Não devia ser cosmética!!!

"Element 4 of Clarity: Emphasize this change is fundamental, not cosmetic

Having specified the outcomes this change will produce, and having set some big, long-dated targets, leaders now need to talk about how fundamental the change is. This means they need to make clear that, while there may be some 'quick wins to help build motivation and reassure people that progress is happening, most of the early work will be decidedly unglamorous and will relate to the data, measurement and systems of the business. Leaders also need to take every opportunity to show they believe this work is important and that they care about it and the people doing it."

Quando escrevi sobre a rotunda, roubando a palavra a Joaquim Aguiar, era sobre esta exigência de que não se trata de cosmética. 

Na mesma linha, recomendo vivamente a audição do último Think Tank, dos melhores de sempre. BTW, escrevi na segunda-feira à noite "faz-se algum alarido, mas nada muda. apenas se acentua o ciclo vicioso." Depois, a linguagem usada por Jorge Marrão logo no arranque da sua intervenção:

"e no fundo é o alarido que a comunicação social faz sobre vários temas mas tudo parece que continua a paralisar"

Começa com algo sempre importante, factos:

• em 1960 havia 27 idosos por cada 100 jovens
• em 1970 havia 34 idosos por cada 100 jovens
• em 1980 havia 44 idosos por cada 100 jovens
• em 1990 havia 68 idosos por cada 100 jovens
• em 2001 havia 102 idosos por cada 100 jovens
• em 2021 havia 182 idosos por cada 100 jovens

 Depois, volta à carga com números sobre quantos activos por beneficiário de pensões

• em 1960 havia 21,1 activos por cada beneficiário de pensões
• em 1980 havia 2,4 activos por cada beneficiário de pensões
• em 2021 havia 1,6 activos por cada beneficiário de pensões

E quem discute estes números com seriedade para agir? Não dá jeito - A conspiração grisalha. Depois, admiram-se com os números da emigração...

Os alentejanos que saíram da agricultura e foram para as fábricas de Lisboa, foram uma versão portuguesa dos flying geese. Agora vão de Lisboa et al para o resto da Europa e Portugal transforma-se todo ele numa espécie de interior desertificado. 

Desejo tudo de bom para os jovens que vão embora, cada um que sai é uma pessoa que faz um gesto feio com os dedos da mão aos vampiros cá da terra.

Vão ser umas comemorações dos 50 anos do 25 de Abril verdadeiramente icónicas ... espero que sirvam para um corte epistemológico.

Trecho retirado de "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization"  

Cuidado com os americanos

"Esta semana, um empresário alemão andou no Vale do Ave a fazer contactos para deixar encomendas têxteis que costumava colocar na China e Turquia. "Está disposto a pagar 20% mais para reduzir a exposição numa zona que considera de risco" conta um industrial do sector, animado com a perspetiva do negócio

...

Rafael Campos Pereira, vice-presidente da AIMMAP, a associação do sector metalúrgico, admite que 2022 vai fechar com exportações superiores a €20 mil milhões, 10% acima do recorde de 2021 e pelo menos quarto dos melhores registos mensais de sempre. Para isso, diz, pesam subidas nos principais mercados do sector Espanha, França e Alemanha além dos Estados Unidos, que deu um salto homólogo de 70% em oito meses

...

Na fileira têxtil, as previsões apontam mais uma vez para um recorde nas exportações, depois de o terceiro trimestre fechar 19,2% acima de 2019 (€4,7 mil milhões). Em quantidade, o ganho é de apenas 6%, o que leva Mário Jorge Machado, presidente da associação setorial ATP, a sublinhar que "há valorização de produto, mas também há mão da inflação". Aliás, recorda, o ano obrigou muitas empresas a recorrerem a lay-off pela subida dos custos e por cortes nas encomendas de marcas preocupadas com a redução do consumo.

...

muitas marcas americanas querem alternativas à Ásia,

...

No calçado ainda ninguém assume que o recorde de €1,96 mil milhões de 2017 será batido na frente externa, [Moi ici: Mentira o presidente da APICCAPS assumiu-o no último número do Dinheiro Vivo] mas "este é seguramente um dos três melhores anos de sempre", admite Paulo Gonçalves, porta-voz da associação setorial APICCAPS,

...

No caso da indústria do mobiliário, 2022 puxou os EUA do 5° para o 3º lugar no ranking dos maiores mercados, com um crescimento de 30% nas vendas, e Angola, "a beneficiar da alta do petróleo" para crescer 50%, regressou ao top 10."

Qual o perigo do mercado norte-americano? A sua baixa sofisticação, afinal estamos a falar de clientes que estão a sair da Ásia. Recordo o que escrevi em 2018 aqui no blogue, Tanta coisa que me passa pela cabeça...:

"Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário."

Por exemplo, na última Monografia Estatística publicada pela APICCAPS podemos encontrar:

• Preço médio de um par de sapatos importado pelos Estados Unidos - 11,37 USD
• Preço médio de um par de sapatos importado por Portugal - 13,28 USD
• Preço médio de um par de sapatos importado pela Alemanha - 17,94 USD
• Preço médio de um par de sapatos importado por França - 18,26 USD

Trechos retirados de "O sonho americano das exportações portuguesas" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado.

Mais uma rotunda

"Os portugueses com habilitações superiores que emigram chegam a ganhar três vezes mais nos países que os acolhem do que em Portugal. Conseguem empregos estáveis e progressão profissional, e os que partiram a pensar no regresso, dizem, agora, que a saída é permanente. São os novos emigrantes e estas conclusões estão no estudo Êxodo de competências e mobilidade académica de Portugal para a Europa.

"Faz-se um investimento naformação dos jovens, que depois não têm o devido reconhecimento na sociedade portuguesa e acabam por emigrar. Não há o devido retorno para o desenvolvimento do país", lamenta João Teixeira Lopes, um dos autores do estudo. Esclarece:"Do ponto de vista do individuo é perfeitamente racional, mas não do país. Estamos a perder a geração mais qualificada, é um absurdo.""

Faz-me lembrar o discurso de alguns empresários que dizem que não dão formação aos seus trabalhadores porque se o fizerem a concorrência vem buscá-los. 

Este é mais um exemplo daquilo a que Joaquim Aguiar chama de rotunda. Volta e meia levanta-se o tema, faz-se algum alarido, mas nada muda. apenas se acentua o ciclo vicioso.

Trecho retirado de "Investe-se na formação e não há retorno. Estamos perder a geração mais qualificada" publicado no DN de ontem.

A conspiração grisalha

A conspiração grisalha ou a geração TUTUTU 

"We had never thought of the Baby Boom as a thing until we saw Herblock’s teeming schoolhouses and overflowing classrooms, 

...

We felt sorry for those little kids, but we missed some important things. First, that they would turn into the largest demographic in America, warping and twisting the economy to meet their needs – first creating a kiddie culture, then a teen culture, then a singles culture, all the way up to the Viagra-popping, inheritance-spending, won’t-retire-yet culture of today. Second, that they’d wield the same power at the voting booth that they’d wielded at the cash register. And third, that all that attention, combined with the fierce sense of competition that was the natural outcome of their sheer numbers – would turn them into a generation of sociopaths who would, by and large, do what sociopaths do; act purely in their own self-interest to the detriment of all others.

