"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)

Parte I, parte IIe parte III.
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No mesmo programa o ex-ministro Teixeira dos Santos também resolveu secundar uma posição que já ouvi Paulo Portas defender: muito preocupado com as importações convida as empresas portuguesas a trabalhar para as substituir (minuto X a Y)
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Vejamos o exemplo do mobiliário português.
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Em 2010 [Moi ici: Estava na moda nesse ano, como não recordar Nuno Melo, a ATP e os paquistaneses] uma das associações do sector tinha esta opinião "Indústria declara 'guerra' aos móveis oriundos da Ásia":

"A Associação das Indústrias da Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP) está preocupada com as crescentes importações de móveis do Sudeste asiático, em especial de países como a China, as Filipinas, a Tailândia e o Vietname. Apesar de a produção nacional ser excedentária em 300 milhões de euros, 67% do consumo nacional de mobiliário já é importado, 30% do qual do Sudeste asiático. Produto mais barato, reconhece o presidente da AIMMP, Fernando Rolin, mas que alerta para os custos na competitividade nacional: "Quanto mais móveis asiáticos se venderem, mais gente se põe no desemprego, que depois não terá dinheiro para comprar nem produtos chineses nem portugueses."
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A indústria do sector produziu 900 milhões de euros e exportou 690 milhões em 2009.
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"Para exportar 690 milhões de euros, andamos a vender uma cadeira no Japão, uma mesa em Singapura, um aparador no Egipto, um toucador e uma cama em Nova Iorque, um psiché em São Francisco e sabe-se lá o quê atrás do sol-posto e, em contrapartida, quando queremos vender mobiliário à loja do lado, onde quase podíamos entregar os móveis à cabeça, ela está cheia de produto asiático", diz o presidente da AIMMP. Rolin admite que em condições normais "esta seria uma situação que teríamos de resolver à custa da nossa competitividade", mas o problema, salienta, reside nas razões de base, que permitem "que o móvel asiático chegue ao retalhista, em média, 40% mais barato que o nacional"."

Depois disto o que é que aconteceu?

as exportações cresceram acima de 9% em 2011;

as exportações cresceram acima de 6% em 2012;

as exportações cresceram 11% em 2013;

as exportações cresceram 13% em 2014;

as exportações cresceram cerca de 12% nos primeiros 6 meses de 2015.

Acaso a indústria portuguesa de mobiliário pode competir, num mercado aberto, com os preços do mobiliário asiático?
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E, no entanto:

"A taxa de cobertura das exportações pelas importações do período em referência é de 235%."

David não pode competir de igual para igual com Golias. David, o melhor que tem a fazer é esquecer Golias e os que preferem Golias e, concentrarem-se em quem prefere David, estejam eles onde estiverem.
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E Teixeira dos Santos não sabe o que são Custos de oportunidade?

Cuidado com os muggles!

Este artigo, "Empresas familiares que sobrevivem: os casos da Viarco e da Ach Brito", publicado no site do semanário Expresso tem matéria para 3 postais. Vamos ao primeiro.
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Quando salientamos aqui as vantagens em trabalhar com o anónimo da província pode achar que é treta. Como é que um anónimo da província pode fazer melhor que a malta da cidade grande, que a malta das empresas grandes? O tipo nem usa gravata!

"Estudava Marketing, "tinha vida boa", passeava, mas, confrontado com a vontade do tio em alienar a sua participação, Aquiles e a irmã Sónia (que, em conjunto, detinham 50% da Ach Brito) decidiram avançar. "Na altura ganhou o coração e não a cabeça. Foi uma atitude emocional. É verdade que gostava de ter feito outras coisas. Não as fiz e não é agora que as vou fazer. Mas consegui provar que era possível fazer algo de uma marca portuguesa, fabricante de produtos tradicionais, numa altura em que se dizia que era preciso destruir a produção." Aliás, o empresário lembra-se bem de um relatório encomendado pela empresa que aconselhava a Ach Brito a encerrar ou, em alternativa, a produzir em massa para outras marcas. "Se tivéssemos feito isso, penso que nos teríamos endividado imenso e já cá não estávamos."" 

