaresmal da Diocese do Porto.

A primeira vez que o ouvi, primeiro estranhei e depois ... não gostei.

Associar alegria a Quaresma parece-me uma contradição em si mesma.

Fui criado num tempo em que no dia de Sexta-Feira Santa a televisão só passava música clássica relativa ao tema, fui criado num tempo em que no meu pequeno mundo trabalhar nesse dia era pecado grave (ainda não tinha tido contacto com a realidade minhota).

Fez no passado Sábado uma semana que resolvi fazer uma caminhada ao principio da tarde. 3 km até ao salão paroquial da Madalena e ouvir uma apresentação sobre "As raízes cristãs da alegria". Confesso que fui de pé atrás. Pensava, mais um daqueles padres que nos vem dizer que o mais importante na vida é a alegria, é a felicidade, ao mesmo tempo que recordava as palavras de Jordan Peterson "life is tough".

O dia estava bom, o sol brilhava, a temperatura era primaveril. 14h30, a comunicação iniciou-se... um homem ... com um colar clerical e um punhado de folhas A4 começava a falar para o microfone. Começou com um texto do Atigo Testamento (se os nossos irmãos mais velhos na fé, os judeus, soubessem o quanto lemos, cantamos e ouvimos os textos do Antigo Testamento... recordo aquele jovem judeu de Nova York que achava que Jesus era italiano). Eu não adormeci, mas confesso que as minhas pálpebras tornaram-se pesadas como os portões de Helm's Deep. A certa altura o padre falou dos mártires do nosso tempo, referiu a Nigéria, o Paquistão, e eu despertei. pus-me direito na cadeira e fui ao meu mini tablete para olhar para uma foto que me tinha marcado durante essa semana:

O Santo Gaber Mounir Adly um cristão copta egipcío a momentos de ser decapitado em 2015 numa praia na Líbia pelo ISIS e a pronunciar "Ya Rabb Yesua!" (em árabe: يا رب يسوع, "Ó Senhor Jesus!"). Já agora o caso de Mathew Ayairga é impressionante, um ganês, que, segundo relatos, não era cristão até ao momento da sua captura, mas que escolheu identificar-se com a fé cristã dos outros 20 mártires pouco antes de sua execução​.

E o sono foi-se, como se pode ter sono quando se recordam estes Santos reconhecidos pela Igreja Católica e celebrados a 15 de Fevereiro?

Sintonizei e continuei a ouvir o padre e a certa altura, deu-se o clique na minha mente. 

Recordo num dos livros da disciplina de Filosofia na escola, que Einstein criticava os filósofos por terem dado cabo das palavras. Por causa deles, as palavras têm mais do que um significado. Podemos estar a dialogar com alguém, usando as mesmas palavras e não percebendo que estamos na realidade a falar de coisas diferentes.

Quando eu era criança os meus pais levavam-me à missa, muitas vezes era uma seca. Depois, aos 10 anos ia para estar com um grupo de colegas diferente do da escola. Depois cresci e continuei a ir à missa, por obrigação, por tradição, por rotina, algumas vezes por devoção, também como rédea (quando se é empresário, quando gerimos a nossa vida profissional e as coisas correm bem, faz bem ouvir palavras que nos alertam para o facto de que somos humanos, não deuses).

Mudei de casa, mudei de cidade e comecei a frequentar uma capela na minha nova paróquia. 

Até que veio o covid. E fiquei privado de ir à missa, de participar na Eucaristia, semana após semana. Aquilo que era comum tornou-se escasso, tornou-se precioso.

Até que um dia, andava sozinho de tarde a fazer uma das minhas caminhadas e passei perto da capela por mero acaso. E reparei que as portas estavam abertas. Entrei no pequeno átrio interior, recolhi uma máscara e entrei para me ajoelhar e rezar. Ao sair, encontro a chegar uma das maestrinas do coro e perguntei se sabia quando recomeçavam as missas. Ela respondeu:

- No próximo Domingo.

E naquele momento senti uma grande alegria interior. 

E foi esse momento que o padre com os seus papéis me fez recordar. Foi esse o clique. É essa alegria interior, é essa alegria cristã! E o lema passou a ter para mim esta interpretação pessoal.

Tomás Halík num dos seus livros recorda um tempo em que nas igrejas católicas durante a Quaresma as imagens eram cobertas com um manto. E que a sua ausência reforçava a sua importância.

E eu que condeno tantos e tantos exageros durante o covid, vou para sempre ser-lhe grato por ter mudado a minha relação com a missa. Participar com devoção e sentir a sua falta.

"If you're open to ambiguity"

 ""If you're open to ambiguity, you don't have tunnel vision, and things are not so set in stone," she told me. "You're a little more malleable, in your relationships, in your practice, or your expectations of yourself." You can push beyond the comfort zone of practiced know-how. You can test not just the problem but yourself. In turn, this stance instills confidence, even courage, she and other doctors noted. "When you value uncertainty," said Picker, "there is a confidence that builds and allows continued thinking and rethinking about next steps, as the picture changes." The crumbling of normalcy is no longer the abyss that you once feared.

