"O novo método imposto este ano pelo Ministério da Saúde para os hospitais comprarem medicamentos inovadores tem atrasado "em cerca de um ano" a introdução destes remédios nos tratamentos dos doentes."
"A dívida das unidades de saúde não pára de crescer e deverá terminar o ano nos 700 milhões de euros, quase o dobro do valor em Janeiro. "Era preciso um orçamento rectificativo" para a questão ficar solucionada, afirma Manuel Gonçalves."
""Uma vez que o Ministério da Saúde diz que tem as contas controladas, não há motivo para que a dívida se continue a avolumar", refere João Almeida Lopes. "Além disso, há hospitais que vêm a público dizer que dão lucro", lembra José Carlos de Almeida Bastos, que integra também a direcção da associação."
No DN de hoje.
quarta-feira, novembro 14, 2007
Competências e abordagem por processos
Um dos livros que mais me ajudou a definir uma abordagem, uma visualização, uma interpretação sobre como funcionam as organizações, foi: "Improving Performance: Managing the White Space on the Organization Chart" de Rummler e Brache. Não foi um despertar para a abordagem por processos, foi antes o ponto de partida para uma reflexão profunda sobre o que significa, e quais as suas implicações.n
Assim, subscrevemos em plena consciência esta afirmação:
Assim, subscrevemos em plena consciência esta afirmação:
"We firmly believe that the general understanding that work gets done – and value is added – through cross-functional processes is potentially the greatest business management breakthrough in the past 100 years. There is little doubt that process design and improvement over the past 20 years have yielded great gains in customer satisfaction and cost containment in organizations throughout the world. In addition, Thomas Friedman (1) has identified work flow/business process innovations as one of the “Ten Forces that Flattened the World” and changed our lives forever. "
A qual pode ser encontrada aqui (apreciar sobretudo o desdobramento ilustrado na figura 3).
Neste postal, abordámos o desafio de transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio, onde expusemos a metodologia que seguimos.
Entretanto descobrimos estes dois artigos super-interessantes, que vêm reforçar, e enriquecer a abordagem que propomos, relacionada com os processos do negócio.
No "Process Mapping" saliento:
"Process mapping can be an excellent data collection method for identifying job duties and tasks because in defining a work process we are describing the specific actions each person takes. It also offers a systemic view of work, so we see each employee’s work in the context of the complete workflow and interactions with others rather than only studying the work of one person at a time."
"Process mapping can also provide an efficient technique of data collection for competency modeling."
No "A New Model for Systematic Competency Identification" saliento:
"A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies."
"The majority of job competencies emanate from the process steps. This is logical, because most job behavior is found in the steps executed (and the skills and knowledge needed) in doing the work."
Há aqui matéria-prima para reflectir, para melhorar a minha abordagem à definição do perfil de competências de uma função.
terça-feira, novembro 13, 2007
Dedicado a Sarkozy
A propósito de mais um discurso em que pergunta: "Mas o que é que a economia de mercado alguma vez fez por nós?"
Introdução ao mapa da estratégia
Preparei este texto, como texto introdutório, texto de preparação, a uma reunião de arranque, para identificar os clientes-alvo, a proposta de valor e a ideia por trás do mapa da estratégia.
Consideremos uma organização.
Vamos representá-la como uma caixa negra, ou seja, não sabemos o que se passa no seu interior.
Vamos representá-la como uma caixa negra, ou seja, não sabemos o que se passa no seu interior.
Esta representação pretende realçar que não estamos interessados, para já, nos pormenores do seu funcionamento. Estamos concentrados com a organização como um todo, como uma unidade.
Tendo em conta essa unidade, precisamos de responder às seguintes questões de enquadramento:
- Para onde vai a organização? Qual o seu futuro? Qual a Visão?
- Qual a razão de ser da organização? Qual a sua finalidade? Qual a sua Missão?
Uma vez dada resposta a estas duas questões, propomos que se identifiquem os clientes-alvo e as partes interessadas no funcionamento e, no cumprimento da missão da organização:
Os clientes não são todos iguais, é possível segmentá-los e agrupá-los em grupos homogéneos que esperam da organização coisas concretas.
- Quem são os clientes-alvo?
- Quem são as partes interessadas?
Estas entidades são importantes porque é para elas, e por causa delas, que existe a organização.
A organização será bem sucedida se conseguir, de forma sustentada, satisfazer estes clientes-alvo e estas partes interessadas. Por isso, o desafio seguinte passa por identificar os atributos que farão com que naturalmente estas entidades fiquem satisfeitas com o desempenho da organização.
O texto completo encontra-se aqui.
Sugestões?
A missão das organizações sem fins lucrativos
Enquanto que no topo do mapa da estratégia de uma organização com fins lucrativos colocamos os resultados financeiros, no caso de uma organização sem fins lucrativos colocamos a missão, a razão de ser de uma organização.
Quando uma organização sem fins lucrativos não cumpre a sua missão, pode fechar, porque, além dos seus trabalhadores e chefias, ninguém vai notar a sua falta (lembro-me desta frase assassina do Director Geral de Saúde, acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença.").
Este artigo do jornal Público "Pires de Lima responsabiliza Instituto dos Museus pelo "colapso" da falta de pessoal", assinado por Alexandra Prado Coelho, lembra-me o tema:
Qual a razão de ser de um museu? Para que existe um museu?
Se for só para armazenar peças: se calhar ocupam um espaço inadequado; se calhar têm chefias e pessoal a mais...
E por que é que a ministra vem para o jornal sacudir água do capote?
E por que é que os directores vêm para o jornal desculpar-se?
Não há mecanismos internos rápidos para resolver os probemas?
segunda-feira, novembro 12, 2007
Profit is Sanity, Volume is Vanity
Descobri o livro nas prateleiras da FNAC do Norteshoping “Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets” de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby (já o encomendei à Amazon, uma vez que a FNAC não mo quis vender… go figure why!!!).
Foi um caso de amor à primeira vista.
O argumento é simples, há tanta gente bem intencionada neste país, que só conhece uma alavanca sobre o qual sabe actuar (o preço), para tentar manobrar no mar revolto da concorrência, que quando encontro uma voz diferente, uma voz com propostas alternativas, procuro logo recolher algum ensinamento.
Enquanto não chega o livro, aqui vão algumas notas que encontrei na Internet:
“By arguing against price cuts as a form of competitive reaction when you perceive a competitive threat, we hope to convince you to plan your responses more carefully and consciously by thinking through the consequences first.”
…
“But resist they should. Proactive price cuts don't make you different, nor do they make you better off. They make you poorer, unless you have the evidence, the data, and the math to prove otherwise.”
…
“Cutting prices almost always amounts to a huge transfer of wealth from corporate stakeholders to customers. You run a company, not a charity.”
