Ainda acerca da Produtividade

"Redefining Manufacturing Productivity"
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"If the traditional definition of productivity is output per worker hour, most improvement efforts historically have been focused on the denominator in that equation: worker hours."
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""Over the past 20 years, manufacturing plants were considered outside the domain of the business itself," says Peter Martin, vice president of strategic ventures at Invensys Process Systems. "Executives viewed plants as necessary evils, and they focused a lot of their productivity improvement activities on headcount reduction."

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In the 1970s and 1980s, the investments in new plant floor automation and control systems were most often justified by headcount reductions. Productivity-focused technology investments were calculated primarily to reduce labor costs rather than streamline or reengineer core processes.
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As a result, Martin says, "In the '70s and '80s, we saw huge reductions in the headcount of field and control room operators. In the '80s and '90s, the focus was on automating maintenance, and headcounts in maintenance departments plunged. And, in the '90s and 2000s," he says, "the focus has been on engineering.
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It's gotten to the point that many plants found themselves below the critical mass level in terms of headcount.
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So the focus on reducing headcount as a way to generate productivity is over."
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Now, Martin says, manufacturers must shift their focus from the headcount denominator part of the productivity equation to the numerator: making sure the plant is operating at maximum efficiency, that assets are generating the greatest possible return on investment, and that companies are agile enough to recognize shifts in demand and to respond to them quickly.
In order to do that, experts say, manufacturers must leave behind the notion that the plant is a necessary evil, divorced from the rest of the business. Plant-level processes and systems must be integrated with the processes and systems of the extended enterprise such as sales, fulfillment, and procurement, so that business managers and manufacturing operators alike have better, up-to-date visibility into not just how well a machine or production line is operating in isolation, but how well it is contributing overall to profitability, return on assets, and production goals.

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With that kind of integrated view, analysts say, the definition of productivity itself will change. Rather than finetuning operations so that they simply pump out the most widgets per hour, manufacturers will be able to optimize, for example, on profitability or the ability to respond quickly to changes in demand."

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Não é fácil encontrar esta linguagem que pregamos aqui no blogue.

Reflexões sobre a produtividade

"What determines productivity?"

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"When Bartelsman and Doms (2000) reviewed the state of knowledge in this area a decade ago, one of the most prominent and substantive findings were the enormous and persistent differences in measured productivity across producers, even within narrowly defined industries.

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That some producers obtained twice as much output (or more) from the same measured inputs shaped research agendas over the past decade in a number of fields, including macroeconomics, industrial organisation, labour, organisational economics, and trade. Recent research efforts have been directed at trying to understand why these productivity differences exist and are so ubiquitous."

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"The new findings offer two categories of explanations for inter-firm productivity differences.

• One includes factors that operate primarily within businesses, be it at the firm, plant, or even production line level. These are potentially under the control of management or other economic actors inside the firm.
• The second set contains elements external to the firm. The impact of these “environmental” factors might not always be direct, but they can affect producers’ willingness and ability to harness factors in the first set. They may also influence the amount of productivity dispersion that is sustainable in equilibrium."

IMHO, o factor mais importante, intra-sector, para explicar a disparidade na produtividade reside:

• "Managerial practice/talent

Managers are conductors of an input orchestra, coordinating the application of labour, capital, and intermediate inputs. Just as a poor conductor can lead to a cacophony rather than a symphony, poor management can lead to discordant production operations."

Os jogadores de bilhar amador...

só pensam na jogada imediata. 10 anos é muito, muito à frente.

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"In the whole discussion about whether the U.S. should borrow more now when the interest rates are low, I miss one crucial thing - what happens when the debt comes due?
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Risk-free debt is really risk-free only when the maturity also coincides with terminal repayment. "

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Texto completo aqui.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte IV)

Continuado daqui, daqui e daqui.

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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"First, the great heterogeneity of plant-level job growth and productivity outcomes suggests that businesses probably exhibit sharply different responses to policy interventions, even within narrowly defined industries or other sectoral groupings. Because businesses are not easily classifiable into sectors with homogeneous behavior, policies that grant preferential treatment to identifiable groups of firms can be poor tools for encouraging or discouraging particular economic activities. For example, when an industry successfully lobbies for import protection in the name of protecting jobs, some firms may not use the resulting increase in cash flow to preserve jobs."

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"the large role played by idiosyncratic factors makes it more difficult to discern the impact of policy interventions on the performance of affected firms."

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"the idiosyncratic determinants of business performance exacerbate the cost and difficulty of evaluating targeted commercial policies. As a consequence, useless or harmful targeted policies are more likely to persist over time before recognition of their inefficay sets in."