Heeding the unease of uncertainty to get ahead of trouble, moving past the perceived obviousness of a first off-base answer, deeply inhabiting the question at hand, continually working at the outer edges of your knowledge, creating a culture that values notknowing: this is how you can pursue the prowess of adaptive expertise every day, whether you are roughing out a first take on a crisis or approaching the critical phase of a routine. Practicing such skills in your lifework exposes your limitations and expands your options."

Trecho retirado de "Uncertain : the wisdom and wonder of being unsure" de Maggie Jackson.

"market-shaping devices"

Leitura de "Value propositions as market-shaping devices: A qualitative comparative analysis" 

"Both value propositions and markets have been conceptualized as configurations of interdependent elements. The complexity of the studied phenomenon is best captured by the configurational perspective, which is increasingly employed across business disciplines. Hence, the purpose of this paper is to identify the configurations of value proposition characteristics that are effective for focal firms engaging in market-shaping strategies.

...

Our principal contribution is to distinguish the VP's role as a key device for market-shaping; more specifically, we identify four characteristics of market-shaping VPs. We also show that even though VPs can shape markets without displaying all four of these characteristics, no single characteristic alone can create all the expected outcomes. Further, our study extends our understanding of the nature of the VP concept. Specifically, we identify that market-shaping VPs are complex configurations rather than unidimensional constructs aimed at differentiating the firm in the market. Practically, we distinguish distinct configurations of VP characteristics that are successful in either: (1) changing the elements comprising the market system, or (2) inducing an overall market change at the system-level.

Research is progressively recognizing markets as systems or ecosystems, suggesting a need to look beyond the seller-buyer dyad and to see the dyad as part of a larger system of actors. This transition from dyadic relational thinking to complex systems thinking reveals that nobody can fully predict or control the development of a market system.

Market systems do not obey simple laws of cause and effect. Furthermore, they have no center and no central control mechanism. Rather, they evolve from a mix of deliberately designed influence and random emergence."

Segundo o artigo:

• As empresas podem moldar activamente os seus mercados criando e implementando propostas de valor fortes. Essas propostas envolvem a oferta de combinações únicas de produtos, serviços ou experiências que ressoem nos clientes e diferenciem a empresa dos seus concorrentes. Claro que quem aposta em dominar os biombos e carpetes do poder, perde a oportunidade de se especializar na moldagem do seu mercado.
• Há quatro características essenciais que tornam as propostas de valor eficazes na modelação do mercado: integração acrescida de recursos, (a velha densificação de Normann), processo colaborativo de proposta de valor (customização, interacção), promessa de valor sistémica e verificada (é como fazer uma grande promessa de que se pode mudar o jogo para muitas partes interessadas, e depois provar que realmente se consegue fazer isso), e novas representações utilizadas na comunicação.
• Há que empregar uma abordagem configuracional, sugerindo que estas características podem ser combinadas de várias maneiras para atingir os objetivos de formação do mercado. Nenhuma característica por si só é suficiente; a combinação e interacção entre eles são cruciais. Num sistema complexo como o mercado, os resultados resultam de uma combinação de factores que trabalham em conjunto e não apenas de uma causa. Diferentes combinações desses fatores interligados podem levar ao mesmo resultado, mostrando que múltiplos caminhos podem atingir um objetivo. 

e sinto que algo não bate certo

Pensem no que tenho escrito aqui nas últimas semanas sobre o calçado:

• Precaução e optimismo
• Outra coisa que me faz espécie
• Um click!

O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez.

Lido no Público de 20.02, "Calçado prepara salto para competir pelo luxo em grande escala".

"Um salto. É disto que o calçado português precisa para não ficar encurralado entre dois problemas que o ameaçam: o risco de perder para a concorrência a guerra comercial pelo segmento médio; e a incapacidade de satisfazer as grandes encomendas de calçado mais caro, seja de marcas de luxo ou de calçado técnico. Sem preço e sem escala, não há saída. Mas em Estarreja estão a abrir-se portas que evitem esta "armadilha do segmento médio".[Moi ici: Olha o tema do stuck-in-the-middle]

...

Com a subida dos custos de produção, Portugal deixou de ter preço para competir com outros países, de baixos salários, que usam esse "trunfo" para oferecer preço baixo e ganhar as encomendas do segmento médio. A alternativa, espelhada no que as empresas portuguesas estão a mostrar desde domingo em Itália, é o calçado mais caro, de moda ou técnico. Mas aí coloca-se o segundo problema: falta capacidade de produção em larga escala. O que pode ser solucionado com as máquinas e o software que Portugal criou e já se encontra em teste na empresa de Estarreja. Em causa está uma resposta às grandes marcas de moda internacional que procuram países fornecedores de calçado com capacidade de entrega de grandes volumes. Um assunto crítico sempre que se pensa em Portugal, e que pode ser ilustrado com o recente desfecho anunciado pela marca francesa Veja, muito popular em todas as geografias.