Recordar o que recentemente escrevemos em "Do concreto para o abstracto e não o contrário". Nós não partimos do abstracto, não partimos de análises de mercado. Pensamos como David, ajudamos a procurar e a construir o caminho menos percorrido. Não partimos de folhas em branco, não somos muggles que só conhecem o eficientismo... reparem, qual a alternativa proposta ao deitar a toalha ao chão? A aposta na produção em massa para outras marcas, a aposta no plankton... um clássico dos muggles!!!
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Uns apostam na concorrência perfeita, nós somos uns desavergonhados promotores da concorrência imperfeita.
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BTW, após a leitura do trecho salientado e da reacção do empresário ao relatório, percebi porque é que ele tinha conseguido ver para lá do relatório, para lá da folha de cálculo.

"apesar de o falecimento do pai quando tinha apenas 10 anos ter ditado uma separação forçada do dia a dia na fábrica. A gestão da Ach Brito, depois da posterior morte do avô de Aquiles, ficou a cargo do tio."

Especulo que ele só foi capaz de se distanciar do relatório porque viveu vários anos distanciado da fábrica. Foi esse distanciamento que permitiu a tal Ingenuidade Inteligente.

Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)

Sei que corro o risco de ser como um martelo para o qual todos os problemas são pregos. No entanto, tal como no caso da P&G, porque acredito que "Mongo não é um mundo gigantes-friendly", a Alcoa decidiu enveredar por esta via:

"Alcoa has announced a long-predicted plan to split itself into two companies: an upstream aluminium and mining operation, and a downstream specialist metals and products group.
Its move is intended to create businesses with differing characteristics that will appeal to different types of investor: a cyclical commodity business that will generate a lot of cash during upturns, and a metals business that can deliver long-term growth serving the aerospace and automotive industries."

Trecho retirado de "Alcoa splits into mining and metal groups"

Por que não ser pirata?

A propósito deste título e mentalidade "Patrick Drahi: "Pago o mínimo [de salários] que puder"" a imagem que me veio logo à mente foi:

Que encontrei em "The new kernel of on-demand work".
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Por que é que alguém com valor, alguém confiante e competente, há-de trabalhar numa empresa grande em que o negócio é preço e a eficiência o primeiro mandamento?
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Um dia as PME vão aprender que podem seduzir muita gente com valor se lhes prometerem uma realização profissional que passa por seguir a via de David e a poesia da concorrência imperfeita.

Quando Golias compra um David

Há um ano escrevia-se sobre a P&G e a sua ideia de emagrecer.
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Recordar: Porque não somos plankton... (parte I, II e III) (Agosto de 2014)
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Depois, li "Fewer Bigger Bolder" e encontro outro exemplo, a Kraft. Recordar:

• Blasfémia (Janeiro de 2015)

Porquê, por causa de:

"Kellogg’s missteps with Kashi reflect the overarching struggles of supermarket stalwarts. With their big brands and big bureaucracies, companies like Kellogg are trying to keep up in an era where many shoppers are turning to simpler, less-processed fare. Yet many of the food giants, hobbled by entrenched corporate cultures, have been slow to react. When they stall, they often cede ground to upstart rivals."

O que aprendi é que no mundo dos negócios não é David contra Golias. David e Golias cada um tem o seu mercado e pode coexistir sem concorrência directa. Problemas surgem quando, por exemplo, um Golias resolve comprar e mandar num David:

"In the past year, General Mills Inc. acquired Annie’s Inc., known for its organic macaroni and cheese, while Hormel Foods Corp. bought Applegate Farms LLC, a maker of natural and organic meats. They all face challenges to maintain those brands’ momentum without undermining them."