…
“Price cuts make sense only when they earn you higher profits. Most don't. …
Take a "guilty until proven innocent" approach when someone suggests that you offer a customer giveaway, make a value attack, or cut prices. The risks to your profit are too great.”
Foi um caso de amor à primeira vista.
O argumento é simples, há tanta gente bem intencionada neste país, que só conhece uma alavanca sobre o qual sabe actuar (o preço), para tentar manobrar no mar revolto da concorrência, que quando encontro uma voz diferente, uma voz com propostas alternativas, procuro logo recolher algum ensinamento.
Enquanto não chega o livro, aqui vão algumas notas que encontrei na Internet:
“By arguing against price cuts as a form of competitive reaction when you perceive a competitive threat, we hope to convince you to plan your responses more carefully and consciously by thinking through the consequences first.”
…
“But resist they should. Proactive price cuts don't make you different, nor do they make you better off. They make you poorer, unless you have the evidence, the data, and the math to prove otherwise.”
…
“Cutting prices almost always amounts to a huge transfer of wealth from corporate stakeholders to customers. You run a company, not a charity.”
…
“Price cuts make sense only when they earn you higher profits. Most don't. …
Take a "guilty until proven innocent" approach when someone suggests that you offer a customer giveaway, make a value attack, or cut prices. The risks to your profit are too great.”
Esquizofrenia social
Ás segundas, terças e quartas, prega-se contra o paradigma dos baixos salários.
Ás quintas, sextas e sábados, celebra-se a produtividade conseguida à custa dos baixos salários.
No Público de hoje, o artigo "Produtividade portuguesa cresce mais que a da zona euro pela primeira vez desde 1999", assinado por Sérgio Aníbal.
"Salários reais continuam a crescer a um ritmo muito moderado e abaixo da média europeia, o que leva as empresas a recuperarem competitividade"
...
"A explicação para este brilharete não está, na sua maioria, na aceleração do produto em Portugal. O PIB português até volta este ano a crescer bastante menos que a média europeia."
"Quando comparados com um grupo de 35 países industrializados, os custos unitários de trabalho (que medem aquilo que as empresas gastam para produzir uma unidade de produto) deverão reduzir-se este ano em 0,8 por cento, a descida mais forte desde 1971, primeiro ano para o qual a Comissão tem dados disponíveis."
Assim, estaremos condenados à simples sobrevivência e a um progressivo empobrecimento. Para quando a mudança de página? Para quando o momento de epifania, em que uma massa crítica acordará, para a necessidade de apostar na criação de valor e, na sua vantagem sobre a simples necessidade de poupar?
Basta atentar nos números no artigo “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. que reproduzo aqui.
domingo, novembro 11, 2007
Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
Sessão 4:
Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio (artigo de Porter & Kramer, artigo de Kaplan & Norton).
Definimos objectivos e metas.
Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.
Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?""O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"
As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.
As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.
No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.
Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.
Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.
Uma boa fonte sobre a temática dos indicadores ambientais.
Sessão 5:
Acetatos aqui.
Acetatos aqui.
"Nations do not trade; it is firms that trade"
À atenção dos políticos, e das suas extensas comitivas, nas viagens ao estrangeiro:
"It is a familiar sight. World leaders visiting fast-developing economies, such as China, Russia or India, are often accompanied by a gaggle of business executives who boast about the mega-deals they have just concluded in their host country."*
À atenção dos sucessivos ministros da Economia, habituados a negociar "one to one" com grandes empresas:
"governments would do better to concentrate their trade promotion efforts on helping smaller exporting companies to become more competitive and expand rather than assisting the corporate “superstars” that can fend for themselves. “Trade missions do not generate trade,” it concludes."
Se os governos querem que as exportações dos seus países aumentem:
"the priority for most governments should be to broaden their countries’ exporting base. The number of exporters is the main determinant of aggregate exports"
...
"The report recommends that governments help companies expand by lowering barriers to entry and cutting administrative costs. "
jj
Reduzir custos administrativos e não subsidiar (em sintonia com o gráfico que Vasconcellos e Sá apresenta na última página da Vida Económica desta semana, sobre o diferente trajecto das indústrias farmacêuticas em Portugal e na Irlanda, nos últimos 20 anos; e em sintonia com as palavras de João Luís de Sousa na "Nota de Fecho", na mesma página da Vida Económica: "Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
"European companies are not as good as their US counterparts at reallocating labour and capital resources from failing to expanding companies. European governments need to inject greater competition into their domestic industries to increase efficiency and export effectiveness.
n
“In the US, firms are created and, if they are good, they survive and grow. If not, they shut down and exit. In Europe you have a forest of small companies that simply survive and do not exit, and absorb resources that could be better deployed elsewhere,”
Já que está na moda falar da Finlândia, convém contar a história toda "Creative Destruction in Finnish Manufacturing", em especial:
"The abrupt and deep economic plunge in the early 1990s is comparable to only a few occasions
in the peacetime economic history of the developed countries. The unemployment rate surged from 3.2 to 16.7 percent in 1990-94." 16.7%!!!
n
E esta:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
"It is a familiar sight. World leaders visiting fast-developing economies, such as China, Russia or India, are often accompanied by a gaggle of business executives who boast about the mega-deals they have just concluded in their host country."*
À atenção dos sucessivos ministros da Economia, habituados a negociar "one to one" com grandes empresas:
"governments would do better to concentrate their trade promotion efforts on helping smaller exporting companies to become more competitive and expand rather than assisting the corporate “superstars” that can fend for themselves. “Trade missions do not generate trade,” it concludes."
Se os governos querem que as exportações dos seus países aumentem:
"the priority for most governments should be to broaden their countries’ exporting base. The number of exporters is the main determinant of aggregate exports"
...
"The report recommends that governments help companies expand by lowering barriers to entry and cutting administrative costs. "
jj
Reduzir custos administrativos e não subsidiar (em sintonia com o gráfico que Vasconcellos e Sá apresenta na última página da Vida Económica desta semana, sobre o diferente trajecto das indústrias farmacêuticas em Portugal e na Irlanda, nos últimos 20 anos; e em sintonia com as palavras de João Luís de Sousa na "Nota de Fecho", na mesma página da Vida Económica: "Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
"European companies are not as good as their US counterparts at reallocating labour and capital resources from failing to expanding companies. European governments need to inject greater competition into their domestic industries to increase efficiency and export effectiveness.
n
“In the US, firms are created and, if they are good, they survive and grow. If not, they shut down and exit. In Europe you have a forest of small companies that simply survive and do not exit, and absorb resources that could be better deployed elsewhere,”
Já que está na moda falar da Finlândia, convém contar a história toda "Creative Destruction in Finnish Manufacturing", em especial:
"The abrupt and deep economic plunge in the early 1990s is comparable to only a few occasions
in the peacetime economic history of the developed countries. The unemployment rate surged from 3.2 to 16.7 percent in 1990-94." 16.7%!!!
n
E esta:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
E o grande finale:
"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
Por isso, quando leio, na entrevista de Reis Campos, presidente da AICCOPN, a Sandra Ribeiro (Vida Económica) que "O TGV e o novo aeroporto representam um valor de 11 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 25% do total do QREN", temo que estejamos a subsidiar 10.7% do emprego e a não deixar que a destruição criativa tenha lugar, e que a floresta de empresas que apenas sobrevivem e não fecham, continue a absorver os recursos que podiam ser melhor aplicados noutro lugar.