...

Para não concorrer pelo preço baixo, as fábricas portuguesas terão de assegurar encomendas de gama alta, moda e luxo, ou gamas específicas como o calçado técnico. Para isso, é fundamental ter capacidade de resposta a grandes encomendas. O que, por sua vez, obriga a repensar a forma como se trabalha.

Luís Onofre, presidente da Apicapps, já o disse, na recente entrevista ao PÚBLICO: muita gente vai ter de se mentalizar de que é preciso fazer menos coisas, mas melhores. O que se pode traduzir em menos segmento médio em que o preço baixo é o factor crítico, e apostar em fazer mais para os segmentos mais exigentes.

...

Tal como uma companhia de aviões quer os aparelhos o menos tempo possível em solo, também uma fábrica de calçado quer as máquinas sempre a trabalhar. Mudar entre produtos obriga a pará-las. "Com inteligência artificial, visão artificial e robotização, será possível mudar muito rapidamente de série, reduzindo ou eventualmente eliminando até esses tempos mortos", esclarece a gestora.

Para Reinaldo Teixeira, há outra vantagem: "Os robôs que esta tecnologia vai trazer consigo não trabalham apenas oito horas, como um ser humano. O que permite pensar num segundo turno, ou até num terceiro, caso seja necessário.".""

Leio e releio o artigo e sinto que algo não bate certo... sinto a sensação de "stuck-in-the-middle", logo a começar pelo título, "luxo em grande escala". Se tem escala não é luxo. Depois "países fornecedores de calçado com capacidade de entrega de grandes volumes" versus "muita gente vai ter de se mentalizar de que é preciso fazer menos coisas, mas melhores". (Nota: parágrafo corrigido às 08h26)

Já agora a APICCAPS tem centenas de associados, será que a sua direcção já teve uma conversa franca sobre o futuro com os associados? Não creio que todos estejam a par dos dilemas do futuro, ou tenham capacidade para sobreviver no futuro. 

Agora uma pergunta séria e honesta, não sei mesmo, não estou a ser irónico, como é que uma associação lida com o facto de ter de "pick winners" entre os seus associados?  

Curiosidade do dia

Do ChatGPT:

"Homothetic preferences in economics are a special type of consumer preferences characterized by consistent or proportional scaling. Here's a detailed explanation:

Definition: Preferences are homothetic if they remain consistent as they scale up or down. In other words, if a consumer prefers a bundle of goods A over bundle B, then they will also prefer any scaled-up version of A (say, twice as much of A) over the same scaled-up version of B.

Utility Representation: Homothetic preferences can often be represented by a utility function that is a monotonic transformation of a homogeneous function. A common example is a Cobb-Douglas utility function, U (x, y) = x2y2, where x and y are quantities of two goods, and a and b are constants.

Income Changes: In the context of homothetic preferences, changes in income lead to changes in the quantity of goods consumed but not in the proportions in which different goods are consumed. This means that the ratio of one good to another in the consumer's consumption bundle remains constant as income changes.

Indifference Curves: For homothetic preferences, indifference curves have the same shape at all points along a ray from the origin. As a result, these curves are self-similar and only shift in position with changes in income or prices.

Implications in Economics: Homothetic preferences simplify consumer behavior analysis because they imply that the income elasticity of demand is equal to one. This means that the proportion of income spent on a good remains constant as income increases.

Limitations: While homothetic preferences provide a simplified analysis model, real-world preferences are often non-homothetic. Consumers' preferences may change with income levels, leading them to buy different types or proportions of goods.

Homothetic preferences are a key concept in consumer theory and are used to model consumer behavior in various economic analyses, particularly in understanding how consumption patterns change with income."

Treta!!! Na realidade, os padrões de consumo mudam com a riqueza económica. Isto significa que as preferências não são realmente homotéticas. As alterações relativas nos preços afectam as pessoas de forma diferente, mesmo que todas enfrentem o mesmo conjunto de preços.

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.

Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.

Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

• trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
• determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
• desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

• a admissão de novos trabalhadores:
• a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
• a formação dos trabalhadores;
• as promoções;
• o pagamento de salários;
• a marcação de férias;
• os processos disciplinares;
• faltas e assiduidade;
• demissões;
• legislação laboral;
• despedimentos;
• ...

Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

A troika fez maravilhas

Só entre 2014 e 2022 o número de hóteis em Lisboa terá crescido 50% e o número de quartos 70%.

Em 2007, no tempo em que o "dono disto tudo" reinava, talvez no auge do seu poder, tinhamos isto "Big Man economy em todo o seus esplendor".

Entretanto li algures:

"Os hoteleiros deram conta de aumentos no preço médio por quarto em todas as regiões de Portugal em 2023, com o preço médio nacional a situar-se nos 141 euros - um aumento de 18% face a 2022.