...

 the Baby Boomer generation has exhibited behaviour that the DSM (The Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, the handbook used by health care professionals around the world as the authoritative guide to mental disorders) would describe as sociopathic (or as he says early in the book “There is something wrong with the Boomer and there has been for a long time.”). A look at the child-rearing theories popular at their birth indicates that they were actually raised to be this way, then they were not corrected from this path in their youth, and then as adults, they used the economy and the government (when they gained control of them) to do what sociopaths always do – change the rules to their own advantage, and to the detriment of all others. And by “others” Mr. Gibney means the generations that preceded them, and importantly, all those that followed them.

...

But what they built, and rebuilt, and rebuilt, was only sustainable for themselves. It used the largesse of their parents to pay for it, and when that ran out, it mortgaged the futures of their children – confident in the knowledge that they’d be long dead by the time the bills for any of it came due. So by definition, as Gibney points out again and again, what they made could not function for future generations. It wasn’t intended to."

Trechos retirados de "A Generation of Sociopaths" 

"the end of cheap money"

De volta ao meu esquema de 2008:

Aumentar a rentabilidade para fazer face a taxas de juro mais elevadas implica trabalhar com projectos mais arriscados, implica aumentar o grau de pureza, o grau de foco da estratégia.

"Investing in an era of higher interest rates and scarcer capital

Welcome to the end of cheap money. ... Investors find themselves in a new world and they need a new set of rules.

...

The shock was all the worse because investors had become used to low inflation. After the global financial crisis of 2007-09, central banks cut interest rates in an attempt to revive the economy. As rates fell and stayed down, asset prices surged and a "bull market in everything" took hold.

...

This year's dramatic reversal was triggered by rising interest rates. ... Look deeper, though, and the underlying cause is resurgent inflation.

...

This era of dearer money demands a shift in how investors approach the markets. As reality sinks in, they are scrambling to adjust to the new rules. They should focus on three.

One is that expected returns will be higher. As interest rates fell in the bull years of the 2010s, future income was transformed into capital gains. The downside of higher prices was lower expected returns. By symmetry, this year's capital losses have a silver lining: future real returns have gone up.

...

The second rule is that investors' horizons have shortened. Higher interest rates are making them impatient, as the present value of future income streams falls. 

...

Though inflation in America peaked in June, it still stands at 7.7%. Elsewhere things are worse: in Britain prices are 11.1% higher than they were a year ago, and in the euro area the rise is 10%. The IMF forecasts a global inflation rate of 9.1% over the course of 2022.

As a result, markets expect the Federal Reserve to raise interest rates to 5% in 2023, and the Bank of England to lift them to more than 4.5%. What is more, both central banks have started to unwind the huge holdings of government bonds they built up in the wake of the financial crisis (quantitative tightening, in the jargon). The intention of the purchases was to hold down long-term interest rates; the sales should have the opposite effect.

...

When the dust finally settles, it will reveal a landscape that is likely to have changed for good. Though markets expect interest rates to fall after a peak next year, the odds that they will collapse back to next-to-nothing seem slim. That is because inflation is likely to be hard to tame. Nearly two years of it have raised expectations of price rises, which can be self-fulfilling. Tight labour markets in many countries will drive wages up, providing a further push. Unrelenting demands on government spending-from ageing populations to an ever-growing expectation that states will shield people and companies from economic storms-may also help elevate interest rates and propel inflation. Taken together, these forces will reshape investors' portfolios and alter the returns they can expect."

Trechos retirados do último número da revista The Economist acerca de "SEARCHING FOR RETURNS - The new rules of investment"

Curiosidade do dia

Quando ouvi na rádio, "Ministério da Saúde muda administração do Hospital de Santa Maria", juro que a primeira imagem que me veio à mente foi esta:

Fui agora buscá-la à internet, faz parte de "THE ROAD TO SERFDOM IN CARTOONS".

Um governo cria um labirinto, depois culpa os desgraçados que não souberam gerir o caos gerado pelo labirinto. 

Os desgraçados só são culpados de acreditarem que conseguiriam fazer a diferença apesar do labirinto.

Que resultados e que comportamentos? (parte II)

 Outro bom conselho retirado na continuação de Que resultados e que comportamentos?

"Changes to underlying structures and systems such as these [Moi ici: Por exemplo um novo Sistema IT]  take time to show a return and so this work needs to be started early. Indeed, one of the important lessons from the Ideal Case is that, if these more fundamental changes are not made early on in the change, the danger is that they will never happen.

There are two reasons for that. First, because it's only in the early stages of the change that enough political will exists in the business to embark on changes this big and expensive. If you leave this more difficult work until later in the change, this political will may have waned - as might the enthusiasm (and budget) for the hard grind of this unglamorous kind of work

The second reason has to do with how long the results from this kind of fundamental change take to emerge. Unless you start the unglamorous work on data and systems early, the results may not have come through by the time leaders are starting to get impatient. 

…

Because this was a big change, he was clear that we'd need to be much more experimental than maybe we'd been in the past, where we'd expected everything to work first time. We were going to have to try, learn and try again. He was really big on that. And we were going to have to share good ideas openly across teams."

Que resultados e que comportamentos?

O livro "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization" está a ser uma agradável surpresa. Conta novidades? Não, mas apresenta-as de uma forma clara e escorreita.

Por exemplo, algo na linha do que aprendemos sobre a blitzkrieg e a sua transposição para o mundo dos negócios em "Specifying too much detail actually shakes confidence and creates uncertainty " e em Liberdade no terreno em:

"Element 3 of Clarity: Specify the outcomes and behaviors you want 

Having explained why the change is needed and why now; and how it fits with what's gone before, it would be tempting now to get down to some activities. But that's the old approach. What leaders need to do now is dial down that urge for action and instead spend more time thinking and talking about what this new strategy will produce.

The first critical part of doing this well is to talk about outcomes (rather than activities) and to specify targets for the outcomes you want the new strategy to deliver. This is essential if managers are to be able to make good decisions about which activities to work on. Without, an outcome to target, they're deciding blind.

…

[Moi ici: Li o texto que se segue na viagem de comboio na passada quarta feira à noite. Entretanto, nessa manhã, durante a caminhada matinal, tinha guardado a figura acima ao tirá-la do Twitter] Now a step change by definition is not something that can be delivered in the short term. To help people understand this, leaders should also structure the new target outcomes over different time frames. 

Specifically, there should be a long-dated, multi-year target for the big performance improvement that's being asked for, and then shorter-term milestones to help track progress. Note that the target is not the milestones themselves - these are just signposts along the way. The target is the big, hairy, multi-year objective. And the combination of these different metrics (both targets and milestones) across different time frames means long-term change is set up to succeed. 

Finally, to help people translate these outcomes into action, leaders should also communicate the new behaviors they are expecting to see. This means people can start making immediate changes (in the behavior) even before they're able to change what they 're working at (their activities).

…

is explaining the change in terms of the outcomes he's expecting to see. By being clear and prescriptive about the outcome, he then didn't have to be prescriptive about which activities would be worked on. He could, instead, leave the choice of which projects to work on to managers further down the organization. After all, managers were closer to the business and better understood the processes and activities that would deliver this outcome. And because managers knew what they had to deliver (because they had a clear outcome to target), they could decide, within this constraint, which activities would best achieve this."

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte VI)

Continuação desta serie - Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

• Manufacturing orders from China down 40% in unrelenting demand collapse

"U.S. manufacturing orders in China are down 40 percent, 

...

Unlike the decrease in orders out of China, trade data analyzed by Project44 indicates that the Europe-to-U.S. route is "one of the possibly most surprising and certainly most significant developments since early 2020," Brazil said.

"This sharp rise cannot be explained by the pandemic alone. But a strategic shift from over-dependency on trade with China and geopolitical tensions over Russia are the main drivers of the EU-U.S. trade boom," he said.