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"Debates about targeted industrial policy often center on the government's capacity or lack of capacity to identify potential winners. (Moi ici: Pois, o Grande Planeador, o Grande Geometra que tudo sabe) In our view, an even more serious problem with targeted industrial policies involves the government's ability to respond appropriately to economic losers. By their nature, targeted policies engender political constituencies with a special interest in preserving the benefits of preferential tax, subsidy, or regulatory treatment. Once organized, these political constituencies continue to press for preferential treatment regardless of whether the targeted policy continues to promote greater economic efficiency. Thus, targeted policies encourage the formation of special interest groups that, in turn, undermine the application of economic efficiency criteria to future economic policy decisions. (Moi ici: Como diz o miúdo do filme "O Sexto Sentido", "All the time!!!" )

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This line of argument is not new, but it acquires greater force from the evidence of heterogeneity in plant-level employment and productivity outcomes. The large magnitude of job creation and destruction, including the important role of births and deaths, suggests that trial and error play a central role in economic growth and in the evolution of businesses and industries. Put differently, large-scale business failure and job destruction are normal, probably essential, elements of a successful market economy. But targeted policies impede the trial-and-error process by inhibiting business failure and job destruction when such outcomes are economically desirable. ... Market mechanisms for dealing with economic failure are likely to operate more efficiently and expeditiously than political mechanisms."

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Continua.

E se eles realmente resolverem sair?

"Maioria dos alemães é a favor do fim do euro"

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"Maioria dos alemães quer o marco de volta"

Podiam ajudar e tirar a venda

"Vieira da Silva "preocupado" com impacto das dificuldades de financiamento da banca" na senda do marcador:

Nós também vamos precisar de um corte de cabelo

"Roubini says Greece needs orderly debt restructuring to avoid 'inevitable default'"

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"He argues that orderly restructurings, such as in Pakistan in 1999 and Uruguay in 2002, "are better for most private creditors, the debtor nation and multilateral institutions thatn an Argentine-style botched bail-out"."

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Vamos precisar e não vou ter pena de quem empresta droga a governos viciados.

Primeiro passo para iniciar a mudança

Acabar com as negações e biombos e enfrentar a realidade de frente...

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Não consigo imaginar um político da Península Ibérica com esta linguagem:

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"many people are under the “delusion” that just because the UK has historically been one of the richest countries on earth, it will always remain so.

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Only if we “reboot and rebuild” the UK economy can the country’s future prosperity be assured, he said."

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"“I think too many people in this country are living under the delusion that a prosperous past guarantees a prosperous future. But it isn’t written anywhere that this country deserves a place at the top table.."

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Por cá, ainda há dias, Mário Soares dizia que somos um país de futuro... por causa do nosso esforço e trabalho? Não, por causa da nossa história e localização geográfica.

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Que inveja...

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Trecho inicial retirado de "David Cameron: 'The world doesn't owe us a living'"

Somos todos alemães (parte VI)

Esta é uma afirmação antiga neste blogue, basta recordar "Somos todos alemães (parte V)"

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Sintomático que Merkel hoje a tenha repetido "«Princípios da economia alemã devem ser seguidos por todos»"

Está tudo relacionado

"Portugal entre os países onde o IVA mais subiu"
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"Sócrates é recordista europeu da subida dos impostos sobre trabalho"
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"O tira-teimas de 2011"
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"Sócrates discute crédito à economia com banqueiros"

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Tudo consequências naturais de uma espiral de degradação decorrente do estertor de uma economia socialista normanda.

Sensory branding (parte II)

Já escrevemos aqui sobre o conceito de sensory branding: aqui e aqui.

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Pois bem, "Sensory branding from Singapore Airlines"

O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)

Em linha com o segundo gráfico deste postal "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)" (o título é sintomático e premonitório), em linha com este postal sobre o emprego e a produtividade (especial atenção ao quadrante C):

Este interessante artigo "Downsizing in German Chemical Manufacturing Industry during the 1990s. Why Small is Beautiful?" lança mais algumas pistas de reflexão sobre o jogo do gato e do rato e sobre como o choque chinês é enfrentável num país de moeda forte.

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"The 1990s have brought about severe competitive challenges and new rules of playing game in chemical industry. Freeman (1999) claims that the last decade was accompanied by great changes, with the massive restructuring as the key feature:
The days of the integrated chemical company were coming to an end, with companies abandoning noncore business segments in efforts to boost the creation of shareholder value. The reshaping of the industry had begun in the 1980s, but it was on a small scale compared to that in the 1990s.

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The German chemical industry have been doing tremendous job (Landau and Arora, 1999) and continues to do so in development of the global and national economies in terms of employment, investments and value added as reported by the President of the Verband der Chemischen Industrie e.V. (Association of the German Chemical Industry). In past several years, the industry has been downsizing, “right sizing,” and producing new companies through small mergers, megamergers, and spin-offs. The new business reality gives every reason to believe there will be further consolidation and subsequent downsizing in the chemical industry (Millenium Special Report, 1999). This is also confirmed by the data for German chemical industry for 1992–2004 period, which tells us that the average size, defined as the number of employees of the firm, has decreased by about 47% (from 813 to 433).