 Os dados resultam de um estudo conduzido pelo gabinete de estudos e estatísticas da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), que inquiriu 476 estabelecimentos hoteleiros entre 2 e 21 de janeiro de 2024.

O maior aumento no preço médio por quarto verificou-se no Alentejo, que em 2023 situou este índice nos 159 euros, numa subida de 29% face a 2022. Também em Lisboa o preço médio por quarto fixou-se nos 159 euros em 2023, contudo, a subida em relação ao ano anterior foi de 4%.

Na lista de maiores subidas do preço médio segue-se a Região Autónoma dos Açores, que ao colocar este indicador a 135 euros verificou uma subida de 25% face aos valores de 2022. Destaque também para a região Norte, cujo preço médio aumentou 21% em 2023 face a 2022, para 132 euros, e para a região Centro, cujo preço médio de 100 euros significou um aumento de 20% deste indicador em relação a 2022."

30 de julho de 2014 devia ser feriado nacional.

Precaução e optimismo (parte II)

Na parte I sublinhamos, acerca do aumento do preço médio do calçado português:

""Em 2023, o preço médio de venda nos mercados internacionais ascendeu a 27,70 euros (+3,45%), continuando a ser o segundo mais caro do mundo. Um aumento que, reconhece ao ECO o porta-voz da associação do setor (APICCAPS), Paulo Gonçalves, é "insuficiente face ao impacto da atualização do salário mínimo nacional e mesmo do aumento das matérias-primas", o que obriga a "acelerar a migração dos produtos para segmentos de maior valor acrescentado"."

Entretanto li "Custo do trabalho aumentou 5,3% em 2023":

"O Índice do Custo de Trabalho (ICT) aumentou 5,3% em 2023 face ao ano anterior, uma aceleração face aos 3,2% em 2022, anunciou hoje o Instituto Nacional de Estatística (INE).

...

Já o custo médio por trabalhador aumentou 7,1% em 2023 (4,4% em 2022) e o número de horas efetivamente trabalhadas por trabalhador subiu 1,8% (1,2% em 2022).

Em termos de atividade económica, o custo do trabalho na indústria subiu 5,6%, na construção 5,7% e nos serviços 5,3%, contra 5,5%, 5,8% e 4,3%, respetivamente, em 2022."

Se calhar errei nos cálculos que fiz para chegar aos 14%, se calhar é muito mais do que isso. 

Há ainda que acrescentar:

"Os custos não salariais registaram aumentos entre 6,1% nos serviços e 11,4% na construção."

Isto ilustra aquele quadrante do empobrecimento que costumo referir aqui. Considerem o aumento de custos desde 2015, sobretudo nos últimos 3 anos, e as exportações estagnadas, as vendas estagnadas. Umas empresas fecham, outras encolhem, outras empobrecem, outras conseguem bons resultados porque trabalham para nichos e outras passam a pôr etiquetas made in Portugal para algo basicamente feito fora da Europa.

Curiosidade do dia

A qualidade do jornalismo made in Media Capital.

Não esperaram pelos Açores https://t.co/uuhQMOVQbt

— JoãoMiranda (@joaomiranda) February 18, 2024

Dos 'pellets' aos indultos catalães: PP arrisca perder maioria absoluta na Galiza de Feijóo 

Partido Popular em risco de perder maioria absoluta na Galiza

Evolução das exportações entre 2022 e 2023

 Cá está a minha comparação para as exportações entre 2022 e 2023 para os sectores que acompanho há anos.

Sectores tradicionais a passarem um mau bocado.

BTW, comparar o progresso nos últimos 8 anos:

Foi uma surpresa o resultado do calçado!

Um jornal de negócios

Na passada quarta-feira, na última página do JdN, na coluna "Elevador" no fundo da coluna com carácter negativo aparecia Filipe Silva CEO da Galp:

"A Galp fechou a refinaria de Matosinhos, inaugurou centrais solares e prevê um investimento gigante em lítio, hidrogénio verde e biocombustíveis. Mas a sede por mais petróleo é insaciável. Em 2021, a empresa anunciou o fim da prospeção de novos campos de petróleoe gás em 2022. Resultado? Após um lucro recorde de mil milhões em 2023 e de ter encontrado petróleo na Namíbia, o CEO da Galp admite explorar mais poços na região."

Ontem no Caderno de Economia do Expresso, no topo de uma espécie de "Elevador" chamada "Altos", com conotação positiva aparecia ... Filipe Silva CEO da Galp:

"2023 foi um ano recorde para a Galp a nível de lucros - foram €1002 milhões, mais 14% do que em 2022. E a carteira de ativos e projetos construídos ao longo das últimas duas décadas traz-lhe boas perspetivas, tal como a importante notícia, conhecida no início do ano, de que o consórcio que lidera encontrou petróleo ao largo da Namíbia."

Go figure...