* Trechos iniciais extraídos do artigo "Small companies best at boosting exports", assinado por John Thorhill no Financial Times de ontem, só que depois o texto levou-me por outros caminhos. Pela minha parte, vou fazer o download deste relatório "The Happy Few: The internationalisation of European firms - New facts based on firm-level evidence" de Thierry Mayer e Gianmarco Ottaviano, publicado pelo Bruegl think-tank aqui.
"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
Por isso, quando leio, na entrevista de Reis Campos, presidente da AICCOPN, a Sandra Ribeiro (Vida Económica) que "O TGV e o novo aeroporto representam um valor de 11 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 25% do total do QREN", temo que estejamos a subsidiar 10.7% do emprego e a não deixar que a destruição criativa tenha lugar, e que a floresta de empresas que apenas sobrevivem e não fecham, continue a absorver os recursos que podiam ser melhor aplicados noutro lugar.
* Trechos iniciais extraídos do artigo "Small companies best at boosting exports", assinado por John Thorhill no Financial Times de ontem, só que depois o texto levou-me por outros caminhos. Pela minha parte, vou fazer o download deste relatório "The Happy Few: The internationalisation of European firms - New facts based on firm-level evidence" de Thierry Mayer e Gianmarco Ottaviano, publicado pelo Bruegl think-tank aqui.
Aula # 5
Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental
Agradeço o esforço que investiram no desenvolvimento de propostas de programas de gestão ambiental. Chamo a atenção para a necessidade de ser rigoroso:
Reparem na sequência: começamos pelo fim "Onde queremos chegar?"; depois "Como vamos saber se chegamos lá?" (meta); para depois "Onde estamos hoje? O que nos impede de chegar lá?"
Arranjar trabalho, coisas para fazer é fácil, difícil é atingir resultados desejados, difícil é atingir o que tem de ser atingido (dizia Churchill, diz o Dr. House).
Acetatos da aula aqui.
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental
Agradeço o esforço que investiram no desenvolvimento de propostas de programas de gestão ambiental. Chamo a atenção para a necessidade de ser rigoroso:
- o que é preciso fazer?
- quem vai fazer?
- quando vai fazer?
- controlar: que se fez? quanto custou? e, se ficou bem feito?
Reparem na sequência: começamos pelo fim "Onde queremos chegar?"; depois "Como vamos saber se chegamos lá?" (meta); para depois "Onde estamos hoje? O que nos impede de chegar lá?"
Arranjar trabalho, coisas para fazer é fácil, difícil é atingir resultados desejados, difícil é atingir o que tem de ser atingido (dizia Churchill, diz o Dr. House).
Acetatos da aula aqui.
sábado, novembro 10, 2007
É só fazer as contas
Realmente...
"The strongest argument against price-cutting centers on the mathematical implications of any reduction. Some put their faith in price-cutting because they believe that a 10% price cut will lead to a 10% increase (or even more) in sales, ultimately allowing the company to make the same amount of money – “we’ll make it up on volume.”
But the authors show, using easy, back-of-envelope calculations that “when we cut our price by 10% on a 35% gross margin, we actually cut our gross margin in excess of 20%.”
In practice, that means that sales volume in dollars must increase by 80% -- repeat, 80%! -- to make the same amount of money that was made with a 35% margin. Even more daunting, the quantity of product that must be sold to recoup previous margins has to double.
The implications are clear. A sales force is going to have to work twice as hard to make the same amount of money. The bar gets even higher if competitors match the price cut. Even if sales can double the volume, manufacturing, support and other operations will be put under pressure, potentially affecting quality and customer relationships."
Texto extraído daqui.
"The strongest argument against price-cutting centers on the mathematical implications of any reduction. Some put their faith in price-cutting because they believe that a 10% price cut will lead to a 10% increase (or even more) in sales, ultimately allowing the company to make the same amount of money – “we’ll make it up on volume.”
But the authors show, using easy, back-of-envelope calculations that “when we cut our price by 10% on a 35% gross margin, we actually cut our gross margin in excess of 20%.”
In practice, that means that sales volume in dollars must increase by 80% -- repeat, 80%! -- to make the same amount of money that was made with a 35% margin. Even more daunting, the quantity of product that must be sold to recoup previous margins has to double.
The implications are clear. A sales force is going to have to work twice as hard to make the same amount of money. The bar gets even higher if competitors match the price cut. Even if sales can double the volume, manufacturing, support and other operations will be put under pressure, potentially affecting quality and customer relationships."
Texto extraído daqui.
sexta-feira, novembro 09, 2007
Momento histórico
O fim de uma era...
Chamo a atenção sobretudo para o que segue ao minuto 7... e a cara do policia ao min 7.46!!!
Citações que dão que pensar
"A leader's job is to reduce uncertainty, not create it."
Autor: Jeffrey Pfeffer
Brilhante! Esta frase consegue condensar tanta, tanta coisa...
Autor: Jeffrey Pfeffer
Brilhante! Esta frase consegue condensar tanta, tanta coisa...
Algumas notas sobre propostas de valor
A leitura deste artigo "Customer Value Propositions in Business Markets", de James Anderson, James Narus e Wouter Van Rossum, publicado na Harvard Business Review de Março de 2006, permite sistematizar algumas ideias sobre as propostas de valor, até porque estão em linha com algumas tentações que se vivem ao procurar desenhar a proposta de valor de uma organização.
""Customer value proposition" has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition - or what makes one persuasive."
...
"Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositionsto superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers."
...
"Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers."
n
Até parece que no final de um dia, ficamos satisfeitos com o desempenho da EDP ou da REN, só porque a energia não falhou... não se trata de um benefício, trata-se do serviço básico.
n
"Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even the most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference."
...
"Without a detailed understanding of the customer's requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer."
n
Mas ainda se pode ir mais além
n
"Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the reasonating focus value should be the gold standard."
...
"Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer's business priorities."
...
"... the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers."
n
(Continua)
quinta-feira, novembro 08, 2007
A receita é fazer a mudança e não acreditar na magia, ou nas orações
Mas, para além disso:
"Perhaps the most extraordinary thing about the long-suffering manufacturing sector in the past year or so has been its silence. Just a few years ago, every rise in interest rates, every increase in the value of sterling, every jump in the oil price, was greeted with howls of indignation and dire warnings about job losses."
...