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This seems counterintuitive to the general trend of merges and acquisitions (Weston et al., 1999), and to the literature, which documents that relatively larger firms have better propensity
to survive, and that economical/technological situation has put considerable pressure on smaller firms (Swift, 1999). Then the natural question arises: “Why small is beautiful?”

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The globalization has taken great pace during the 1990s and the “whales” of the traditional German manufacturing industries had to respond to changing environment in which production process could be transferred to nearby low-cost geographical locations. Audretsch and Elston (2006) claim that the dominant (largest) firms have reacted by substituting of technology and capital by labor as well as by locating the new plants outside Germany. In the chemical sector during 1991–1995 the domestic employment decreased by 80 thousands, while 14 thousands jobs were created by chemical firms outside Germany;

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"Baily et al. (1996) check the conventional faith that the rise in productivity and dowsizing are linked through some microeconomic mechanism.
Authors find, though, that both dowsizers and upsizers increase in productivity and the relationship is quite complex and not clearcut. In their other paper, Baily et al. (2001) try to resolve the debate on cyclical nature of the labor productivity over time. They claim that the productivity of long-term downsizers tends to be quite considerable, much larger than that of long-run upsizers." (Moi ici: A melhoria disruptiva é mais rentável que a melhoria incremental)

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These findings suggest that for German chemical manufacturing firms improving technical efficiency has not been the first priority during the 1990s. Instead, they have been paying special attention to establishment of an optimal scale, while technical efficiency has been supported on a certain level.
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Bathelt (2000) identifies three types of German chemical firms: (i) semiflexible integrated firms, mainly medium-large and large sized, with main features being high degree of vertical and/or horizontal integration and limited product and process flexibility; (ii) conventionally specialized firms, mostly small and medium sized, which are characterized by a low degree of product and process flexibility; and (iii) flexible specialized firms, which are mostly small and can only be found in the narrow chemical subindustry (pigments, dyes, paints, and varnishes). Except for the third type of firms, which tries to achieve economies of scope to adjust to market-segmentation tendencies, the first two care about economies of scale by various production activities and by producing relatively long-term homogeneous goods."

O jogo do gato e do rato (parte VI)

"Paul Krugman Explains The Unmistakable Link Between Inequality And Financial Crises"
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"His basic thesis: it's not an accident that the two "big ones" in American history have both occurred just as inequality reached extreme peaks."

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O que causa o aumento da desigualdade dos salários?

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A globalização!!!

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Basta recordar a parte V desta série.

Poupança alheia e paciência

"Primeiro, não se pode ancorar processos sustentáveis de crescimento em poupanças alheias, tipicamente volúveis. Segundo, não existem milagres instantâneos e indolores. O sucesso económico demora a conquistar-se, exigindo paciência, perseverança, consistência e constância."

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Trecho retirado de "Crescimento: a mãe de todas as soluções"

O jogo do gato e do rato (parte V)

Eis um artigo com conclusões em linha com o modelo de competição defendido neste espaço, "Rising Wage Inequality in Germany" de Johannes Gernandt e Friedhelm Pfeiffer.

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"Based on samples from the German Socio-Economic Panel (GSOEP) 1984 to 2004, this paper investigates the evolution of wages and wage inequality in Germany. Between 1984 and 1994 wages for prime age dependent male workers increased on average by 23 percent and the wage distribution in West Germany was fairly stable. Between 1994 and 2004 average wages rose by about 8 percent in West Germany and 28 percent in East Germany. In this period wage inequality for prime age dependent males, measured by the ratio of the ninetieth to tenth percentile of the wage distribution, increased from 2.1 to 2.5 in West Germany and from 2.3 to 2.9 in East Germany.

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In West Germany rising wage inequality has occurred mainly in the lower part of the wage distribution, whereas in East Germany wage inequality predominantly rose in the upper part of the wage distribution."

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"Based on the rich GSOEP data the findings suggest that wage inequality in Germany started to increase after the economic downturn 1992/93.5 The significant rise in wage inequality in Germany is a phenomenon that seems not to be related to specific groups of workers as for example the self-employed, women or foreigners. Figure 1 show the evolution of wages between 1984 and 2004 for West Germany."

"For West Germany this implies a strong increase in inequality in a period with only moderate average wage growth."

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"Figure 3 illustrates the wage distributions for workers in the overall and in the restricted samples for the years 1984, 1994 and 2004. For 1984 and, to some degree, for 1994 the figures indicate the well-known compressed distribution of German wages which is skewed to the right and shaped like a log-normal distribution. The 2004 figure, however, shows more dispersion and more symmetry. Apparently, compared to 1994, more workers earn both very low and also relatively high wages."