Recordo:

• de 2008 - Reflexões sobre a imprensa económica
• de 2009 - Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses 

Pelos vistos parece que os jornalistas do JdN andam todos de carro eléctrico ou de transportes públicos.

Acho que não era só a Mariana, mas também o JdN:

Se tivessemos uma farmaceutica a dar 11 mil milhões de lucro a Mariana estaria a culpá-la pelo preço dos medicamentos. https://t.co/RuuWATqcA4

— JoãoMiranda (@joaomiranda) February 14, 2024

Precaução e optimismo

Na sequência de Outra coisa que me faz espécie e do Recordo o eu consultor versus o eu cidadão encontro um artigo do ECO, "Fábricas portuguesas perdem dez milhões de pares de sapatos.

"A boa notícia é que 2023 já passou"".

Uma nota de precaução e uma nota de optimismo.

Vamos primeiro à precaução:

"Em 2023, o preço médio de venda nos mercados internacionais ascendeu a 27,70 euros (+3,45%), continuando a ser o segundo mais caro do mundo. Um aumento que, reconhece ao ECO o porta-voz da associação do setor (APICCAPS), Paulo Gonçalves, é "insuficiente face ao impacto da atualização do salário mínimo nacional e mesmo do aumento das matérias-primas", o que obriga a "acelerar a migração dos produtos para segmentos de maior valor acrescentado"."

Quando aqui referi o encerramento da Discoteca Amália por causa do aumento da renda era como uma ilustração do sublinhado acima. Recordar os 14% que referi há dias em Outra coisa que me faz espécie. É a isto que chamo empobrecimento por erosão, ser competitivo sem aumentar a produtividade.

Vamos à nota de optimismo. 

Isto anda tudo ligado... o final da frase citada acima:

"o que obriga a "acelerar a migração dos produtos para segmentos de maior valor acrescentado""

Sinal de que o sector continua focado no essencial. Só aqui, a mensagem aparece 5 vezes.

Outra citação:

"No último ano, enquanto as exportações de calçado encolheram 8,2%, as vendas no exterior de artigos de pele e marroquinaria cresceram 14%, para 310 milhões de euros, e nos componentes aumentaram 12,3%, para 73 milhões de euros. Valores e competências que estão a levar a associação a reforçar lógica de fileira e a encarar estes dois segmentos como "estratégicos" na afirmação da indústria nacional de calçado."

Items que teoricamente podem libertar um maior valor acrescentado bruto por trabalhador. Talvez por isso no último número de Facts & Numbers, de 2023, já se tenham acrescentado números das unidades de componentes e artigos de pele:

"Niching up"

"And it gives us the foundation to kindly recommend alternatives to people who aren't in our group. Instead of hustling for more, we're focusing for better."

Este trecho final de "Niching up" de Seth Godin é muito interessante. Seria tão bom que mais empresas o percebessem e não procurassem ser tudo para todos, perdendo o poder da diferenciação.

Seth Godin desafia o conceito tradicional de “niching down”, que envolve estreitar o foco de um projecto para atrair um segmento de mercado específico. Em vez disso, propõe o conceito de “niching up”, que enfatiza o foco num público menor e mais específico para melhorar a qualidade e o impacte do projecto.

O autor sugere identificar o menor grupo de pessoas necessário para sustentar um projecto. Isso envolve entender o que esse grupo específico tem em comum, seus desejos e o que sentiriam falta se o projecto deixasse de existir. Ao atingir esse público específico, o projeto pode ser mais personalizado e significativo. Ao focar num público menor, há uma responsabilidade maior no projecto para atender às necessidades e expectativas específicas deste grupo. Esta abordagem focada provavelmente terá um impacte mais significativo, pois atende às necessidades específicas do público escolhido.

Recordar que isto se encaixa no que publicamos ontem em Outra coisa que me faz espécie, empresas mais pequenas, trabalhando para nichos conseguem libertar mais valor acrescentado.

Recordar o que temos escrito sobre o "anichar" nos últimos anos - Niching down. Seth Godin também escreveu para mim.

Outra coisa que me faz espécie

Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!

Li ""Enquanto não formos capazes de aumentar salários, é difícil reter trabalhadores em Portugal"" de onde retirei:

"Enquanto não formos capazes de aumentar o salário bruto médio em Portugal, é difícil conseguir reter quer estudantes quer outros trabalhadores, que começam a comparar e facilmente vão para fora.

...

Temos também de ter maior produtividade. Além disso, claramente é preciso apostar na formação dos gestores e dos líderes das empresas portuguesas. 

...

Temos muitos gestores que não têm noções de gestão financeira. Falo da gestão financeira, mas podia falar de sustentabilidade, digitalização ou inteligência artificial. São áreas em que temos de desenvolver os nossos gestores para que as empresas tenham maior capacidade de geração de riqueza.

...