...

This year, the U.S. has imported more goods from Europe than China – a big shift from the 2010s, according to Project 44.

"For their part, Europe's manufacturers battling sky-high energy prices and inflation are increasingly exporting to and investing in the U.S.," Brazil said.

Germany's exports to the U.S. were almost 50% higher in September year over year. Germany's mechanical engineering sector has boosted its exports to the U.S. by almost 20% in a year over year comparison of the first nine months of 2022, according to Project 44."

Isto representa um alento para as PMEs tugas, mas não haja ilusões isto são exportações a base de preço espremido.

• Apple Accelerating Supply Chain Retreat From China After iPhone Factory Chaos

"WSJ said Apple is "telling suppliers to plan more actively for assembling Apple products elsewhere in Asia, particularly India and Vietnam, they say, and looking to reduce dependence on Taiwanese assemblers led by Foxconn.""

Recordar o efeito do banhista gordo - As banheiras pequenas enchem depressa 

de onde nós vimos é para onde eles vão

Consultei o Twitter durante a viagem de comboio e apanhei este artigo num tweet:

"Médicos portugueses com remuneração real mais baixa em 2020 do que em 2010"

Ao ler o título pensei: Tão previsível!!!

Depois, ao ler Joaquim Aguiar no JdN em "A política do possível" vi escarrapachada a justificação para a evolução relatada acima:

"Numa óptica estratégica, que é a perspectiva natural num político com convicção forte, a política do possivel exige que seja primeiro identificado o possível para depois se estabelecer os objectivos e as decisões que sejam compativeis com esse possivel.

...

A Roménia quer crescer, Portugal prefere distribuir. No imediato, não há diferença relevante nos resultados obtidos. Mas essa escolha tem consequências inevitáveis desde que é feita: a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir A politica do possível exige que este seja apresentado nas suas consequências a prazo para que os políticos saibam qual vai ser o campo de possibilidades em que as suas propostas vão ser concretizadas e para que os eleitores sejam informados do que vão ser os resultados que podem esperar dos políticos que elegem."[Moi ici: Os portugueses são como os empresários do calçado] 

Joaquim Aguiar cita uma frase atribuida a João César das Neves citado pelo jornal i:

"A Roménia quer crescer, nos queremos outras coisas."

O jornal i no mesmo artigo cita o bicicletas:

«A Roménia vai ultrapassar Portugal em PIB per capita medido em paridades de poder de compra. Sim, pagam-se muito menos impostos naquele país. Quem quiser - e há uns quantos que querem - pode ficar por aqui. Ou então podem considerar que na Roménia há mais pobreza (23% vs. 18%), muito menor esperança média de vida (73 vs. 81 anos), muito mais homicídios por 100 mil habitantes (1,5 vs. 0,9) e que o país perdeu quase 1/5 da população nos últimos 30 anos, enquanto Portugal cresceu 5%» 

O bicicletas pode ter citado números correctos, imagino que sim, que retratam a situação hoje, ou no ano passado, mas o que interessa é o que Joaquim Aguiar sublinha:

"a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir" 

O triste é que de onde nós vimos é para onde eles vão.

Imaginem o Passos - "Governo vai avaliar retirada de isenção a grávidas que usem urgências de forma indevida". As urgências são o canário na mina que anuncia o descalabro na saúde. E na educação? Não há canário ...

A velocidade de crescimento do montante necessário para distribuir é superior à velocidade de crescimento da riqueza. Ao mesmo tempo, o ritmo de endividamento não pode continuar como na última década. Assim, haverá cada vez menos quantidade de dinheiro para distribuir por cada vez mais funcionários públicos e pensionistas. Só lá vai com a importação massiva de paquistaneses para, ao receberem menos do que o salário mínimo, contribuirem para as contas da Segurança Social. E noção?

A mãe de um amigo meu recebeu esta remarcação de consulta no SNS. Passou de 2024 para 2025. Parabéns a toda a gente que defende esta MERDA. pic.twitter.com/dnpjW6g0bb

— Vasco, Muralha d'Aço (@VascoMelo76) December 5, 2022

Os contras!

O livro "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer dedica o primeiro capítulo aos contras do anichar:

"CON #1 - Smaller Market

The first con that I think everyone is aware of is that when you niche there is a smaller market and, therefore, fewer buyers. The very definition of niche means it is limited to a specialized audience. Depending on the specific business niche, the ability to target customers or audiences can be constrained, which affects business growth.
Simply put, serving a niche means fewer customers. [Moi ici: O que não quer dizer que se faça menos dinheiro do que a trabalhar para o mainstream, se ele ainda existir]

...

CON #2 - Waste

The second con (which may not be as immediately obvious as the first) is that it can be more difficult and cost you more money to get in front of your target audience when dealing with a niche.

...

Instead, niching requires relationship building, because you can't advertise with direct marketing like you could in broader industries.

...

CON #4 - Lack of Diversity

Once you decide on a niche, there is a lack of diversity in your work. You are basically doing the same thing and talking to the same people all the time. If you don't have a passion for what you're doing, it can get monotonous.

...

Con #6: Product Perfection 

Another potential con of niching is product perfection. Competition in the marketplace requires companies to develop perfect strategies and provide better solutions. Because there are fewer prospects when you niche, there is less room for error. You must be able to provide products (or services) that are exactly in line with what the customer demands.

...

Con #7: Increased Effort and Sacrifice for Buyers

The final con on our list may be the biggest of all: when you niche, you may make things more difficult for your buyers by increasing the amount of effort and sacrifice they have to make."

Qual a relação com Estão todos de acordo?

Sou apologista das PMEs anicharem, mas em vez de contar só o lado solar, também acho relevante apontar para os limites do modelo, como Hoffman refere em "uma árvore má não pode dar bons frutos"

O que estranho mais é que tenho visto sobretudo movimentos de empresas no calçado para aproveitar a saída das marcas da China, algo que implicará maiores quantidades e preços mais baixos, mas será inevitavelmente cortado pela falta de mão-de-obra ... a não ser que se importem bangladeshis. Algo que já esteve mais longe de acontecer. Se já existe em Itália há anos (recordar esta série de postais Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte III)) porque não há-de existir por cá? Costa também não sabia das esquadras chinesas.

BTW, colega do Twitter mandou-me no Domingo à noite esta foto:

Acompanhada do seguinte comentário:

"Par de pantufas compradas há pouco numa loja dos chineses. Material absolutamente commodity, ou pelo menos é o que se espera.. Mas repara bem no "made in". Fiquei passado.."

Voltando ao calçado, será que ainda pensam na Moldávia como o futuro abastecedor de gáspeas?

Estão todos de acordo?

Na passada terça-feira, enquanto viajava de comboio, vi a capa do JdN do dia e li o artigo "Calçado recebe investimento de 600 milhões até 2030". Depois, saquei da aplicação de Notas do computador e escrevi de rajada:

Subir na escala de valor, anichar. São conselhos que dou às PMEs quase desde o início deste blogue. Uma PME não pode competir pelo preço mais baixo. Assim, a subida na escala de valor permite encontrar um nicho onde uma empresa pode viver e prosperar sem precisar de ser gigante. A PME tipo não tem capital e organização, nem mentalidade para a competição séria pelo preço.