Voltemos ao nosso esquema habitual:

As empresas no quadrante A, para tentarem sobreviver, vão baixar salários nominais, aumentar horas de trabalho, reduzir regalias e direitos dos trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores da VW na Alemanha, que têm de competir com trabalhadores portugueses e eslovacos. (Como me recordou um meu cunhado esta semana, a VW ainda está na Alemanha na dimensão que está porque o estado da Baixa-Saxónia é o segundo maior accionista. As empresas do quadrante A, são empresas de grande dimensão, politicamente sensíveis, sempre sob a atenção dos media.

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As empresas do quadrante A são as que aumentam a sua produtividade sobretudo à custa da melhoria da eficiência obtida com a redução de custos e desperdícios.

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As empresas a que Hermann Simmon chama de "campeões escondidos" são pequenas empresas ágeis que operam sobretudo no quadrante D. As empresas do quadrante D são as que aumentam a sua produtividade sobretudo à custa do aumento do valor acrescentado dos bens produzidos, ou seja, o famoso numerador. Basta recordar Rosiello para perceber o poder de alavancagem que este tipo de aumento da produtividade permite. Os trabalhadores das empresas do quadrante D podem aumentar os seus trabalhadores sem porem em risco a sua competitividade.

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Trata-se mais uma vez, para os trabalhadores das empresas do quadrante A, a estória do "The Itchy & Scratchy Show" (quatro parte anteriores) como ainda há dias recordou o ministro TdS.

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Se não fosse o peso das empresas dos quadrantes D e C na economia alemã, como seria possível compatibilizar um aumento de 8% dos salários nominais na Alemanha no mesmo período em que os custos unitários de trabalho baixaram 20%.

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BTW, comparar com números por cá aqui.

Canário Espanhol

"Spain's Debt Maturity Wave Hits Next Month And It's Already Obvious They Don't Have Enough Cash"

The Coherence Premium (parte II)

Continuado daqui.

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"Sustainable, superior returns accrue to companies that focus on what they do best. The truth is that simple, and yet it’s incredibly hard to internalize. It is the rare company indeed that focuses on “what we do better than anyone” in making every operating decision across every business unit and product line. Rarer still is the company that has aligned its differentiating internal capabilities with the right external market position. We call such companies “coherent.”

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Most companies don’t pass the coherence test because they pay too much attention to external positioning and not enough to internal capabilities. They succumb to intense pressure for top-line growth and chase business in markets where they don’t have the capabilities to sustain success." (Moi ici: Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)

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"A capability is something you do well that customers value and competitors can’t beat. It’s more than an activity or a function: It’s the interconnection of people, knowledge, IT, tools,
and processes that enable a company to outexecute rivals on some important measure."

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"A company becomes coherent only when its capabilities system is consciously chosen and implemented to support a focused strategic purpose, or way to play, and is aligned with the right product and service portfolio"

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Por que é tantas empresas continuam por não equacionar a construção desta filigrana de sinergias entre capacidades, competências e processos e parcerias?

Futurização

O semanário Expresso de ontem incluía um artigo intitulado "Colégios de elite perdem alunos" onde se pode ler:

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"Dificuldades económicas obrigam pais a cortar nas actividades e até a tirar os filhos das escolas privadas"

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Nada que não fosse previsível desde Setembro de 2007:

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O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)
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O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)

"The Coherence Premium" parte I

O subtítulo de um dos livros que escrevi é:

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Concentrar uma organização no que é essencial

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Defendemos e explicámos várias vezes neste espaço, a importância de:

• identificar claramente os clientes-alvo (quer utilizadores finais quer os donos "das prateleiras", os donos dos canais de distribuição que os servem);
• definir uma proposta de valor a oferecer-lhes.

A partir destes alicerces conceptuais, situados no exterior da organização (e uma organização, qualquer que ela seja, excepto a tribo e a família, só existe em função do serviço para algo que lhe é exterior) voltamos-nos para o interior e transformamos a nossa organização numa máquina obcecada em servir os clientes-alvo, os "donos das prateleiras" oferecendo a proposta de valor desenvolvida.

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Esta transformação passa por melhorar e optimizar os nossos processos críticos, os nossos processos estratégicos, para que sejamos mais eficazes e, por aumentar a eficiência dos nossos processos de contexto, para que não desperdicemos recursos sempre escassos no que não cria valor para os clientes-alvo ou para os "donos das prateleiras".

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Este percurso que acabo de retratar neste pequeno texto é defendido de uma forma interessante num artigo publicado pela Harvard Business Review neste mês de Junho com o título "The Coherence Premium" assinado por Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

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Continua

Mudaria alguma coisa na conversa se o primeiro-ministro fosse outro?