"Economists call this 'survivor bias': after a decade of buffeting from the strong pound and cut-price Asian competition, the weakest manufacturers have been eliminated in a long war of attrition. Those left behind are the most adaptable and innovative, and the least exposed to cheap competition. They have heeded the pleas of business leaders and politicians to confront globalisation by 'moving up the value chain' into high-spec, niche products."
...
"shift away from more price-sensitive goods, and the fact that companies are much more sophisticated in the way they source components and spread costs"
...
"This hard-won robustness should stand small firms in good stead in a slowdown - and could prove to be vital for insulating Britain's economy from the full impact of tightening credit conditions, as banks reassess their lending policies in the light of the US defaults."
Está cá tudo, está cá a receita toda, preto no branco, coisa que não conseguimos descortinar no "Relatório da Competitividade 2007".
Trechos retirados do artigo "...but battle-hardened UK firms fight on" do "The Observer" de domingo passado.
Ghemawat e a semiglobalização
O recente livro de Pankaj Ghemawat “Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” argumenta que ainda vivemos num mundo de diferenças: “differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.”
Ghemawat propõe as seguintes conclusões:
Ghemawat propõe as seguintes conclusões:
- “The real state of the world is semiglobalized.
- The world will remain semiglobalized for decades to come.
- A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.
Estas conclusões são muito interessantes, dado que abrem uma janela que permite escapar ao apocalipse da globalização, e deixar de ver o preço como a única forma de seduzir clientes.
quarta-feira, novembro 07, 2007
Tenho dúvidas
Tenho dúvidas: "Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements."
Será que uma boa descrição do futuro, em vez de sucinta, não proporciona melhores pistas para o que há fazer?
Será que uma boa descrição do futuro não pode funcionar como um exercício de reconstituição facial?
Da descrição retiram-se tópicos que fazem emergir um retrato?
“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”
Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:
“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”
5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”
“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”
5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”
Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.
Que estruturas de gestão?
Do artigo "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan", publicado pelo "The McKinsey Quarterly", retirei este trecho:
n
"Gary Hamel: For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.
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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."
Este texto dá que pensar... desde o arranque da Revolução Industrial até à década de 80 do século passado, viveu-se uma situação em que a oferta era inferior à procura.
Hoje, vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura. Um tempo em que não basta produzir, não basta a eficiência, há que seduzir, há que ser diferente!!!
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E será que herdámos as estruturas de gestão adequadas a essa mudança de paradigma?
Não será este um factor a considerar quando deparamos com o problema da produtividade nacional? Ainda ontem lemos no DN "Produtividade portuguesa longe da europeia"
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E apesar de estar de acordo com as "Dez Novas Estratégias Empresariais" do "Relatório da Competitividade 2007". Não vejo relatado nenhum indicador que dependa das empresas, que, por exemplo, permita monitorizar o ponto 5 "É determinante subir na cadeia de valor, através da integração de competências, próprias ou alheias, em produtos finais, desejáveis nos mercados externos, com a melhor relação entre o investimento e o valor acrescentado por recurso a empresas, portuguesas e estrangeiras, integradoras das capacidades nacionais." Ou o 6, ou o 7, ou o 8, ...
Será que estamos perante mais um caso de "Agarrem-me senão eu mato-me!"?
É interessante lembrar a frase "O caminho que nos trouxe até aqui... não será capaz de nos levar até acolá."
Não basta pedir mudanças aos outros (apesar do peso do cuco), quando nós próprios não estamos dispostos a mudar.
terça-feira, novembro 06, 2007
"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"
Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:
“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.
“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.
2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…
3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?
4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”
Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”
Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”
Vai uma aposta?
É possível imaginar um futuro em que os serviços nacionais de saúde de cada país vão concorrer entre si, como empresas, com diferentes marcas, com diferentes posicionamentos estratégicos, pelo cheque-saúde dos contribuintes europeus.
n
No JN de hoje "Europeus vão escolher país de tratamento", onde se pode ler: "A Comissão Europeia vai apresentar, no próximo mês, uma proposta de directiva que garanta aos cidadãos europeus o direito de se deslocarem a outros países para ser tratados, adiantou, ontem, o presidente do Instituto Nacional de Saúde, Pereira Miguel."
n
Ao virar da esquina temos também: "Baixo custo chega ao sector da saúde" no semanário Vida Económica de 2 de Novembro:
n
"A globalização deu origem a um fenómeno deveras interessante, a medicina de baixo custo. Naturalmente, os clientes são provenientes dos Estados Unidos e da Europa. Países como Índia, Brasil, Cuba, África do Sul, entre outros, estão a transformar-se nos «paraísos da medicina». É a resposta barata às listas de espera ou aos preços elevados praticados na área da saúde.
n
Pode-se mesmo falar do desenvolvimento do «turismo médico», em que os preços chegam a ser irrisórios, comparativamente aos praticados no Canadá ou na maioria dos países europeus. Convém notar que no Velho Continente também há excepções. Por exemplo, a Polónia está a apostar em serviços médicos de baixo custo. Um outro aspecto curioso neste negócio é a forma como os receptores estão a especializar-se em determinadas áreas (por exemplo, a Argentina é conhecida pela cirurgia estética e Cuba pelos tratamentos dermatológicos)."
n
Quem está ao leme, percebe os ventos e as correntes, para melhor as aproveitar.
Claro que para isso é preciso pensamento e posicionamento estratégico. Ou seja, começar por responder à pergunta: "Onde queremos estar?"
segunda-feira, novembro 05, 2007
Para quem quer servir todos os clientes
Este postal é dedicado a induzir alguma reflexão nas mentes que querem servir todos os clientes.
É sempre um drama, numa empresa, chegar à conclusão que afinal não faz sentido, não podem, é anti-económico, querer servir todo o tipo de clientes.
"- A nossa empresa é diferente, o nosso sector é diferente, não queremos, não podemos perder nenhum cliente!"
A questão impõe-se: "Quem são os clientes-alvo?"
Quem são os clientes que podemos servir melhor, e com vantagens competitivas que se possam traduzir em retorno financeiro superior? Qual é a proposta de valor?
Será que a empresa ganha dinheiro com todos os clientes?
Assim, aqui vão algumas fontes que abordam o tema:
É sempre um drama, numa empresa, chegar à conclusão que afinal não faz sentido, não podem, é anti-económico, querer servir todo o tipo de clientes.
"- A nossa empresa é diferente, o nosso sector é diferente, não queremos, não podemos perder nenhum cliente!"
A questão impõe-se: "Quem são os clientes-alvo?"
Quem são os clientes que podemos servir melhor, e com vantagens competitivas que se possam traduzir em retorno financeiro superior? Qual é a proposta de valor?
Será que a empresa ganha dinheiro com todos os clientes?