Eu, consultor, posso explicar a uma empresa que vai ter de encolher, que vai ter de trabalhar diferentes clientes e vender com base numa vantagem competitiva diferente. Eu não lhes posso mentir e dizer que podem ter o negócio actual e, ao mesmo tempo, criar um negócio à parte para trabalhar o nicho. Não há recursos. Quando discutimos estes tópicos falamos olhos nos olhos e, muitas vezes, o empresário não arrisca. Tem medo! (E quem não tem medo? Só os irresponsáveis não têm medo de uma revolução como esta). O meu ponto neste parágrafo é que lhe é dita qual é a opção e quais as suas consequências para o modelo de negócio actual. Não há nem paninhos quentes nem ilusionismo.

Quando vejo uma associação empresarial a publicar um documento estratégico a dizer que o futuro é o nicho do luxo fico com dúvidas. Será que é correcto uma associação trabalhar e usar os recursos da associação para privilegiar uma estratégia que só é útil para uma parte dos seus associados. Isto sem dizer olhos nos olhos quais as implicações para as empresas quanto à dimensão, mercado, proposta de valor, vantagens competitivas e clientes-alvo.

Guardei isto e não lhe voltei a pegar, mas o texto ficou a remoer na minha mente. Porquê? Por causa das críticas que costumo fazer aos líderes de associações empresariais que exercem o cargo para defenderem o passado, não para levar o sector a abraçar o futuro. Por exemplo, em E não tem mais nada para dizer?

Guardei porque fiquei a pensar que ser líder associativo é ser preso por ter cão ou não ter. 

Ontem, ao procurar uma coisa aqui no blogue dei de caras com este texto de 2018, Tanta coisa que me passa pela cabeça... 

Por que acabei por ir buscar o texto às Notas? Por causa de uns trechos que li no Sábado passado no livro "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization":

"The first ask of leaders when kicking off a new strategy or change - and the first way in which leaders need to step up and do more is for them to clearly tell the organization what they want.

Starting by explaining what the change should deliver and why it is needed sounds obvious, but too often gets short-changed by leaders too eager to 'just get on with it'

...

Explain why it's necessary and how it fits 

Next, leaders need to create a credible narrative for the change. A narrative understand what the future might look like. When kicking off a strategic is a story that links the past and the present and, in that context, helps us strategy why now. That's critical if people are to understand what's driving the change, leaders need to talk about why this new strategy is needed - and if they are to get a sense of urgency as to why this is now a priority for and - a context that can help them decide how to deliver it the business.

...

When leaders explain a new strategy in the context of the past, it enables managers to understand how this new strategy links with what has gone before. This is important because, other than in a brand-new business, a new strategy will typically be announced a against a backdrop of existing work. By understanding how the new strategy fits with what's gone before, managers can work i.e. the out which of their existing initiatives they will be able to keep and which ones that fit with, and may help deliver, the new strategy the parts they can stop. Knowing the parts of their existing work that can be stopped is critical if bandwidth iS to be freed up, with which to give new strategy the time and focus it needs"

Fiquei a pensar se as consequências deste "choque estratégico" foram percebidas por todos os associados. Estarão todos de acordo? Não houve discordâncias? E começo a recordar um texto de Peter Drucker que li há muitos anos sobre uma reunião numa empresa grande americana. O CEO apresentou uma proposta que ele considerava ser crítica e disruptiva. Apresentou-a e toda a gente votou a favor dela. Ele ficou incomodado e retirou a proposta dizendo. Se estão todos de acordo é porque não a perceberam. Peço que a revejam e voltamos a discuti-la na próxima reunião.

"uma árvore má não pode dar bons frutos"

Olho para o desempenho económico de Portugal e recordo Mateus 7, 15-20:

"Cuidado com os falsos profetas! Vêm ter convosco como se fossem ovelhas, mas por dentro são lobos ferozes. É pelos seus frutos que os hão de reconhecer. Porventura podem colher-se uvas das silvas ou figos dos cardos? Portanto, a árvore boa dá bons frutos e a árvore má dá maus frutos. Assim pois, uma árvore boa não pode dar maus frutos e uma árvore má não pode dar bons frutos. Toda a árvore que não dá bons frutos corta-se e deita-se ao fogo. Portanto, é pelas suas ações que poderão reconhecer os falsos profetas."

O que é a estrutura legislativa de um país? Uma teoria sobre como pôr esse país a dar bons frutos. 

Lembrei-me disto ao assistir a esta conversa:

Sublinhei:

“… with science what we get that's new is precise mathematical, precise statements of the limit of the theory and what a wonderful cure for dogmatism because when your own theory tells you its limits, if you buy the theory you have to buy the limits, and so you have to buy that you don't have the final answer and that's really the cure for dogmatism. So, theories that I love … a theory where the theory itself is humble enough to tell you where it stops, and also smart enough to be able to veto any bad ideas you have for what's next on that note where do you both see your own theories indicating their limits. [Moi ici: Estruturas legislativas que empobrecem o país deveriam ser enviadas para o caixote do lixo da história. No entanto, estão talhadas em pedra, independentemente dos resultados]

…

The notion of truth as orientational and navigational rather than as a completed grasp of something, I think is really, really important right now 

…

if what he said is true, and I agree it is, and I'm saying is true, that means that there are a lot of, and this ties back again to what the spiritual traditions can hold out for us, there are a lot of truths that are not accessible to us unless we're willing to undergo significant transformation. 

Right, once you give up “oh no, I can just grasp this thing with this universal method Leibniz's calculus”. Once you give that up and you say “no, no, no”. There's going to be this constantly going on that the demand, like the presupposition that you can sort of remain epistemically unaltered in order to get access to truth. I think that is deeply challenged, if not outright falsified, but that presupposition of a universal method is that does not require personal transformation is fundamental to the whole cartesian framework, and see I think the spiritual traditions are there reminding us that “no, no, no”, your methods can do a lot but there's a lot of truths that are only disclosable to you after you go through profound self-correction, which is profound self-transcendence, which is profound transformation, I just wanted to make that point very clear”

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

É isto que está a dar esta força às exportações portuguesas "Indústrias preparadas para ano recorde nas exportações, mas 2023 é motivo de preocupação"

Apple is far and away the American firm that has ignored the writing on the wall in China these past 10 years. Completely dependent. Completely exposed.#awkward https://t.co/SowpEdETmy

— Peter Zeihan (@PeterZeihan) December 2, 2022

Recordar:

• Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte IV)
• Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte II) 

Citação para guardar

Citação para guardar:

"Isto é tão evidente que até dói. Deve ser por isso que tantos preferem não ver."

O que me leva a outra citação:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

E a:

Empobrecer como os tais sapos

Empobrecer mais ou menos lentamente é isto:

• JdN na passada terça-feira, 29.11.2022 - "Com as exportações do setor [Moi ici: do calçado] a crescerem mais de 10% face aos valores pré-pandemia,"
• INE no passado dia 17.11.2029 - "O Índice de Preços na Produção Industrial (IPPI) registou uma variação homóloga de 16,2% em outubro (19,7% no mês anterior). Para esta evolução contribuiu, em grande medida, a desaceleração dos preços da Energia. Excluindo este agrupamento, os preços na produção industrial aumentaram 14,6% (15,5% no mês anterior)."
• ECO na passada terça-feira, 29.11.2022 - "Preço dos sapatos à saída da fábrica subiu 5% no último ano"

Ou seja, para alguém foi um ano de endividamento, foi um ano de pagar para trabalhar, foi um ano de Ponzi. Alguns não o sabem, outros têm vergonha de parar (terras pequenas, toda a gente se conhece), outros fazem batota, outros deslocalizam, outros ...

Falta de mão de obra

 Não admira que as pessoas de rendimentos mais baixos votem Trump. Ele "fechou" a emigração, algo que Biden não reverteu.