"Change can only occur when the pattern of conversation changes because it is this that organises [people's] experience" - Ralph Stacey
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Assim, enquanto o discurso, enquanto a conversa se mantiver ao mesmo nível de sempre... não há mudança.
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Ontem, a esta hora, ouvia no noticiário da Antena 1 a síntese de um discurso do PR que dizia qualquer coisa como:
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"Vivemos num Estado que não consegue sustentar a Economia".

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Como se o Estado suportasse a Economia, o Estado quando muito destrói a economia real, a que não vive à custa de conversas em salões com carpetes e tapetes milionários. O Estado na melhor das hipóteses facilita a vida à economia...

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Ontem, ao final da tarde, ao sair de Mangualde debaixo de um chuvada valente ouvi na rádio:

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"Muitas vezes me sinto sozinho a puxar pelas energias do país."

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Como se a micro-economia real precisasse que alguém a puxasse. A micro-economia real vive do seu trabalho e do seu esforço e sabe que sem trabalho não há sucesso, independentemente dos ocupantes de São Bento ou de Belém.

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BTW, a propósito desta notícia "PSD com dobro de intenções de voto em relação ao PS" mudaria alguma coisa na conversa se o primeiro-ministro fosse outro?

Poesia "Inventando o futuro"

Texto de Charles Handy:

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"You can't look at the future as a continuation of the past. The things that got you where you are are seldom the things that keep you there. But, on the other hand, if you don't know where you are coming from you will find it hard to go forward.

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Actually, we've got to see the future as a series of discontinuities, and we've got to learn to take these things in our stride.
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I use the metaphor of the second curve, the second part of what is called the Sigmoid curve. The Sigmoid or S-shaped curve describes the way things go in life. They start out with a dip and then, with luck or good management, they grow and move up the curve, but eventually they wane. Everything wanes. It's true of empires, of corporations, of product lifecycles, of relationships, even of life itself. The way you get continued growth in the future is by building a new curve before the first one begins to descend, which means constantly being inventive and
creative.

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Recently it has been fashionable for companies to think of themselves as problem-solving organizations. That is actually wrong because, by the time you've discovered the problem and you're solving it, you're already out of date. You have to be ahead of the problem. You have to invent the world. You have to think `second-curve'.

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But in order to recreate themselves for the future, organizations must be prepared to let go of the past. Otherwise they'll just get locked into their present curve and sooner or later they will come to an end. The trick is not to let go of the past all at once. You can't abandon the first curve until you have built the second one. So, for a time, the past and the future have to coexist in the present. And that's the pathway through the paradox.

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The way you make sense of the future, in organizations and in societies and in your own life, is by taking charge of the future. Not by responding to it.

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I wrote a book called The Age of Unreason. The reason I chose that particular title was because George Bernard Shaw once wrote that the reasonable man responds to the world, while the unreasonable man tries to make the world respond to him. Therefore, he said, all progress (and I have to add all the disasters too) comes from the unreasonable person; the person who actually tries to change the world. What that means is that we can't wait for people to offer us secure jobs and long careers. We have to decide what kind of life we want to lead and go out and make it happen."

Onde está a coerência?

Ontem, na última página do Jornal de Negócios, era possível ler um texto intitulado "A lição das SCUT" onde o autor conclui que estas auto-estradas são uma grande lição para os tempos futuros, uma prova da inexistência de almoços-grátis.

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Há quinze dias, no mesmo espaço, na mesma última página, o autor (o mesmo?), sob o título "Consumir mais sem importar mais" fazia a apologia das renováveis.

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Um dia, o autor há-de descobrir que o financiamento, a bolha das renováveis é outra estória semelhante à das SCUT!!!

Teoria dos jogos (parte II)

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy
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É esta lição que permite sustentar uma afirmação como:
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"É insustentável desenvolver um negócio de genéricos em Portugal"

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"Nós consideramos, ao contrário do que muitas vezes parece, que o negócio de genéricos é para companhias de grande dimensão, para companhias que tenham economias de escala significativas.

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Quando a diferenciação se faz pelo menor preço, o negócio de genéricos para ser competitivo tem de ter uma visão internacional e as grandes companhias são alemãs, norte-americanas ... O negócio dos genéricos não é para as pequenas companhias, é um negócio de curto ou médio prazo..."

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Isto é pensamento estratégico, isto é ser realista e não ser parvo irracional como o bem-intencionado coiote sempre atrás do Bip-bip.

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Basta recordar a figura 6 e o meu baú de tesouros deprimentes.

Contrarian... as usual

A propósito de "Greves na China beneficiam têxteis portugueses" quanto mais melhorar a vida dos trabalhadores chineses menos as empresas portuguesas terão incentivos para subir na escala de valor.

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Haverá mais emprego mas mal pago.

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E, como reflectem todos os estudos sobre o tema, quando aumenta a dispersão de produtividade dentro de um sector, aumenta a desigualdade dos salários.