Se eu gostava que o país tivesse um salário mínimo de mil euros? Sim. Era bom para a retenção de talentos. Mas será que é possível? Acho que não. O nosso tecido empresarial é caracterizado por pequenas e médias empresas. Não temos um tecido empresarial de grandes empresas, como têm vários países europeus. Com o que temos, com um nível de produtividade relativamente baixo face à média europeia, como é que as empresas vão conseguir aumentar em três ou quatro anos o salário mínimo para mil euros? Não vejo como.

...

As empresas vão ter problemas, porque a componente de gastos com pessoal vai aumentar, o que reduz as margens. Isto liga-se com um tema fundamental que é o facto de as empresas portuguesas terem um nível de endividamento muito acima da média europeia. Em momentos de taxas de juro mais elevadas — como estamos a viver hoje –, grande parte do dinheiro que as empresas geram na sua atividade é usado para pagar os juros aos bancos. E isso faz com que não tenham capacidade para aumentar salários. Não podemos achar que vamos ter taxas negativas como tivemos. O problema do endividamento é importante. Se não tivermos mecanismos de financiamento alternativos, como o capital de risco, não vejo muitas empresas a terem capacidade de aumentarem os salários para esses níveis."

Escolham uma empresa de um sector tradicional aí com cerca de 75 trabalhadores, olhem para as suas contas e façam um exercício:

• Mantendo o mesmo número de trabalhadores;
• Mantendo o mesmo número de unidades de venda (produto ou serviço);
• Assumindo que os preços das matérias-primas e energia se mantêm;
• Quanto teria de aumentar o preço médio de venda para manter o mesmo nível de rentabilidade da empresa e pagar um salário mínimo de mil euros?

Num exemplo que eu fiz os preços médios teriam de aumentar cerca de 14%. Quantas empresas o conseguirão fazer num mercado competitivo? 

Querem-no fazer através da redução de custos? Um aviso, estudem primeiro os números de Marn e Rosiello. 

Querem-no fazer através de poesia académica? Um aviso, cuidado com os números, não se fiquem pelas acções, pensem nas fotografias do antes e do depois.

Alguns frequentadores mais antigos deste blogue podem contrapor e recordar o aumento do preço médio do calçado entre a primeira e a segunda década deste século. Sim, mas não foi a vender o mesmo e foi em empresas bem mais pequenas.

O sector tradicional continuará a existir, não poderá é ter a mesma dimensão e peso do passado. Lembram-se de um sketch do Herman José sobre o que é que Portugal exportava? Ele repetia em loop "calçado, têxteis, cortiça,  calçado, têxteis, cortiça,  ..." 

O que me faz espécie é a incapacidade dos académicos dizerem o que aprendi com Maliranta, com Taleb e com Reinert que destilei neste postal The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

Compreendo que os académicos queiram vender formação para empresários, acredito que eles ganharão com isso e poderão melhorar o desempenho das suas empresas, mas não resolverá o problema de produtividade do país. Recordo o eu consultor versus o eu cidadão.

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

 Mais um excelente artigo de Roger Martin sobre um tema que já não é novo nele e que deu origem ao meu:

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

Recordar:

• Não esquecer os "mas" (Setembro de 2015)
• E estamos reduzidos a estas elites da treta (Novembro de 2013)

"I realized that the single list contained two very different kinds of items. And the distinction revolves around the question that I have written about before: Is the opposite of your choice stupid on its face?

For some on the list, the answer is yes: the opposite is stupid on its face. For example, one item on the list was ‘suitability,’ i.e., the IT solutions need to aim for suitability for the internal users it served. Nobody strives for unsuitability in their IT solutions. That would be stupid.

For some, the answer is no: the opposite is not stupid on its face. And that is demonstrable because other players in the industry make the opposite choice and it doesn’t prevent them from succeeding. For example, another item on the list was ‘modularity.’ Many other players attempt to achieve their desired IT outcomes with systems that are more integrated and not modular at all.

I realized that I could go down the list of items and pretty quickly categorize them as yes-the-opposite-is-stupid or no-the-opposite-is-not-stupid.

So What?

The latter meet my definition of a Strategic Choice. Since the opposite isn’t stupid, it represents a real choice to do something meaningfully different than some or all competitors/peers. The former don’t meet the definition. Does that mean they are unimportant and shouldn’t be mentioned in a strategy document? No. This is what I have come to call an Operating Imperative. Because it is smart and there is no other obvious approach, we will fall behind if we don’t do the positive thing that everybody else is doing.

We make Strategic Choices when we want to gain an advantage over our competitors. That doesn’t happen when we do the same things as competitors. We follow Operating Imperatives when we want to avoid falling behind competitors on a meaningful dimension.

The two require very different thinking approaches.

With respect to Operating Imperatives, this is the domain in which you should be doing rigorous benchmarking to determine best demonstrated practices.

With respect to Strategic Choices, this is indeed where Benchmarking is for Losers, as I have written about before in this series. This is the domain in which you need to focus your bold choice-making. This is where you need to make sure that the opposite of your choice is what your competitors are doing. This is where you are going to get zero help from those who spend their lives figuring out what your competitors are doing and telling you to do the best version of that. In fact, zero is the best you can expect. They are actually most likely to convince you to replicate your best competitor, which is a recipe for losing. These unique choices are going to be the source of your competitive advantage."