A economia cresce e não há mão de obra barata vinda da América Central. Assim, aumentou, pela primeira vez em muitos anos o poder de compra das pessoas na base da pirâmide de rendimentos.

E as consequências continuam a desenrolar-se:

"The tight labor market is prompting more employers to eliminate one of the biggest requirements for many higherpaying jobs: the need for a college degree.

Companies such as Alphabet Inc.'s Google, Delta Air Lines Inc. and International Business Machines Corp. have reduced educational requirements for certain positions and shifted hiring to focus more on skills and experience. Maryland this year cut college-degree requirements for many state jobs-leading to a surge in hiring-and incoming Pennsylvania Gov. Josh Shapiro campaigned on a similar initiative.

U.S. job postings requiring at least a bachelor's degree were 41% in November, down from 46% at the start of 2019 ahead of the Covid-19 pandemic, according to an analysis by the Burning Glass Institute, a think tank that studies the future of work."

Trecho retirado de "Employers Rethink Need for College Degrees in Tight Labor Market"

VAB, salários e "magia"

Na semana passada várias vezes e ontem mais uma vez, várias conversas centraram-se sobre a falta de trabalhadores. Várias empresas de vários sectores de actividade desesperam para encontrar trabalhadores. 

Na passada sexta-feira neste espaço de diálogo alguém referia a ganância dos empresários pelo lucro como motivo para os baixos salários. Não concordo!

Comecemos por considerar o valor acrescentado bruto:

(Vendas - Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas  - Fornecimentos e serviços externos). O VAB representa a riqueza criada.

Depois, olhemos para números sobre o valor acrescentado por trabalhador em vários sectores de actividade:

Por mais mãos largas que um empresário do mobiliário ou têxtil queira ser, o valor acrescentado bruto limita a possibilidade de praticar salários altos. O valor acrescentado bruto não o permite!

E esta é a razão para a imagem da teoria dos flying geese:

A seguir à II Guerra Mundial o Japão aposta no têxtil e vestuário, depois o sucesso do sector metalomecânico começa a "roubar" trabalhadores ao têxtil e vestuário porque pode pagar melhor, porque tem valor acrescentado por trabalhador superior e assim por diante. Como continua a haver procura por artigos têxteis a solução é deslocalizar a produção para países com salários mais baixos, como Hong Kong, e assim se desencadeia a evolução ...

Como Portugal está estagnado há cerca de vinte anos ou mais não há progressão na horizontal da esquerda para a direita. Por isso, os salários estagnam, porque o valor acrescentado sobe pouco. Só depende do crescimento intrasectorial, é pouco influenciado pela progressão para sectores intrinsecamente mais produtivos. O que fazem as pessoas? Emigram ou migram para outros sectores de actividade. Por exemplo, recentemente ouvi o caso concreto de um motorista numa empresa de prestação de serviços na área da electricidade que se despediu e passou a ganhar mais do dobro ao optar por emprego numa empresa de transportes internacionais.

O problema não é a empresa-tipo. O problema é a distribuição das empresas-tipo por sector.

Agora a isto acrescentem:

• fronteiras abertas - atracção de melhores salários no estrangeiro
• demografia - país a envelhecer (além do progressivo aumento dos que vão para a reforma, chegam menos pessoas à idade de trabalhar)
• má gestão - lembram-se da vacinação covid quando era "gerida" por um militante do partido do governo? Lembram-se da vacinação covid depois que começou a ser "gerida" pela equipa do militar? O militar, esse, como me recordou o parceiro das conversas oxigenadoras, andava no terreno a ver, a recolher informação em primeira-mão. A má gestão nas empresas gera desorientação, gera "jobs that lack autonomy, variety, or opportunities to grow; jobs that pay poorly and don't reward performance fairly; jobs that aren't clearly defined and structured; jobs that lack guardrails that prevent chronic overload and frustration." (daqui) 
• impostagem elevada para pagar um estado que não funciona.

Qual o caminho para as empresas existentes?

Qual o caminho para o país?

Para o país, seguir a receita irlandesa (interessante ver o peso do sector quimico e farmacêutico na Irlanda e comparar com o ranking de valor acrescentado lá em cima no postal).

Para as empresas existentes, dentro de um mesmo sector de actividade, há uma receita para subir na escala de valor acrescentado: anichar!

Anichar permite praticar melhores preços enquanto se precisa de menos gente, mas mais competente e mais polivalente. Qual a grande resistência a anichar? Ainda ontem citámos uns trechos sobre isso: o medo de anichar.

Os preguiçosos olham para os resultados, não olham para o "processo" que leva aos resultados. Por isso, optam pela "magia", pela fezada:

• "Se trabalharmos menos horas, vamos ser mais produtivos"
• "Se aumentarmos administrativamente os salários vamos dar uma lição a esses empresários gananciosos"
• "Se ... 

Continuemos a festa ...

Nada do que acontece ao país é obra do acaso. É um produto perfeitamente normal das nossas decisões como povo. E estando este povo envelhecido e dependente:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

E estando este povo envelhecido e dependente quer continuar a ser enganado. Avós que vivem à custa dos netos, e dos bisnetos que nunca nascerão, pelo menos por cá. 

Anichar - o medo!

"Every time I've considered niching up, it feels like stepping off a cliff. It's scary at first-what if I don't know what I'm doing? What if I fail? But every time I've taken that step, it ends up being a really positive decision.

Why? Because niching up means moving forward from a place of abundance and growth.

The first thing many people think of when they hear niching is scarcity; they think of having fewer opportunities, of less ability to monetize or grow their business, of taking something away. Many individuals' biggest fear with niching is that by saying yes to one area, they're saying no to many others. It's true: niching does mean saying no to business and shrinking your market.

...

But in reality, niching provides opportunities and gives you optionality. Even after you choose a niche, if you get a lead that’s not where your deep expertise lies, you don’t have to say no. In many cases you will, because it’s not your main focus, but you always have the option of saying yes if it’s an opportunity you particularly want to explore. In some cases, you can genuinely help with something that’s not specific to your niche, so you don’t have to look at it only as black or white, yes or no.

By saying no to some things, niching opens the door to many things—including more or better possibilities.

And that knowledge—that you don’t have to slam the door shut on other business opportunities just because you choose to niche up—takes away some of that fear. 

...

Far from narrowing your options, niching up opens a world of possibility to say yes to the people who are right for you and your business - the ones you are best suited to help."

Recordar "Niching down".

Trechos retirados de "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer.

A grande reconfiguração

The failure of covid zero. Likely to have major implications for China and the rest of the world. pic.twitter.com/EhTn774i9A
— Olivier Blanchard (@ojblanchard1) November 25, 2022

Ontem, alguns tweets de Sofia Horta e Costa foram sobre:

• China’s Covid Curbs Return as Deaths Emerge, Casting Reopening Into Doubt
• Apple’s Reliance on China Grows Perilous With Chaos in iPhone City
• China’s Exit From Covid Zero Seen Stretching Beyond 2023
• (Este é um tópico diferente, mas também pode ter implicações no contexto que afecta as PMEs portuguesas) ICBC Leads China Banks to Offer $179 Billion to Builders

Por isso é que todas as PMEs portuguesas exportadoras com que interajo estão cheias, cheias de trabalho. Por exemplo, esta semana estive com empresa que quase fechou em Janeiro deste ano e hoje está cheia de trabalho até ao final de Abril de 2023. Por isso, é que tanta empresa desespera com a falta de trabalhadores. (BTW, quem pode pagar melhor, um fabricante de sapatos ou de camisas ou um fabricante de máquinas? Não é uma questão de lucro, é uma questão de valor acrescentado. Por isso, os flying geese model. Por isso, o adeus Lituânia).