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As empresas a trabalhar na escala superior de valor poderão, escrevi poderão não escrevi irão, pagar salários superiores, até poderão ser pressionadas a pagar salários superiores.

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No entanto, as empresas que continuarem no negócio do preço não poderão pagar salários mais altos. Não será uma questão de vontade do patronato, será uma questão de dificuldade real e efectiva.

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A borboleta que luta para sair do casulo, se tiver ajuda de um compadecido humano... nunca conseguirá voar e morrerá.

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A borboleta que luta para sair do casulo e consegue desensarilhar-se sobe na escala de valor e triunfar.

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ADENDA: "Aumento dos salários na China beneficia Portugal"

Passado vs Futuro

Já me aconteceu visitar uma organização e verificar que nos seus corredores, nas suas salas de reunião, nos seus espaços, se podem encontrar fotografias sobre a sua época "de ouro", sobre o seu passado glorioso.

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Lembrei-me disto, ontem durante uma viagem de comboio ao ler este texto de Charles Handy:

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"I would say remember the past, and celebrate it if you want to, but put it behind you. Don't let the past stand in the way of your future. Because the future is going to be different. And we have to unlearn the way we dealt with the past in order to deal with the future.

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Of course the past is important. We need a sense of history. But you can't walk into the future looking over your shoulder. You can't stumble backwards into the future.
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If you go into a business and it has a display of its history, you should be worried. On the other hand, if you go into a business and it has a display of what the future might be, you should be excited.
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Because the great excitement of the future is that we can shape it.""

Teoria dos jogos

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique

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Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!

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Lesson #3: You can't get what you want, till you know what you want, quantas empresas não se afastam do quotidiano para reflectirem sobre onde estão e para onde vão.

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Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do,

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O jogo do gato e do rato (parte IV)

Um autêntico "The Itchy & Scratchy Show"

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Continuado daqui: parte I; parte II e parte III

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Voltemos à equação da produtividade:

Vamos, por momentos, admitir que não se pode mexer no numerador, na criação de valor. Assim, só há uma forma de aumentar a produtividade: reduzindo os custos.

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Em que custos podemos mexer?
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Ou nos custos fixos ou nos custos variáveis.
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Podemos também tentar aumentar o volume de produção.
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OK!
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Se reduzirmos os custos fixos em 1% que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 2,3%!
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Se reduzirmos os custos variáveis em 1% que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 7,8%!

Se aumentarmos o volume produzido que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 3,3%!
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Valores retirados daqui.
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Comparemos estes ganhos de produtividade com aquele trecho de Daniel Gros:
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“But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”
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Há um artigo de James March que aborda o jogo, o equilíbrio, que as empresas têm de fazer entre a ‘exploration’ e a ‘exploitation’. Uma empresa que só trabalha no denominador da equação da produtividade só confia na ‘exploitation’ (arrisca-se a que mais tarde ou mais cedo alguém mexa no seu queijo!).
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Admitamos, então, que uma empresa num ano consegue, à custa do trabalho no denominador, aumentar a sua produtividade em 2,6%.
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O que vai acontecer?

Admitamos que metade dos ganhos de produtividade vai para aumento de salários. Como os salários são um custo fixo, entram como um aumento dos custos na equação da produtividade.

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Logo, um aumento dos salários contribui para a redução da competitividade (argumento do ministro e de Daniel Gros e esta é a essência do jogo do gato e do rato da produtividade conseguida à custa do denominador.

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Como é que os custos unitários de trabalho na Alemanha baixaram 20%? Como foi possível conseguir esse diferencial?

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Será que os alemães em massa viram os seus salários cortados sem mais nem menos?

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Continua.

Falta um pouco de "optimismo não documentado"

Leio Daniel Amaral no DE "A revolução" e fico a pensar:

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Falta um pouco de "optimismo não documentado", falta confiança na capacidade da micro-economia libertada, falta esperança nos actores anónimos que são a economia livre deste país, da que não tem tempo para andar no folclore das excursões ao estrangeiro à boleia dos governos ou dos presidentes, da que não tem tempo para ir ao Prós e Prós.

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Falta libertar a micro-economia do jugo normando...

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O príncipe João Sem Terra acordou?

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"Cavaco diz que é urgente avaliar toda a política pública"

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Quando é que o poder normando reconhece a sua incapacidade, capitula e assina uma Magna Carta com a sociedade que se quer livre?

Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte II)

Continuado daqui.

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Consideremos um outro processo, para reforçar esta ideia dos gráficos de apoio à leitura dos indicadores, por exemplo, para um processo “Tratar avaria”:

Para o qual podemos equacionar os indicadores:

Se o tempo de paragem por avaria for muito elevado, para quem toma decisões era importante ter à mão gráficos como, por exemplo:

• Tempo de paragem por avaria por máquina;
• Tempo de paragem por avaria por motivo;
• Distribuição dos tempos de paragem por motivo;
• Tempo de paragem por avaria por turno.