Já a história de como a Kellogg’s quase destruiu a marca Kashi é paradigmático. Vale a pena ler a história, de derrocada em derrocada até à quase morte em "Inside Kellogg’s Effort to Cash In on the Health-Food Craze"... é assim que se matam as galinhas que dão ovos de oiro.

Não é passado, é futuro!

No Caderno de Economia do semanário Expresso do último fim de semana encontrei o texto "Como valorizar a lã portuguesa?". Sublinhei 7 trechos. Um deles sobre a necessidade sentida por artesãos e makers por serviços industriais ajustados à sua dimensão e outro que associei logo ao caso da artesã de Bragança e ao da tapeçaria de Beiriz:

"Será preciso pagar mais para ter uma marca de lã portuguesa, para comprar uma meada de lã da Serra da Estrela. Mas as tendências de mercado têm mostrado que isso é possível: se algo for único, se preservar um modo de vida, porque não pagarmos mais um pouco"?
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Esta actividade perdeu importância económica, mas com boas ideias, é possível que nasçam projectos interessantes. Não podemos é ver isto como uma actividade de pobre, do passado", diz."

Um pouco na linha desta série recente acerca da concorrência imperfeita, o interessante é que dificilmente os antigos artesãos percebem e conseguem fazer essa transição, dado estarem como Saul, prisioneiros de modelos mentais tornados obsoletos... podem e são exímios a produzir. No entanto, não chega produzir, é preciso ter um modelo de negócio diferente e uma proposta de valor diferente e canais e clientes-alvo diferentes.
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É mais provável que a mudança seja assumida e feita por gente como a Rosa Pomar, mencionada no artigo do Expresso e referida em "Qual é o nicho?"

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte II)

Parte I.
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Ainda ontem à noite na ETV ia tendo uma coisinha má ao ouvir propostas de engenharia para aumentar os preços do leite, sempre agarradas a vários acrónimos de programas da União Europeia.
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O que tem acontecido ao número de produtores de leite e de carne nas últimas décadas em todo o mundo?
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Redução, concentração do número de produtores e aumento da quantidade produzida.

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. ... Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal."
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"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia." (fonte)

No Reino Unido o mesmo filme:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
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Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices." (fonte)

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." (fonte)

 Em França o mesmo filme:

"The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit." (fonte)

Vamos introduzir um pouco de pensamento estratégico pragmático:

Os produtores começam na primeira casa e à pergunta "Existe uma vantagem competitiva?" respondem logo:

- Não!!!

E seguem a vida intuitiva, a via do senso comum, a via do século XX. Tenho de crescer para baixar os custos unitários e poder ser competitivo pelo preço.
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Esta via é honesta, é legítima e alguém tem de a seguir. No entanto, não haja ilusões é a via da selva dos números, da crueza das commodities.
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99,9% dos produtores segue esta via. Como o consumo agregado de leite e seus derivados tende a baixar com a evolução demográfica, quanto mais um produtor cresce em produção, mais um outro tem de desaparecer, daí os números do filme lá de cima.
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E é esta pressão medonha que leva a esta situação "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll" (Imaginem um ministro francês com tomates para dizer esta verdade, nem Jaime Silva conseguiu)
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O que pode um produtor retirar da mensagem da parte I?
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Sim, eu sei, há anos que escrevo aqui que "o leite é a commodity alimentar por excelência"
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Conhecem aquela frase "Se eu lhes der amendoins, vou ter macacos!". Se eu lhes der uma commodity como posso esperar que eles queiram tratar o meu produto como se não fosse uma commodity?
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Um produtor X, e escrevo um porque esta é uma decisão pessoal, resolve olhar para aquela figura lá de cima e pensar. Será que posso criar mercado? Será que posso influenciar o mercado? Será que tenho de me submeter ao mercado que existe? (Ele não sabe mas está a precisar de ler Nenonen e Storbacka sobre scripting markets)
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Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade.
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Então, resolve responder à primeira pergunta com um sim! Depois, acrescenta para si mesmo:

"Ainda não tenho mas vou ter e quando a tiver vou ter um oceano azul por minha conta em vez de tentar apenas sobreviver num tanque infestado de tubarões."