Trechos retirados de "Is or Is Not The Opposite Stupid on its Face?" 

"Tactical sourcing lever continuum"

Na linha do que aprendi há quase 20 anos em:

• Proposta de valor (2006)
• Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo (2011) 

"Purchasing managers can use our findings to critically review their current purchasing approach and practices towards their suppliers. While purchasing portfolios are the number one tool for purchasers to differentiate purchasing approaches because they are easy to use, they also stem from an era where purchasing mainly focused on cost savings. Furthermore, they over-simplify the choices for managers by identifying norm sourcing levers to be used within each of the four quadrants. Our findings suggest that it is important for managers to be aware that each sourcing lever can have different applications for different objectives. Hence, we suggest managers to use the objective of a purchase to determine the suitability of a tactical sourcing levers for a given purchase, and adapt its use accordingly. Simultaneously, these new insights can be useful in the instruction and training of purchasers. Awareness and training of more advanced purchasing tactics beyond cost savings alone may establish a stronger position of the purchaser in 

its relationships."

No abstract:

"This study investigates how buying firms differentiate their relationship practices based on the objective of a purchase. Although previous research shows that purchasing objectives strongly influence how buyers organize their relationships, it remains unclear how so-called tactical sourcing levers are used to support an objective. We draw on a mixed-method case study design consisting of a scenario-based survey study and semi-structured interviews. Our quantitative findings show that while transactional levers are commonly applied across purchasing objectives, they are not necessarily the most important for the different objectives. In fact, our qualitative findings reveal that sourcing levers are not either transactional or relational, but exist on a continuum where each lever can be used in different ways depending on the objective of the purchase. As such, our study provides a novel view on more traditional purchasing classifications such as the one on purchasing levers. Consequently, our findings suggest that existing purchasing tools need to be revised in line with today's value creation approach of purchasing."

Trechos retirados de "In pursuit of value: The objective of a purchase as guide for a relationship" publicado por Industrial Marketing Management 117 (2024) 467-480.

Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

• crescimento significativo das exportações
• a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos

Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:

• há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.

Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:

• escassez de mão-de-obra qualificada

Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.

Mais um retrato do Reino do Absurdo

Mais um retrato do Reino do Absurdo:

Em 2024, "Chega quer aumentar salário mínimo para mil euros até 2026 e Estado a ajudar empresas":

""O Chega propõe um aumento faseado do salário mínimo que possa chegar em 2026 ao valor de mil euros, mas com uma condição, com a criação de um fundo de apoio às empresas que tenham custos fixos operacionais superiores a 30% para apoiar ao pagamento deste salário mínimo", afirmou esta quinta-feira o presidente do partido."

Como não recuar à primeira década deste século, a 2009, "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!":

"Assim, os políticos tomam as decisões que levam a isto “Novo salário mínimo impôs aumentos de 5% para operários do têxtil”

Aumentos de 5% impostos numa época de crise, com as encomendas a baixar e as empresas a fechar (já em Novembro do ano passado se escrevia isto: “Indústria têxtil já perdeu 170 milhões em 2008”

A altura pode não ser a melhor, mas ao promover e incentivar o encerramento das empresas estaremos certamente a contribuir para premiar as empresas mais bem geridas e para fechar as empresas que seguem estratégias ultrapassadas “Têxtil e vestuário: Maioria continua a "trabalhar a feitio" (no JN de ontem)

Contudo, depois, vem aquela impressão na barriga dos políticos, aquele tremer das pernas, quando percebem, só então é que percebem, as consequências das suas decisões. E, em vez de constância… começam a remendar e remendar e remendar.

Assim, no Público de ontem: ” Parlamento pede política fiscal "especial" para o sector têxtil”

Como é que querem ter estratégia se não têm coragem de assumir o lado negativo das opções que tomam?"

Mais recentemente:

• No reino do absurdo (Maio de 2021)
• No país do Chapeleiro Louco (Fevereiro de 2022)
• No país do Chapeleiro Louco (parte II) (Março de 2022)

“Desculpe lá, desculpe lá, o que é que não funciona?”

"Generating distinct options is even more difficult when our minds settle into certain well-worn grooves. Two of those grooves are common states of mind, studied widely by researchers, that play a role in almost every decision we make. One is triggered when we think about avoiding bad things, and one is triggered when we think about pursuing good things. When we're in one state, we tend to ignore the other.

To illustrate one of these states of mind, imagine a morning that goes as follows. Your teenage son talks to you about his duties as the president of a service-minded student club. You're proud of him, but you also hope he understands the commitments he's made. In your driveway, you bump into your next-door neighbor, who mentions that a home down the street recently sold, after six months, for far less than its asking price. On the way to work, you listen to a radio program about the potential dangers of a newly emerging technology.