Algures entre 2008 e 2013 li, numa revista ou jornal americano, um texto onde alguém defendia que a WalMart devia receber o prémio Nobel da Economia por ter controlado a inflação americana com o recurso à produção chinesa.

Julgo que parte do aumento da inflação que sentimos agora resulta também do fim da China como fábrica do mundo, o fim das GVC (global value chains), o regresso da produção ao Ocidente tem a implicação de preços mais altos.

Demografia é destino

"Em 2021, residiam em Portugal 10 343 066 pessoas, menos 219 mil do que em 2011. A perda de 2,1% de população foi a segunda quebra desde o século XIX - a outra redução foi registada na década de 1960 devido à elevada taxa de emigração. E não fosse o aumento dos imigrantes, a quebra populacional seria ainda maior. Em 2021, os estrangeiros residentes em Portugal eram 542 314, mais 37,5% do que os registados em 2011. A maior comunidade era a brasileira (quase 200 mil), mas os dados revelaram "o forte crescimento" de outras comunidades, como a nepalesa e do Bangladesh. [Moi ici: Nas minhas viagens de camioneta pelo interior norte do país durante esta semana, despertei para este movimento até agora desconhecido para mim, a quantidade de asiáticos que já circulam pelo país]

...

O envelhecimento agravou-se: por cada 100 jovens há 182 idosos, em 2011 eram 128.

...

Em média, no país, por cada 100 que se reformam apenas 76 entram no mercado de trabalho. Em 2011, este valor de novos trabalhadores era de 94. A pirâmide etária evidencia, aliás, que a maior quebra populacional é nos grupos em idade ativa dos 25 aos 39 anos."

Por um lado a demografia a actuar. Do outro, a atracção pela perspectiva de uma melhor recompensa (ver Nem imaginamos o que pode vir por aí). Vai ficar pior. Pensem nos direitos adquiridos.

Trechos retirados de "Um quinto da população vive em 1% do território" no JN da passada quarta-feira. 

A previsão mais fácil de todas. Socialismo = Sildávia!

No passado Domingo escrevi aqui um postal, Para reflexão, em que referia que a produtividade (euros por hora trabalhada) na Roménia tinha crescido 921% entre 1995 e 2021 (enquanto em Portugal tinha crescido  apenas 123%).

Agora na capa do Caderno de Economia do semanário Expresso de hoje temos:

Vejam só o trajecto da Roménia:

Nos últimos 7 anos já fomos ultrapassados por 4 ou 5 países empobrecidos pelo comunismo, nos próximos 2 seremos ultrapassados pela Roménia e pela Letónia.

Socialismo de direita e de esquerda, esquecer a criação de riqueza e focar tudo na distribuição, do que se criou e do que não se criou, leva-nos até aquela previsão de 2008: à Sildávia.

Só temos o que merecemos como povo. Riqueza sustentável não é um objectivo directo, é uma consequência do que se faz de forma sistemática.

Inovação, produtividade e impostagem

"Innovation requires investors that are willing to bear high risk and have a relatively long investment horizon. They also suggest that policies that discourage firm risk-taking are likely to reduce innovation. One example is corporate taxation. We developed a simple a model of firms' innovation decisions to illustrate how the current asymmetric tax treatment of profits and losses influence innovation investments and industry productivity in market equilibrium."

Trecho retirado de "Innovation, Firm Risk and Industry Productivity" de Mika Maliranta e Niku Määttänen

Nem imaginamos o que pode vir por aí

Na minha apresentação para sexta-feira vou falar da tal competição a dois níveis pelos trabalhadores, a competição com os concorrentes e com os não concorrentes (a geração seguinte dos flying geese) capazes de pagarem muito melhores salários por causa do salto de produtividade.

Entretanto, uma mão amiga ontem mandou-me este artigo, "Ingenieurmangel im Maschinenbau verschärft sich weiter" e alertou-me para o acentuar de uma outra competição:

"Precisa-se desesperadamente de engenheiros: apesar dos altos preços da energia e das preocupações com a economia, a necessidade entre os engenheiros mecânicos da Alemanha é maior do que nunca.

...

cerca de duas em cada três empresas (67 por cento) atualmente têm vagas.

...

Em conexão com os preços da energia, a necessidade de engenheiras é imensa", relatou o vice-presidente da VDMA, Henrik Schunk. Apenas uma em cada três empresas pesquisadas pode, portanto, preencher as vagas conforme planejado. Os obstáculos particularmente grandes são a escassez de trabalhadores e a falta de qualificações. Cada um dos quatro construtores de máquinas declarou que nenhum encontra pessoas com as habilidades de que você precisa.

...

Segundo a pesquisa, a maioria das 519 empresas pesquisadas (cerca de 60%) espera que o número de engenheiros continue crescendo até 2027. Isto aplica-se sobretudo às áreas de investigação e desenvolvimento, bem como à construção. “A longo prazo, o problema de recrutamento de jovens é o desafio número um para os fabricantes de máquinas. Isso se aplica não apenas a engenheiros, mas também a trabalhadores qualificados""

Convite acerca da produtividade

Workshop: 25 novembro 2022 - 15h00 - Sanjotec, São João da Madeira

Título: Dialogar - "Semana 4 Dias" - Produtividade - Bem Estar - Saúde Mental.

Próxima sexta-feira vou apresentar um conjunto de ideias sobre produtividade e locais de trabalho saudáveis. O quão imperativo é termos locais de trabalho saudáveis para aumentarmos a produtividade. O grosso da comunicação é sobre o que é a produtividade e como se mede e, por fim, relaciono o seu aumento com locais de trabalho saudáveis.

O tema ainda se tornou mais premente para mim quando numa conversa ontem senti o desespero de um empresário de uma PME que paga acima da média, que dá seguro de saúde e dois bónus anuais aos trabalhadores e, mesmo assim, não arranja gente para trabalhar.

Industria 4.0 e pessoas - again

O meu parceiro das conversas oxigenadoras é muito crítico de muito do que se diz e escreve sobre a Indústria 4.0. Recordo:

• Está tudo relacionado de Fevereiro de 2018; e 
• E as pessoas para a Indústria 4.0? de Março de 2018.

Ontem no Twitter encontrei esta thread:

Great question. Dumb, but that makes it only better. Short answer: in the recent decades manufacturing digitalised. In 1991 90% machine tools were conventional (mechanical basically). Now most are computer controlled and very software dependent, especially for precision machining https://t.co/GRtNOHMJ6C

— Kamil Galeev (@kamilkazani) November 20, 2022

Segue-se a thread:

"So yr understanding of industrial machines is sorta adequate to how most of them worked 30 years ago. Back then they were kinda autonomous: you buy them and they work. Maybe you need to buy spare parts, but that’s it. Because they were mechanical. No computer -> no disconnection.

...

Modern machines are different. Computer control. Graphical User Interface. You don’t need to control it with your hands like 30 years ago. You may not even need to code like 15 years ago. You can often pick a button on a screen -> I want *this* component design from the online bank 

...

When we discuss modern high-end tools, we should understand that this physical object is merely an element of the integrated ecosystem. It’s not worth much without access to the cloud. This makes Industrie 4.0 concept efficient but vulnerable

...

Now Russian military industry is sometimes closer to Industrie 4.0 than even the German one. That’s understandable. The Russian leadership has huuuge trust in machines and very little trust in people. Russian managerial culture is much more technocentric than German

...