 Ao comunicar a sua ideia radical à família, alguém lhe diz:

"Li num blogue escrito por um gajo anónimo da província, que existe uma coisa chamada a polarização do mercado. Todos os produtores estão, há décadas, a fugir do mercado do meio-termo para o low-cost comoditizado, onde entram numa guerra infernal entre si. Quantos é que estão a fugir do mercado do meio-termo para cima, para o da diferenciação, para o da autenticidade?"

Que diferenciação pode um produtor criar que seja valorizada não pela massa, mas por um nicho? (Ele não sabe, nem o contabilista que lhe ajuda nas contas, mas precisa de ler Marn e Rosiello. Precisa de saber que se seguir a via da diferenciação, reduz os custos e o  risco da quantidade por um lado, e aumenta o lucro porque pratica preços mais interessantes)
Que outras fontes de receita pode um produtor conseguir além da produção?
Quem serão os seus clientes-alvo? Há mercado para leite integral?
Há mercado para espécies menos eficientes mas autóctones? Nunca esquecer o exemplo das irmãs psicólogas no deserto de Aragão.
Posso vender directamente ao consumidor? Quanto me custa ter as autorizações para o fazer?
Posso vender visitas de estudo de escolas à exploração?
Posso vender refeições na quinta com produtos retirados da horta por indicação do cliente, como se escolhesse os peixes ou crustáceos numa marisqueira?
Posso vender o aluguer da terra e o trabalho para cultivar os legumes, como se fosse um jogo do FB?
Talvez a mudança tenha de ser feita por tentativa-e-erro, até encontrar o que funciona.
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Qual a alternativa a não fazer esta mudança? Continuar no duelo até que no final só exista um produtor.
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Será que vai avante com a mudança?
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A maioria desiste, vende o negócio.
Outros adiam o inevitável lutando por mais subsídios e apoios.
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Só uma minoria desesperada:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

 Arrisca mudar de vida, sair da sua zona de conforto. Deixar de vender quantidade e passar a vender experiências.
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E agora, para terminar em grande com um termo da moda, fazer da exploração uma plataforma de negócios que alimentam uma marca em vez de vomitar quantidade industrial.

Continua.

"Creativity is ruthlessly inefficient"

E esse movimento da ABinBev comprando as cervejarias regionais??? @ccz1

— Allan Lima (@AllanMoura) July 18, 2015

Quando uma empresa pequena tenta competir com uma empresa grande no terreno que dá vantagem à empresa grande, a empresa pequena perde sempre.
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E quando a empresa grande tenta competir no terreno que dá vantagem à empresa pequena?
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Por que é que as cervejas artesanais têm sucesso?
Por que a sua produção é barata? Não!
Por que os seus custos e eficiência são controlados? Não!
Por que a distribuição é muito boa? Não!
Por que as quantidades são massivas? Não!
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Porque apelam a nichos de sabor, de proximidade, de autenticidade.
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O que vai acontecer com estes movimentos:

• MICROCERVEJARIAS ARTESANAIS SÃO A NOVA APOSTA DA AB INBEV PARA DOMINAR O MERCADO
• As cervejas artesanais conseguirão sobreviver à AB Inbev? 

Por um lado, a AB Inbev está a proceder bem porque mantém os fundadores à frente das empresas que adquiriu, gente que mantém a filosofia inicial.

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Por outro lado, como vão reagir os clientes? Os que valorizam a autenticidade, os que valorizam o estarem a comprar algo que é da região e que é independente?

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Por outro lado, como vão reagir os accionistas da AB Inbev?