Assim, aqui vão algumas fontes que abordam o tema:
- David Meister;
- Robert Kaplan e Philip Kotler;
- Gertz e Baptista;
- Fusion Brand e aqui;
- Brand Autopsy;
Perguntas
O DN de hoje com o artigo "Vinho é produto de investimento sem risco e com retorno elevado ", onde se pode ler:
"O vinho é um produto de investimento, a par de outras alternativas financeiras, com a vantagem dos riscos serem mínimos e de oferecer um retorno calculado em 50%."
Faz-me lembrar o risco do caso AFINSA dos selos... Será que o Banco de Portugal supervisiona estas entidadades? Será que o próprio jornal não deveria ter dado esta informação?
"O vinho é um produto de investimento, a par de outras alternativas financeiras, com a vantagem dos riscos serem mínimos e de oferecer um retorno calculado em 50%."
Faz-me lembrar o risco do caso AFINSA dos selos... Será que o Banco de Portugal supervisiona estas entidadades? Será que o próprio jornal não deveria ter dado esta informação?
domingo, novembro 04, 2007
Exame do Conselho dos Doze
Retirado do caderno de Economia do semanário Expresso de 03 de Novembro de 2007.
Pergunta: "Este Orçamento do Estado é sensato ou gera um sacrifício excessivo do contribuinte?"
Resposta de Medina Carreira: "Entre 2005 e 2008 prevê-se que o produto cresça cerca de 20.000 milhões de euros (isto é típico de Medina Carreira, dos doze, é o único que apresenta números), a preços correntes; as receitas tributárias deverão aumentar qualquer coisa como 10.000 milhões de euros. Estes números revelam o extremo sacrifício que os impostos representam hoje, sobretudo para as classes média e baixa. Apesar de tudo, com a economia que temos, será difícil sair disto."
Estou fascinado por esta imagem:
É mesmo um exemplo da resposta de Medina Carreira, metade do crescimento da riqueza criada é para alimentar o cuco. Reparem nas pernitas finguelitas do papa-mosca ou verdelhão, a alimentar o grandalhão...
Resposta de Teodora Cardoso: "...Os cortes nas despesas públicas defrontam-se com a demagogia das oposições que pedem cortes abstractos, mas se opõem aos concretos e exigem reduções de impostos destinadas a aumentar o consumo. Urgente é fomentar uma cidadania responsável."
Imagino logo o verdelhão a começar a protestar, e a argumentar de que algo na foto não está bem. E, o cuco a responder: "É urgente fomentar a cidadania responsável."
Ainda se os 10.000 milhões fossem bem aplicados...
Público de hoje: "Alunos deficientes de Viseu obrigados a deixar escola", assinado por Sandra Ferreira.
"Seis alunos com necessidades educativas especiais, pertencentes ao Agrupamento de Escolas do Infante D. Henrique, em Viseu, deixaram de poder frequentar os respectivos estabelecimentos de ensino por não terem quem os acompanhe na escola."
Expresso: " Portalegre: assistência em causa", assinado por Hugo Franco.
"Portalegre é o pior dos distrito portugueses no que respeita à deslocação forçada de doentes renais"... 3 viagens semanais de ambulância de 600 km cada...
Aula # 4
Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental
Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio.
Definimos objectivos e metas.
Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.
Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:
"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?"
"O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"
As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.
A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.
No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.
Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.
Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.
Acetatos aqui.
Acerca dos objectivos ambientais, este texto sobre indicadores é muito interessante.
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental
Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio.
Definimos objectivos e metas.
Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.
Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:
"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?"
"O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"
As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.
A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.
No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.
Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.
Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.
Acetatos aqui.
Acerca dos objectivos ambientais, este texto sobre indicadores é muito interessante.
Que marketing, que mensagens?
Caro aranha esta é para seu deleite,
Será que a malta do marketing não aprende que a publicidade, e as suas mensagens, são a última camada de tinta?
Será que conseguem desgrudar do conceito de marketing mix?
Se começam e acabam no marketing mix, o que será feito do posicionamento da marca?
Por que queremos que a marca seja recordada?
Notícia extraída do semanário Vida Económica do passado dia 2 de Novembro:
"Grupo Rádio Popular Abre Quarta Loja em Espanha
Depois de Vigo, Lugo e Valência, a cadeia de electrodomésticos e material informático alargou a sua área de cobertura geográfica no vizinho ibérico com a abertura de uma unidade em Ponferrada...
Este é mais um passo no processo de internacionalização da Rádio Popular, cujas lojas têm em Espanha a designação de Hiper Planet... (as lojas são assim designadas por impossibilidade de utilização da marca Rádio Popular em Espanha)."
Ontem de manhã, no centro comercial Fórum de Coimbra, descubro esta pérola:
O que é que eu, consumidor, ganho com esta mensagem?
Qual é o argumento?
Será que esta mensagem é usada nas lojas de Espanha?
sábado, novembro 03, 2007
Construção lean
O mercado das obras públicas e o mercado da construção são muito particulares.
Enquanto que por cá, se acredita na secretaria:
"Os empresários queixam-se de que a concorrência no mercado das obras públicas é muito elevada e que deveria haver uma forma de estreitar os critérios que qualificam as empresas para concorrerem a determinados concursos."
Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Um terço das empresas com classe 9 perdeu alvará"
Outros concentram-se na melhoria da produtividade. De certeza que a leitura deste artigo ("Lean Construction" de Dennis Sowards, na revista Quality Digest) daria pistas interessantes para quem está no negócio da construção.
O negócio da construção é, para a maioria das empresas um negócio de preço-baixo, logo de custos-baixos.
Contudo, os custos baixos são obtidos mais à custa de expedientes, do que de engenho (basta lembrar-me de cenas que presenciei numa obra na estação de caminho-de-ferro do Carregado, ainda este ano. Os gregos inventaram a máquina a vapor, mas para eles não passava de um brinquedo, tinham os escravos baratos. Nós por cá estamos na mesma).
Basta pensar no efeito que os telemóveis tiveram, no planeamento da execução de uma obra.
Hoje em dia, o director de obra está sempre contactável... planear para quê?!
Enquanto que por cá, se acredita na secretaria:
"Os empresários queixam-se de que a concorrência no mercado das obras públicas é muito elevada e que deveria haver uma forma de estreitar os critérios que qualificam as empresas para concorrerem a determinados concursos."
Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Um terço das empresas com classe 9 perdeu alvará"
Outros concentram-se na melhoria da produtividade. De certeza que a leitura deste artigo ("Lean Construction" de Dennis Sowards, na revista Quality Digest) daria pistas interessantes para quem está no negócio da construção.
O negócio da construção é, para a maioria das empresas um negócio de preço-baixo, logo de custos-baixos.
Contudo, os custos baixos são obtidos mais à custa de expedientes, do que de engenho (basta lembrar-me de cenas que presenciei numa obra na estação de caminho-de-ferro do Carregado, ainda este ano. Os gregos inventaram a máquina a vapor, mas para eles não passava de um brinquedo, tinham os escravos baratos. Nós por cá estamos na mesma).