I think if Russian leadership could produce high-end weaponry without those dirty filthy workers, they would totally do it. They just can’t. But wherever possible they tried to get closer to this goal. Whenever possible they would try to minimize human participation in production

...

You don’t trust your workers. Understandable. You integrate everything into an automated Industrie 4.0-ish system. But you still rely on human competencies. It’s just that you outsourced them abroad and are now totally dependent upon foreign expertise. You are on life support."

 Exagero meu?

Para reflexão

Lembram-se da fábrica de meias lituana que veio para Portugal e os jornais regozijaram-se?

Eu recordo de Julho de 2021- Ultrapassados pelo Leste.

Eu recordo a evolução salarial na Lituânia, de Maio deste ano - A caminho da Sildávia ao vivo e a cores, mais um pacotão.

Entretanto, ontem no Pordata analisei os dados sobre a evolução da "Produtividade do trabalho por hora trabalhada (Euro)". Reparem na evolução da produtividade na Lituânia:

Todo o bloco de países da Europa de Leste está a crescer em produtividade muito mais do que Portugal. Mesmo as humildes Roménia (cresceu 921%) e Bulgária (428%).

Ninguém se interroga a sério sobre o que se passa neste país.

"Todas as capitais de distrito vão ter comboios"

"Todas as capitais de distrito vão ter comboios"

Pensamento magico num país sem dinheiro, envelhecido, demograficamente desequilibrado entre o litoral e o interior. E ninguém questiona o poder sobre a razoabilidade da intenção?

Quem pagará a festa?

Ó! É só propaganda.

"we devalue management practices at our peril"

"For decades, business thinkers and the executives who look to them for insight have elevated the visionary, inspirational leader over the useful yet pedestrian good manager. But evidence all around us suggests that we devalue management practices at our peril: What we've come to denigrate as mere management (done by those who are merely managers) is incredibly difficult and valuable.

...

The so-called Great Resignation has been quite telling in this regard. The people quitting in droves haven't done so because their company's top executive is insuficiently visionary or inspirational. Rather, people have quit lousy jobs - jobs that lack autonomy, variety, or opportunities to grow; jobs that pay poorly and don't reward performance fairly; jobs that aren't clearly defined and structured; jobs that lack guardrails that prevent chronic overload and frustration. They've also quit their direct bosses, whose lack of everyday managerial competence, trustworthiness, inclusiveness, and care is no longer tolerable. And they've quit organizations that have breached their psychological contracts with employees by violating the unwritten rules of trust, fairness, and justice. 

...

Why are these problems so ubiquitous and enduring? Because organizations and top teams downplay or ignore how hard it is simply to be a good manager to skillfully hire, engage, develop, coach, supervise, evaluate, and promote people. Leadership workshops are widely available, but they tend to center on high-level concerns and spend little to no time teaching these critical, fundamental skills. Most managers aren't held accountable for building and exercising them, nor are they given sufficient psychological safety to focus on developing these basics, which people often assume anyone with a brain can readily master. Instead, they've internalized the strong message that qualities like strategic vision and executive presence matter much more, leaving them and their organizations poorly equipped to deal with reality.

...

We recently conducted extensive research with nearly 2,200 participants from multiple countries and documented a strong preference for all things leadership over management. Across multiple samples, the majority of people believed that prototypical leadership behaviors are harder to learn and more valuable than management behaviors, and by a hefty margin, they saw the designation leader as more flattering than manager. They were also more likely to want to hire and pay more for someone with strong leadership skills than for someone with strong management skills, even when the role clearly called for the latter. It was hard to get people to override this preference, even when we slowed them down and asked them to name the most important capabilities for the role before making their decisions. What we found, in short, was strong, persistent evidence of the "romance of leadership" others have described, where notions of leadership are based on conscious, rational assessment only loosely, if at all. So much for the decades of scholarship and teaching about matching people to situations."

Estes temas andam na minha mente por estes dias. PME exportadoras cheias de trabalho, por causa do efeito China et al, e com grandes dificuldades de planeamento. 

Trechos retirados de "Saving Management From Our Obsession With Leadership" 

Satisfação dos clientes - inquéritos ou entrevistas?

Há dias, durante este webinar "Measurement, Analysis, and Improvement According to ISO 9001:2015"  recebi uma pergunta mais ou menos deste teor:

“Most companies find it difficult to measure customer satisfaction. Response rates for surveys is poor & does not serve the purpose. Data is scattered here & there in emails and no centralized analysis is done. Any comments?”

A minha resposta andou em torno de: Talvez os inquéritos a clientes não sejam o melhor método para a maioria das situações. Talvez as empresas usem inquéritos a clientes porque é um método fácil, não porque seja a melhor abordagem. A sua empresa tem um software de CRM? Por que não trabalhar com a sua área comercial para aproveitar as informações que lá estão? A sua empresa trabalha nas instalações dos clientes a fazer reparações ou instalações? Por que não usar algum pedido de feedback para essas interacções enquanto o seu pessoal está por lá? Não quero soar ou ser rude, mas acho que a maioria das empresas recebe o que merece pelo pouco investimento que faz (e não falo de dinheiro, mas de qualidade de pensamento) para obter feedback dos seus clientes. Depois, pouco fazem com isso também. A maioria quer ter um número para se satisfazer com ele.

Outra pergunta em torno do mesmo tema mereceu uma resposta do tipo: Por exemplo, recentemente conversei com uma directora da qualidade muito aborrecida porque apenas 30% dos clientes responderam ao inquérito de satisfação. Tive que animá-la e chamar a sua atenção para o facto de que 30% não é nada mal. Mais importante é entender que informações serão extraídas desse inquérito. Não devemos perder a oportunidade de comunicarmos directamente com os clientes sobre a sua experiência.

Entretanto, ontem li:

"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?

The obvious answer is to talk with customers directly.

...

If only they knew just how simple and straightforward a customer interview process can be, and how rich the rewards, if you know how to ask the right questions.

...

If you’re like a lot of people, your initial response might be: “Twelve clients? The sample is too small. It’s not enough to tell you anything useful.”

But in conversations with clients, you’re after quality not quantity. You want to know how they think about issues and how they make decisions. You want to get inside their minds. You want to get a feel for their needs, wants and pain. You can’t get that from a questionnaire.

...

The short answer is: you need enough interviews to get to the point at which you hear nothing new and material is being repeated – so called “saturation”. You can, it turns out, reach this point surprisingly quickly.

...

When it comes to obtaining customer input, executives often think a multiple-choice survey will be the most cost-effective option. They have their place, of course, such as if you want to know the percentage of people who liked or disliked something. But these instruments are shallow and derivative at best, and at their worst they can be annoying and counterproductive. So don’t let them become an excuse for not talking to the customer."

Trechos retirados de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers" 

Curiosidade do dia

 

Vamos à Primark? Sim, depois vamos à Stradivarius.

"Deixem as empresas morrer" ao vivo e a cores

"Deixem as empresas morrer!"

Este é o meu mantra. Deixar as empresas morrer tem uma grande virtude, deixa que seja o mercado a decidir quem merece ou não merece sobreviver, ou dar a volta e prosperar. Recordar A morte das empresas a dois níveis. Outra opção que não esta é deixar que seja um artificialismo qualquer a tomar a decisão e, por isso, manter ou desviar recursos escassos para outros projectos mais produtivos. Nunca esqueço a frase de Daniel Bessa em 2007:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Muitas vezes ouvimos: “Temos de apoiar as empresas a aumentarem a sua produtividade!”