Ou se o custo acumulado com as avarias for muito elevado, para quem toma decisões era importante ter à mão gráficos como, por exemplo:

• Custo das avarias por máquina;
• Custo das avarias por motivo;
• Distribuição dos custos de avaria por motivo

Canário Grego

A probabilidade da Grécia falir ronda os 70%, pior que a Venezuela e a Argentina.

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"Here Are The Banks, Countries, And People To Watch As Greece Goes Insane"

O jogo do gato e do rato (parte III)

Continuado daqui e daqui.

Comecemos pela leitura do artigo “Europe’s Competitiveness Obsession” de Daniel Gros publicado a 4 de Junho de 2010.

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Salientemos agora alguns trechos que me chamaram a atenção:

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“The President of the European Central Bank is said to show at each meeting of the European Council a graph depicting the evolution of relative wage costs across the eurozone’s 16 member countries. This chart shows increasing divergences over the last ten years, with the countries now facing difficulties (Greece, Portugal, and Spain) having lost competitiveness by around 20% relative to Germany. In other words, since 1999, wage costs have increased by about 20% less in Germany than in southern Europe.”

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Depois a receita habitual:

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“The conclusion seems straightforward. The eurozone’s southern European members must reduce their wage costs to claw back the competitiveness that they have lost since adopting the common currency.”

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Se nem dentro dum mesmo sector industrial dum mesmo país há homogeneidade quanto à produtividade, como interpretar a simplificação que se segue:

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“Competitiveness, which is usually measured in terms of unit labor costs, is a relative concept. One country’s gain is another’s loss. Restoring competitiveness in some member countries (Spain, Greece) would require others (Germany in the first instance) to accept deterioration in theirs.”

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Há neste parágrafo qualquer coisa de estranho… o autor presume que um bloco homogéneo chamado ‘industria espanhola’ vai competir de igual para igual, no mesmo terreno que um outro bloco homogéneo chamado ‘indústria alemã’!!! Faz-lhe falta estudar as experiências de Gause sobre os protozoários.

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“So is higher productivity the way out? Even assuming that governments could identify and implement structural reforms that yielded quick productivity gains, it is not clear that higher productivity leads to increased competitiveness.

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In fact, across the EU, the opposite often is true. Some of the countries that achieved the highest growth in labor productivity also lost the most competitiveness (e.g. Ireland).

How is this possible? After all, higher productivity should bring lower unit labor costs. But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”

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Vamos repetir o pormenor porque é muito importante para o nosso argumento:

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“How is this possible? After all, higher productivity should bring lower unit labor costs. But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”

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A génese do título desta série de postais está aqui, o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários.

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Por fim a declaração de capitulação do autor:

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“Structural reforms are always useful, but increasing productivity takes a long time and does not always translate into higher competitiveness. What is needed in southern Europe is acceptance that domestic demand must fall to a level that allows countries to live without further capital inflows. After that, it should be sufficient to allow labor markets to work until the system finds its new equilibrium.”

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IMHO a Alemanha é, em grande medida um bode expiatório, as empresas dos PIGS não competem directamente com as empresas alemãs, excepto em casos pontuais como a indústria automóvel. As empresas dos PIGS competem directamente com os Low-Cost Manufacturing Countries (LCMC) como a China, a Índia, ou a Europa de Leste.

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Outro artigo “Germany’s super competitiveness: A helping hand from Eastern Europe” de Dalia Marin bate na mesma tecla:

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“German industry has boosted the competitiveness of its exports over the past decade by keeping wages flat.

As a result, German wage restraint has led to a real depreciation of Germany’s fixed nominal exchange rate vis-à-vis its Eurozone members, helping Germany to win market shares at the expense of Southern Europe. The numbers give support to this argument. In fact, Germany’s real effective devaluation in terms of relative unit labour costs compared with the EU27 during 1994-2009 is about 20%. This is indeed substantial.”

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Que produtos é que os europeus compram agora à Alemanha e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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Repito: Que produtos é que os europeus compram agora à Alemanha e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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Que produtos é que os europeus compram agora fora da Europa e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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ADENDA: E como é que o raciocínio de Daniel Gros se conjuga com as conclusões sobre a heterogeneidade intra-sectorial?

Continua

Freddy sucks!!!

"Ridiculed By Americans Everywhere, Krugman Now Threatens, Gives Unsolicited Advice To Germany, Pisses Entire Nation Off"

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"Krugman Criticism Bolsters Weber in Germany"

Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte I)

Uma organização é um sistema, um ser vivo único.