Then, an hour after you arrive at the office, your boss pulls you aside and tells you about a new position that has opened up. It involves leading a small team in creating and launching a new product. It's a pretty risky product concept, but your boss thinks there's solid potential. He wonders if you'd be interested—it would involve a lateral move, with fewer direct reports than you currently have but potentially more glory if everything goes well.

What's your gut reaction to the offer? You might feel a little cautious. It doesn't really sound like a promotion, and you have a responsibility to get your team through its current project. And what happens if the new product is a flop? Will you have sabotaged your career prospects? You will definitely want to consider the position carefully. Better safe than sorry.

Now imagine a different morning. Your son tells you about his aspirations for a club he joined at school; you feel parental pride that he's pursuing big goals. Your neighbor tells you about how much he loves his herb garden, which gets you thinking about some landscaping ideas for your own backyard. On the way to work, you listen to a radio program about the opportunities opened up by a newly emerging technology. An hour after you arrive at work—the same as before your boss tells you about a new position ...

Now what's your gut reaction to the position? This time, you might feel a bit more open and enthusiastic. You're being trusted to lead a new product with great potential! Nothing ventured, nothing gained.

How you react to the position, in short, depends a great deal on your mindset at the time it's offered. Psychologists have identified two contrasting mindsets that affect our motivation and our receptiveness to new opportunities: a "prevention focus," which orients us toward avoiding negative outcomes, and a "promotion focus," which orients us toward pursuing positive outcomes. 

In the first scenario above, you arrive at work with a prevention focus, which means that you are in a vigilant mood. You want to ensure that your son lives up to his duties. You're worried about your home losing its value. You really hope policy makers will stave off the dangers of the new technology. So when you think about the new position, your spotlight tends to highlight what could go wrong, what you could lose. Whereas in the second scenario you have a promotion focus, meaning that you are eager rather than vigilant—you're open to new ideas and new experiences."

Os mesmos eventos são percebidos de forma diferente. A principal conclusão é que o nosso estado de espírito no momento da tomada de decisão influencia grandemente a nossa reação às oportunidades e desafios. Como não recordar a comunicação social no tempo da troika e no tempo da geringonça.

Humanos perante os mesmos factos. Não, adultos perante os mesmos factos. Como será o modelo mental:

Como será o modelo mental de alguém que pergunta: “Desculpe lá, desculpe lá, o que é que não funciona?”

Têm de aprender a programar

Recordo de há dias: Imagino se isto fosse dito pelo Passos, ou pelo Trump...

Recordo de Novembro de 2021: Coerência e ambiente (parte II) em especial

"Há muito que penso que os políticos começaram a falar cada vez mais do ambiente porque era algo que não lhes vinha cobrar. ... Os políticos podiam falar do ambiente à boca cheia sem recear que ainda durante a mesma legislatura alguém lhes viesse pedir contas.

Julgo que a situação pode vir a alterar-se."

No FT de hoje em "Port Talbot closure raises questions over heralded green jobs transition":

"Thousands of workers in Port Talbot will lose their jobs next month as Britain's biggest steelworks goes green - raising questions about the consequences for the labour market from the net zero transition.

Rishi Sunak promised in September that a taxpayer subsidy of €500mn for Tata Steel would "safeguard thousands of jobs" at the totemic site in south Wales. But the prime minister's pledge now rings hollow for the 2,800 employees left on the scrapheap by the Indian-owned conglomerate's decision to close the last two blast furnaces at the Port Talbot site.

Politicians from both main parties have hailed the green transition as a latter-day employment gold rush. Boris Johnson said, when prime minister, the switch to net zero would be the biggest job creator since the industrial revolution: "Everywhere you look, in every part of our United Kingdom, there will be jobs," he promised.

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For academics, the issue is more nuanced. The clean energy transition should not, overall, be a "destroyer of jobs", according to Anna Valero, a fellow at the London School of Economics' Centre for Economic Performance.

In contrast with previous periods of rapid industrial change, including the collapse of coal mining that has left bitter memories in the Welsh valleys near Port Talbot, the shift is more likely to alter existing roles than wipe out entire industries.

Job losses will be localised, while new vacancies - retrofitting buildings, for example - are likely to be widely dispersed with higher-paid roles clustered near the capital, according to analysts. Carl Sizer, head of regions for consultancy PwC in the UK, warned the creation of new green roles brought with it a risk of regional inequality. Those advertised last year were concentrated in and around London. 

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Yet, economists have said that rather than replacing the jobs lost with equivalent roles in "green" manufacturing, the goal should be to ensure people can find good jobs reasonably close to home. "No one knows what a green job is ... People just want work. They want to know how are they going to earn a decent wage," Kakkad said."

De acordo com o "Brandon":

"According to Dave Weigel of the Washington Post, Biden said, "Anybody who can go down 3,000 feet in a mine can sure as hell learn to program as well... Anybody who can throw coal into a furnace can learn how to program, for God's sake!""