Basta pensar no efeito que os telemóveis tiveram, no planeamento da execução de uma obra.
Hoje em dia, o director de obra está sempre contactável... planear para quê?!
sexta-feira, novembro 02, 2007
Futurização, Pré-Contemplativos e Mudança
A propósito da Nota de Fecho, assinada por Vasconcellos e Sá, na última página do semanário Vida Económica de hoje "O nosso icebergue está a derreter", recordei-me deste postal.
Ao relê-lo encontrei esta frase:
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.
Ao relê-lo encontrei esta frase:
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.
"Futurização" das organizações (parte IV)
Ainda sobre a futurização da organizações, este resumo do artigo de J.M. Stewart "Future state visioning: a powerful leadersship process" Publicado na revista "Long Range Planning", v. 26, n. 6 Dezembro 1993.
Alguns sublinhados:
"Evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados"
"el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones"
"La planificación tradicional extrapola desde el presente: ¿es aquí donde estamos?, ¿qué podemos hacer para mejorar?.
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."
"Una vez que se ha construido una visión imaginativa y desafiante de la situación futura de la organización, resulta posible una más clara comprensión del verdadero estado actual de la organización. El visualizar un futuro mejor ayudará, además, a los participantes a estar más abiertos y aptos para describir las carencias del presente. Los participantes apreciarán fácilmente el potencial de la organización y que su propio potencial personal es mucho mayor de lo que se ha logrado hasta ahora. Estarán más aptos y abiertos para escribir las carencias de la situación actual en la medida que puedan visualizar un futuro mejor."
Futurizar é um tema fascinante. E um tema a que devo dedicar mais importância em projectos futuros.
Quando terminamos o desenho de um mapa da estratégia, somos tentados a admitir, a acreditar, a crer que toda a gente percebe o mapa, que toda a gente comunga de uma interpretação comum sobre o estado futuro onde a estratégia nos levará.
Na prática, talvez essa comunhão não seja assim tão fácil, até que ponto nos preparámos, durante o decurso do projecto, para fazer face aos ritualistas?
Ritualistas: aqueles que, de boa-fé, cumprem as etapas todas, mas não apanharam o sentido da coisa. Talvez seja por causa deles que se diz, que o planeamento estratégico tem muito de planeamento, e pouco de estratégia.
quinta-feira, novembro 01, 2007
Factos vs retórica (parte II)
Neste postal escrevemos:
"Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.
Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem! Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número."
Pois bem, o Jornal de Negócios de ontem fez os cálculos e... "Governos falham mais que FMI"
"Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.
Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem! Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número."
Pois bem, o Jornal de Negócios de ontem fez os cálculos e... "Governos falham mais que FMI"
"Futurização" das organizações (parte III)
"Deciding where the organization should be is decidedly not a fact-based exercise. It is more an expression of collective desire than a prediction. To accomplish it, one's orientation to time must shift from a combination of present-day realities and historical facts to the future. The planning work is no longer a matter of discerning what is factual and important: it is a matter of deciding what should be factual at some point in the future. Moreover, it involves a larger group of people, and so it necessarily has to be based on a substantial consensus.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."
Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.
É mesmo isto!!!
Sem tirar nem acrescentar.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."
Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.
É mesmo isto!!!
Sem tirar nem acrescentar.
quarta-feira, outubro 31, 2007
Em que mundo está a sua organização?
Um dos temas que mais me estimula a curiosidade é a concorrência entre empresas.
A sensação empírica que experimento, é de que em cada vez mais sectores de actividade, aumenta, cada vez mais, a concorrência entre as empresas.
A leitura do artigo “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?”, de Robert Wiggins e Timothy Ruefli, publicado no Strategic Management Journal (26: 887-911 (2005)) contribui para reforçar algumas ideias:
Primeiro algumas bases:
“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
Depois as conclusões do estudo:
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”
“there is evidence to support the notion that managers have responded to this hypercompetitive environment by seeking in relatively more situations, not a single sustained competitive advantage, but rather a series of short advantages that can be concatenated into competitive advantage over time.”
Conjugando estas conclusões, com as conclusões de um outro artigo, lido há quase dois anos, e com uma tabela que me impressionou e se mantém na minha memória de longa duração: “In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs”, de Nicholas O’Regan, Abby Ghobadian e David Gallear, publicado na Technovation (26: 30-41 (2006)):
“high growth firms perceive their operating environment to be turbulent and subject to competitive advances from overseas as well as substitute goods. This is consistent with high growth small firm’s prospector strategic orientation and heightened awareness of the need to be externally oriented.”
A sensação empírica que experimento, é de que em cada vez mais sectores de actividade, aumenta, cada vez mais, a concorrência entre as empresas.
A leitura do artigo “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?”, de Robert Wiggins e Timothy Ruefli, publicado no Strategic Management Journal (26: 887-911 (2005)) contribui para reforçar algumas ideias:
Primeiro algumas bases:
“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
Depois as conclusões do estudo:
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”
“there is evidence to support the notion that managers have responded to this hypercompetitive environment by seeking in relatively more situations, not a single sustained competitive advantage, but rather a series of short advantages that can be concatenated into competitive advantage over time.”
Conjugando estas conclusões, com as conclusões de um outro artigo, lido há quase dois anos, e com uma tabela que me impressionou e se mantém na minha memória de longa duração: “In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs”, de Nicholas O’Regan, Abby Ghobadian e David Gallear, publicado na Technovation (26: 30-41 (2006)):
“high growth firms perceive their operating environment to be turbulent and subject to competitive advances from overseas as well as substitute goods. This is consistent with high growth small firm’s prospector strategic orientation and heightened awareness of the need to be externally oriented.”
Concluo que as empresas que crêem que o mundo está perigoso, e hipercompetitivo, têm mais sucesso que as empresas que acreditam estar num mundo calmo, pacato e estável. Estas últimas, tendem a seguir rituais, para elas o importante é seguir o ritual. Só que às vezes não basta dar, fazer o nosso melhor, é preciso transcendermo-nos para conseguirmos fazer o que tem de ser feito. Ora quando o ritual é oco… não há “click”, planeia-se mas não emerge pensamento estratégico, cumpre-se calendário!Empresas que acreditam que o mundo é um terreno hipercompetitivo comportam-se com um frenesim que não admite, que não tolera a procrastinação. Para elas o tempo é escasso, os dias precisavam de ter 26 horas, mais as noites.
terça-feira, outubro 30, 2007
Uma noção interessante sobre o conceito de estratégia
O texto "Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why" de Michael Watkins oferece um conceito interessante para a estratégia:
"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."
"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."
Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.
"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."
"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."
Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.
Tele análise, com base nos jornais
Há anos, desfolhei uma brochura que ilustrava a gama de produtos produzida por uma empresa de produtos lácteos, a Queijo Saloio.
O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.
Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.
Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.
Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”
Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.
A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?
No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …
Adenda acerca deste outro artigo:
Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.
Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?
Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?
O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.
Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.
Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.
Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”
Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.
A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?
No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …
Adenda acerca deste outro artigo:
Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.
Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?
Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?
segunda-feira, outubro 29, 2007
Tão honestos que nós somos!
"The underground economy" na "The Economist"
É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:
É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:
Há entrevistas que trazem água no bico...
Sei que Portugal é o país do fado, do destino traçado.
Treta!
O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.
Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...
Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "
Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?
Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.
"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."
E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.
"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.
Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!
Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.
Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.
Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.
Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".
Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol
Definitivamente um clássico, esta entrevista.
Treta!
O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.
Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...
Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "
Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?
Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.
"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."
E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.
"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.
Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!
Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.
Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.
Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.
Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".
Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol
Definitivamente um clássico, esta entrevista.
Weird, weird, weird
Este título do DN de hoje "Apple limita vendas a dois i Phones por cliente" faz-me recuar a 1974/75 e aos avisos anti-açambarcamento de arroz e de açúcar nos hipermercados.
Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.
Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.
Posicionamento estratégico
Gosto das pequenas empresas que são grandes, que não têm complexos em serem pequenas no tamanho. Normalmente tresandam de pensamento estratégico, mesmo sem lhe darem esse nome.
O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.
O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.
domingo, outubro 28, 2007
Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
Sessão 3
Acetatos aqui
A realização de um levantamento ambiental permite:
Decidir o que fazer: onde agir; onde controlar.
Decidir com base numa orientação estratégica, conciliar ambiente e negócio.
Acetatos aqui
A realização de um levantamento ambiental permite:
- identificar os aspectos e impactes ambientais;
- identificar os requisitos legais aplicáveis;
- classificar os impactes ambientais;
Decidir o que fazer: onde agir; onde controlar.
Decidir com base numa orientação estratégica, conciliar ambiente e negócio.
Negócio do preço-baixo
Vamos falar a sério, olhos nos olhos, sobre como lidar com os desafios do preço-baixo.
Acabo de ouvir 2 anúncios na rádio, quase consecutivos, sobre os serviços de manutenção de automóveis de duas marcas.
Ponto comum a ambos: a referência aos preços-baixos.
O que é que, e onde é que esses serviços de manutenção inovaram, para criar um negócio sustentável de manutenção de automóveis?
Uma sugestão para reflexão aqui.
Acabo de ouvir 2 anúncios na rádio, quase consecutivos, sobre os serviços de manutenção de automóveis de duas marcas.
Ponto comum a ambos: a referência aos preços-baixos.
O que é que, e onde é que esses serviços de manutenção inovaram, para criar um negócio sustentável de manutenção de automóveis?
Uma sugestão para reflexão aqui.
(digitar na imagem)
sábado, outubro 27, 2007
Custos da não-qualidade
Auto-estrada A1.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.
As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.
Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...
Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".
E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.
As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.
Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...
Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".
E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.
sexta-feira, outubro 26, 2007
Human Ingenuity
Quando, em Agosto de 2006, escrevi este postal "Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos " tinha consciência de algumas interpretações possíveis, tal como ficou patente num comentário recebido na altura:
"... Mas deixe-me dizer-lhe que, concordando embora consigo em que o que importa são os resultados, nunca devemos perder de vista que os fins não justificam os meios. "
Foi deste receio que me lembrei, ao dar de caras com esta notícia no Público de hoje "Oposição acusa PS de querer mascarar insucesso escolar", assinada por Filomena Fontes e Margarida Gomes.
Afinal de contas, como dizia Deming, os humanos são danados para a brincadeira, quando se trata de cumprir metas.
"... Mas deixe-me dizer-lhe que, concordando embora consigo em que o que importa são os resultados, nunca devemos perder de vista que os fins não justificam os meios. "
Foi deste receio que me lembrei, ao dar de caras com esta notícia no Público de hoje "Oposição acusa PS de querer mascarar insucesso escolar", assinada por Filomena Fontes e Margarida Gomes.
Afinal de contas, como dizia Deming, os humanos são danados para a brincadeira, quando se trata de cumprir metas.
"When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:
- they can work to improve the system;
- they can distort the system;
- or they can distort the data.
A fenomenal história do armazém cornucópia aqui.
Ainda a redacção de declarações de missão
Para os envolvidos recentemente em discussões sobre o conteúdo das missões, aqui vão alguns conselhos de Thomas McLaughlin no livro “Non Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”:
“If your mission cannot be written comfortably on the back of a business card, it is too long."
...
“Most of us can only hold up to about seven variables in our mind at any one time. Mission statements violate the Deli Principle when they have an excessive number of variables.”
…
“How do you simplify a mission statement? One place to start is by getting rid of extra adverbs. Adverbs tell how one does something, which is usually superfluous in a mission statement because it should concentrate on describing what one plans to do. In fact, process-related information is not typically helpful in a mission statement at all. The fact that your organization intends to carry out its mission “enthusiastically” is of no interest to most people.
Another candidate for elimination is adjectives. Our perennial favorite adjective for deletion is the adjective quality, as in “we deliver high-quality services …” Is it really necessary to say this? Can we not just take it for granted that that is what you intend to do? Whoever would say they intend to deliver mediocre services, anyway?”
…
“Another way to improve the mission statement is to write it in the active voice. The passive voice is always a bit stilted and distancing. Saying “our clients will be given…” instead of “we will give our clients…” subtly suggests passivity and reactive thinking. The cooling effect of the passive voice dilutes a mission statement’s power.”
…
“Strategy is about making choices, and so are mission statements. Trying to make the mission statement do too much is a sure way of making it do too little. So is making the mission statement speak only about process, which is the surest way to create an insipid mission statement. In the end, no one cares very much about the precise way you are going to go about serving your mission, and over time it will probably change anyway.”
…
“Lose the jargon and the highly technical references. Forget the clichés.”
“If your mission cannot be written comfortably on the back of a business card, it is too long."
...
“Most of us can only hold up to about seven variables in our mind at any one time. Mission statements violate the Deli Principle when they have an excessive number of variables.”
…
“How do you simplify a mission statement? One place to start is by getting rid of extra adverbs. Adverbs tell how one does something, which is usually superfluous in a mission statement because it should concentrate on describing what one plans to do. In fact, process-related information is not typically helpful in a mission statement at all. The fact that your organization intends to carry out its mission “enthusiastically” is of no interest to most people.
Another candidate for elimination is adjectives. Our perennial favorite adjective for deletion is the adjective quality, as in “we deliver high-quality services …” Is it really necessary to say this? Can we not just take it for granted that that is what you intend to do? Whoever would say they intend to deliver mediocre services, anyway?”
…
“Another way to improve the mission statement is to write it in the active voice. The passive voice is always a bit stilted and distancing. Saying “our clients will be given…” instead of “we will give our clients…” subtly suggests passivity and reactive thinking. The cooling effect of the passive voice dilutes a mission statement’s power.”