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Esse sistema pode ser representado, sempre de forma imperfeita, como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes.
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Um processo tem de ser objecto de monitorização (sempre) e de medição (sempre que possível) basta ler a primeira cláusula da ISO 9001:2008:

Ao reflectir sobre como medir o desempenho de um processo devemos sempre começar pelo objectivo, pela finalidade do processo. Para que é que existe o processo?
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Consideremos o exemplo de um processo que trata as reclamações que chegam a uma empresa e da finalidade escolhida pela gestão dessa empresa. Sublinho escolhida pois é uma decisão de gestão, não há nenhuma regra uniformizadora que obrigue a um dado conjunto de indicadores.

Se esta é a finalidade do processo, então, a empresa tem de arranjar uma forma de medir até que ponto está a evoluir no cumprimento dessa finalidade. Nenhuma afirmação, ou proposta da finalidade deve ficar em branco sem uma forma de ser medida ou acompanhada, sob pena do processo entrar em roda livre e não haver informação, não haver qualquer sinal de aviso em tempo útil.

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Assim, podemos propor:
Uma vez definidos os indicadores o passo seguinte passa por planear o seu cálculo, por isso, proponho o preenchimento de uma tabela como a que se segue:

A tabela a que chamo PLANO DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO DO PROCESSO responde às questões:

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Quando medir? Qual a frequência de cálculo para cada um dos indicadores.
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Quem mede? Qual a função responsável pelo cálculo de cada um dos indicadores, no limite cada indicador de um processo pode ser calculado por uma função diferente.
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O passo seguinte está relacionado com a apresentação dos resultados para quem quiser analisar e tomar decisões sobre o desempenho do processo, para implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua.
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Os três erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”) são:
• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.
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Outro erro que se comete muitas vezes (segundo Stephen Few no livro “Information Dashboard Design”) é:

• Usar um gráfico por página, ou não colocar todos os gráficos equivalentes na mesma página.

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Assim, uma primeira página reúne todos os indicadores com as respectivas metas:

Estes indicadores permitem-nos medir o desempenho do tratamento das reclamações.
Ao olhar para esta página percebemos que:
• as reclamações estão a ser respondidas mais rapidamente;
• que a frequência das reclamações se mantêm;
• que o custo das reclamações está a baixar;
• que em 2009 se conseguiu suster a hemorragia de clientes perdidos por causa das reclamações.

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Algumas questões que podem surgir a quem olhar para estes gráficos podem ser:
• Quais os principais motivos de reclamação?
• As reclamações recaem sobre o quê? Produtos? Quais? Serviços? Quais?
• Qual a distribuição dos tempos de resposta?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os motivos de reclamação?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os bens ou serviços especificamente reclamados?
• Quais os clientes que reclamam mais? Há algum padrão entre quem reclama e quem não reclama?
Estas questões podem ser respondidas por gráficos que podem ser facultados com os anteriores, numa segunda página. No entanto, há uma particularidade nestes gráficos, neles não faz sentido haver metas, são gráficos que retratam a realidade e ajudam a fazer o “drill-down”, o “fine tuning” para a tomada de decisões equacionadas a partir do conjunto inicial de gráficos.
Por exemplo:

Continua.

Os clientes não querem ouvir desculpas

"Hey You! It's Really About Me"

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"I hear all the time how the big bad large businesses are taking out the small business owner. Frankly, some of them deserve to go if this is any indication of how they treat their best customers. It's time to wake up and realize that customers don't give a darn what kind of day you are having. It's really all about them and if it isn't, then perhaps you should reconsider if having a business is really for you."

Para reflexão

Medo!

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"Portugal’s banks turn to ECB for €36bn"

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"Portugal já paga juros mais altos do que a Grécia no plano de ajuda financeira"

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"Juros da dívida pública a cinco anos subiram 33 por cento em quatro meses"

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"Bancos estão a emprestar mais ao Estado e menos às empresas" (a etapa seguinte vai ser converter salários, parcialmente, em empréstimos forçados ao Estado)

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"Portugal só sai da recessão em 2012, diz Ernst & Young" (Ah!!! Se huvesse mais liberdade económica...)

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"Portugal em recessão até 2012"

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"Portugal será um dos últimos a sair da recessão"

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"Portugal Sells More Bonds than Expected; Yield Jumps":

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"In the short run it is important to remain in the game and secure funding, but they are walking on the brink of looking desperate to secure funding," he said, adding though that his general impression from the auction was "rather positive."

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"Drowning in euros"

O jogo do gato e do rato (parte II)

Continuado daqui.

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"A obsessão de competitividade da Europa":

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"Como é que isto é possível? Maior produtividade deveria resultar em custos laborais unitários mais baixos. Mas as melhorias na produtividade são facilmente anuladas pelas alterações nos salários. Enquanto o crescimento da produtividade é medido em fracções de pontos percentuais, os aumentos salariais têm sido muito maiores."

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Continua.