Sim, é uma boa intenção, mas muitas vezes o que acontece é o que é descrito por Spender em “Apesar das boas intenções”. Onde escrevo: 

“Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder".” Ou “demasiadas vezes os apoios são usados para compensar custos” e dar fôlego ao condenado."

O caderno de Economia do semanário Expresso no último fim de semana traz um artigo sobre a EFACEC (nunca esquecer o que escrevemos aqui desde o primeiro dia, apesar do coro de comentadores económicos, políticos e governantes estarem do lado contrário - "Lives of quiet desperation"). O artigo “Há empresas a crescer à boleia da Efacec - Vestas, EDP. Siemens, Jayme da Costa e Telcabo absorvem quadros da Efacec. I-Charging foi criada de raiz” ilustra o que acontece quando as empresas zombie morrem: os recursos produtivos são desviados para outros projectos mais produtivos.

“Nacionalizada em meados de 2020, a Efacec tem vindo a esvaziar-se dos seus quadros de topo nas áreas de engenharia e comercial. Profissionais que saem da empresa -outrora um dos empregos mais desejados por quem acabava o curso de engenharia - para se juntarem a novos projetos. Numa altura em que se vive um momento de grande expansão e dinamismos nos sectores da mobilidade elétrica, da energia solar, a procura por profissionais com experiência é grande e a oferta vasta.

...

E desde que foi anunciado que a venda à bracarense DST não iria avançar, a debandada de trabalhadores acentuou se, sabe o Expresso, atingindo agora também os trabalhadores das fábricas. As empresas que trabalham nos mesmos sectores admitem que tem havido mais pessoas oriundas da Efacec a bater-lhes à porta. Os trabalhadores receiam que a solução que venha a ser encontrada pelo Estado não lhe seja favorável, e já estão à procura de alternativas.

...

Mas não só. Houve um projeto criado de raiz, por um profissional que cresceu na Efacec, e que está expandir-se, chama-se I-Charging. É uma empresa de produtos de base tecnológica e fabricante de carregadores elétricos rápidos, e vai já a caminho da segunda fábrica. Foi fundada pelo engenheiro Pedro Moreira, que trabalhou quase três décadas e meia na Efacec, e foi diretor-geral da mobilidade elétrica. Profissional de grande qualidade e focado na inovação, acabou por atrair para o seu projeto, sabe o Expresso, as primeiras linhas da mobilidade elétrica da Efacec os engenheiros, os quadros vocacionados para a gestão de projetos e qualidade e os comerciais.”

Por fim, tenho de discordar desta frase:

“A prova de que a Efacect em e tinha muito valor é que está a dar vida e a ajudar a crescer várias empresas em Portugal", afirmou um antigo quadro da empresa, que pediu para não ser identificado.”

Não! A Efacec é um exemplo típico de uma empresa que destrói valor. Só assim se explica que a empresa valha mais separada e vendida aos bocados do que como um todo. Isto faz-me sempre lembrar o ballet Gulbenkian.

Como diz Nassim Taleb em O intervencionismo ingénuo (parte II) - “no stability without volatility.”

Semana de 4 dias e produtividade?

O meu parceiro das conversas oxigenadoras é da opinião de que o tema da semana dos 4 dias é bom para introduzir o tema da produtividade. 

Os empresários quando chamados a falar sobre a semana dos 4 dias chutam para canto, fica mal, parece mal dizer que ela é impossível. O presidente da Associação Portuguesa de Bancos (APB), Vítor Bento, numa entrevista no Expresso Economia do passado dia 11 de Novembro faz o mesmo, chuta para canto. No entanto, Vítor Bento aproveita a deixa para introduzir o tema da produtividade:

“A redução do tempo de trabalho é “uma tendência natural da vida”, como já tem acontecido historicamente e também por via do desenvolvimento tecnológico, mas Vítor Bento considera que a semana de quatro dias não devia ser testada primeiro em Portugal. "Tenho dúvidas se Portugal, sendo um país com um problema sério de produtividade, deva ser pioneiro nessa evolução. Temos um défice de produtividade”, diz "Qual o interesse de Portugal em querer ser pioneiro?”, questiona o presidente da APB, tendo já uma resposta sobre qual deva ser a prioridade: “Uma verdadeira estratégia nacional devia ser aumentar a produtividade do país, para que o nível de vida das pessoas pudesse melhorar e serem mais felizes."

...

O presidente da APB aponta muitos fatores para o défice de produtividade: “Os custos de contexto, muito pesados em Portugal, o peso muito grande de sectores que são pouco produtivos; e a tese que perfilho quanto à nossa estrutura industrial, isto é um peso excessivo de Pequenas e Média Empresas (PME)." 

Penso que Vítor Bento comete um erro quando culpa as empresas existentes pela baixa produtividade:

“o peso muito grande de sectores que são pouco produtivos; ... peso excessivo de Pequenas e Média Empresas" 

Não concordo! Já por várias vezes escrevi aqui no blogue acerca do mastim dos Baskerville.

• De Outubro de 2022 - A amostra errada
• De Junho de 2022 - Depois do hype: O mastim dos Baskerville!
• De Janeiro de 2022 - Empresários e escolaridade ou signaling
• De Outubro de 2021 - Tamanho e produtividade (BTW, acerca do tema do tamanho das empresas recordo o postal de ontem sobre a Fábrica de Mindelo e a evolução do tamanho das empresas têxteis em Portugal - Acredita no jornalismo da SIC?)
• De Setembro de 2020 - A receita irlandesa

A responsabilidade não é de quem está, esses dão o melhor que podem e sabem. O desafio é perceber quem não está e porquê. Porque é que não surgem entre nós empresas com níveis de produtividade semelhantes às da Europa mais rica?

Por exemplo, quando oiço os comentários de que as empresas deveriam ter benefícios fiscais para se juntarem e crescerem em tamanho sorrio. Por acaso as empresas europeias mais produtivas são versões maiores das empresas portuguesas? Por acaso as empresas europeias mais produtivas produzem o mesmo tipo de produtos só que são mais competitivas pelos ganhos de escala? Por acaso o dinheiro da Europa metido e aplicado de boa-fé nas PME ajuda-as a aumentar a produtividade?

Lembrem-se, uma oficina de bate-chapas de bairro que ganha o suficiente para pagar aos fornecedores, aos trabalhadores, ao estado e ainda dá um lucro mixiruca é mais produtiva que a EFACEC e a TAP.

Quando Vítor Bento diz "“Uma verdadeira estratégia nacional devia ser aumentar a produtividade do país" será que ele percebe o que é que isso implicaria em termos de destruição criativa? Aposto que Vítor Bento não conhece Maliranta:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Nem o que significa - The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!! 

O que diria Vítor Bento se em 1992, a gestão da Fábrica de Mindelo decidisse encolher drasticamente para salvar a empresa e aumentar a produtividade?

Não sei se são custos de contexto, mas para mim o desafio de dar um salto na produtividade passa por aplicar a receita irlandesa - Tamanho, produtividade e a receita irlandesa porque - Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas.

O tema da semana dos 4 dias tem a virtude de nos despertar para a realidade dos sapos que vão sendo cozinhados lentamente quando se percebe a impossibilidade de a praticar no nosso mundo dos bens transaccionáveis.

E por que não a podemos praticar?

• Porque não temos a mesma criação de valor acrescentado (esta é a mais importante)
• Depois, para complicar ainda mais a situação, porque gerimos mal os nossos recursos e não somos eficientes.