…
“Strategy is about making choices, and so are mission statements. Trying to make the mission statement do too much is a sure way of making it do too little. So is making the mission statement speak only about process, which is the surest way to create an insipid mission statement. In the end, no one cares very much about the precise way you are going to go about serving your mission, and over time it will probably change anyway.”
…
“Lose the jargon and the highly technical references. Forget the clichés.”
"Futurização" das organizações (parte II)
Chegados aqui... recuemos e olhemos para o conjunto.Olhando para o conjunto: será que é possível contar uma história credível sobre como a organização pode satisfazer clientes de forma rentável? Será que é possível escrever uma narrativa que faça sentido? Será que é preciso fazer algum ajuste?
Ou não passa de um castelo de cartas?
Afinal, e falo por mim, não somos deuses!!!
Pode ser necessário voltar atrás, até que a equipa sinta o "click"!
quinta-feira, outubro 25, 2007
Outros paradoxos? Ou algo mais?
O governo português pretende que o sector privado aumente o salário minimo a uma taxa anual de 5,5% para chegar aos 500 € na data x (contas do artigo do Público de ontem) - Quanto é que o governo português pretende atribuir de aumento aos seus funcionários públicos?
O governo português pretende impor a idade de 65 anos, para a reforma dos pilotos de aviação civil. Ouvi, há momentos, na rádio, o ministro Mário Lino falar sobre o assunto e sobre a negociação com os pilotos... qual a idade de reforma do ministro? Não tem já pelo menos uma reforma? Qual a idade de reforma da equipa negocial do ministro?
Não estou nem a favor, nem contra as ideias que uns pretendem impor e outros rejeitar, só sinto que há algo aqui que não bate certo.
O governo português pretende impor a idade de 65 anos, para a reforma dos pilotos de aviação civil. Ouvi, há momentos, na rádio, o ministro Mário Lino falar sobre o assunto e sobre a negociação com os pilotos... qual a idade de reforma do ministro? Não tem já pelo menos uma reforma? Qual a idade de reforma da equipa negocial do ministro?
Não estou nem a favor, nem contra as ideias que uns pretendem impor e outros rejeitar, só sinto que há algo aqui que não bate certo.
Uma economia sustentável (parte II)
Há dias escrevi isto:
"É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação."
Tom Peters, entretanto, põe o mesmo tipo de paradoxo em cima da mesa.
"É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação."
Tom Peters, entretanto, põe o mesmo tipo de paradoxo em cima da mesa.
"Futurização" das organizações
Nas últimas semanas, em vários locais, tenho facilitado algumas sessões de “futurização” das organizações.
É um parto difícil, a maior partes das pessoas nas organizações vive o seu quotidiano profissional por referência ao passado, ao controlo do que já aconteceu. Realmente dá que pensar… controlar a qualidade que se produziu, controlar o dinheiro que se facturou, controlar a assiduidade que ocorreu, controlar, controlar e mais controlar.
Ou seja, passado, passado, passado!!!
Ontem, ao preparar um resumo de uma reflexão estratégica, ao encadear vários “documentos” gerados pela equipa: uma análise SWOT; uma primeira descrição de onde estará a empresa em 2015; e uma primeira versão provisório de uma mapa da estratégia. Dei comigo a imaginar, como poderia melhorar o resultado destes exercícios de visualização do futuro… e de repente, entre dois goles de chá, saiu-me esta ideia:
O exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, são como restrições que estamos a impor ao nosso desafio. Mas são umas restrições esquisitas, posso encarar as oportunidades e as ameaças, como restrições, como condicionantes rígidas, são como correntes marítimas, ou ventos, que vão influenciar a minha viagem para o futuro, e o melhor é respeitá-las, respeitar a Natureza. Já quanto aos pontos fortes e fracos, posso usar uns e evitar outros, ou posso mesmo melhorar pontos fracos, e desprezar (?) pontos fortes.
Assim, tendo em conta essas restrições esquisitas, começamos a descrever de forma desgarrada, com alguma criatividade, a empresa do futuro, a empresa em 2015. Essas frases curtas que descrevem, ou pretendem descrever, características da organização no futuro são como pontos que aleatoriamente (será?) alguém lançou sobre uma folha em branco:
Depois olhando para esses pontos, e considerando o resultado do exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, podemos de alguma forma começar a contextualizar esses pontos, situando-os:
Depois, jogando para a frente e para trás, montando e desmontando peças de um Lego especial, considerando SWOT, clientes-alvo, proposta de valor, … começamos a perceber que existe um padrão, uma harmonia que emerge para unir todos esses pontos, numa dada sequência:
Depois, recuamos, olhamos para o todo, olhamos para todos esses pontos e começamos a descobrir o que eles, em conjunto, significam, ou nos querem dizer:
É um parto difícil, a maior partes das pessoas nas organizações vive o seu quotidiano profissional por referência ao passado, ao controlo do que já aconteceu. Realmente dá que pensar… controlar a qualidade que se produziu, controlar o dinheiro que se facturou, controlar a assiduidade que ocorreu, controlar, controlar e mais controlar.
Ou seja, passado, passado, passado!!!
Ontem, ao preparar um resumo de uma reflexão estratégica, ao encadear vários “documentos” gerados pela equipa: uma análise SWOT; uma primeira descrição de onde estará a empresa em 2015; e uma primeira versão provisório de uma mapa da estratégia. Dei comigo a imaginar, como poderia melhorar o resultado destes exercícios de visualização do futuro… e de repente, entre dois goles de chá, saiu-me esta ideia:
O exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, são como restrições que estamos a impor ao nosso desafio. Mas são umas restrições esquisitas, posso encarar as oportunidades e as ameaças, como restrições, como condicionantes rígidas, são como correntes marítimas, ou ventos, que vão influenciar a minha viagem para o futuro, e o melhor é respeitá-las, respeitar a Natureza. Já quanto aos pontos fortes e fracos, posso usar uns e evitar outros, ou posso mesmo melhorar pontos fracos, e desprezar (?) pontos fortes.
Assim, tendo em conta essas restrições esquisitas, começamos a descrever de forma desgarrada, com alguma criatividade, a empresa do futuro, a empresa em 2015. Essas frases curtas que descrevem, ou pretendem descrever, características da organização no futuro são como pontos que aleatoriamente (será?) alguém lançou sobre uma folha em branco:
Depois olhando para esses pontos, e considerando o resultado do exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, podemos de alguma forma começar a contextualizar esses pontos, situando-os:Depois, jogando para a frente e para trás, montando e desmontando peças de um Lego especial, considerando SWOT, clientes-alvo, proposta de valor, … começamos a perceber que existe um padrão, uma harmonia que emerge para unir todos esses pontos, numa dada sequência:Depois, recuamos, olhamos para o todo, olhamos para todos esses pontos e começamos a descobrir o que eles, em conjunto, significam, ou nos querem dizer:
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