Toda a cultura AB Inbev está alicerçada em indicadores relacionados com custos e eficiência, até quando aguentarão dois modelos de negócio diametralmente opostos na mesma corporação?

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Como em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"Creativity is ruthlessly inefficient" 

Em Fevereiro passado escrevi "Metamorfose?" e volto a questionar-me:

Até que ponto uma cervejaria artesanal pode crescer sem colocar em jogo a mística do artesanal, a marca da autenticidade? 

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Cerveja artesanal é feita por alquimistas do sabor para apreciadores genuínos, como o crescimento há-de dar-se o tilt, algures:

"once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company."

Assim, estou tentado a acreditar que a AB Inbev vai acabar por vender ou fechar estas cervejarias, não está na sua natureza lidar com nichos e as suas ineficiências.

"Listen very carefully, I shall say this only once."

Ontem, ao final do dia li um relatório da IHRSA, sobre o fitness na Europa e nos EUA, em breve terei de escrever sobre ele.
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Hoje, li "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll", outro texto que merece uma reflexão futura.
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E, enquanto inspeccionava o estado das amoras silvestres da zona onde caminho, a minha mente fez uma viagem ao passado, recuando quase 10 anos. Foi no último trimestre de 2005 que recebi esta revista:

O número 4 de 2005 da revista The McKinsey Quarterly.
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Nas primeiras páginas encontrei um curto artigo que, tal como o de Marn e Rosiello na HBR, mexeu com o meu mindset e ainda hoje o alimenta.

O artigo é este "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm (escrevi sobre ele no blogue em 2006).
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A ideia do artigo, escrito antes da Grande Recessão iniciada em 2007, a ideia da polarização dos mercados, ajuda a perceber, a interpretar os sinais sobre o futuro do fitness, ou as alternativas para sair da espiral compressora que persegue os produtores de carne e leite.
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O artigo incluía umas figuras que todos os empresários deviam conhecer:
"Executives recognize that premium and no-frills offerings are squeezing middle-of-the-road products and services in many industries. Our study of 25 industries and product categories in Europe, North America, and on the global level shows the extent of this phenomenon, known as market polarization. We found that, from 1999 to 2004, the growth rate of revenues for midtier products and services trailed the market average by nearly 6 percent a year.
...

Que fatias do mercado cresciam?
Que fatia do mercado decrescia?
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Onde estão os Davids?
Onde estão os Golias?
Golias e David competem entre si, ou pertencem a campeonatos diferentes?
Que vantagens competitivas tem quem está no mercado do meio-termo?
Onde está o low-cost puro?
Onde estão os nichos e boutiques?
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Este exemplo retirado do mercado da refrigeração na Europa é bem elucidativo:

Que fatias crescem em unidades vendidas?
Que fatias crescem em vendas?
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O que é que o século XX sempre protagonizou? O que é que da mentalidade do século XX se impregnou como senso comum nas mentes dos empresários, académicos, políticos e paineleiros?
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Trabalhar, produzir, servir a norma, servir o mercado de massas:

O que está a acontecer ao mercado de massas no século XXI?
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Está a encolher e a transferir-se para o low-cost.
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Isto gera uma espiral de eficientismo desenfreado que premeia uns poucos e esmaga a maioria dos produtores, prisioneiros mentais do século XX e do mundo onde nasceram e cresceram.
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Qual o mercado que cresce?
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O dos nichos, o das boutiques, o da especialização:

Analisemos então, o casos dos produtores de carne e de leite.
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Continua.

Porque não somos plankton (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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E continua a venda de activos da P&G, "Procter & Gamble Agrees To Sell 43 Beauty Brands For $12.5 Billion"

"O sector está a dar a volta."

A propósito desta reportagem, "«Negócio por uns fios»", sobre o olhar para a lã com outros olhos, recordar "Qual é o nicho?"
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Por exemplo, o ciclo mencionado aos 15:50, descrito no postal:

Acerca da concorrência imperfeita

Seth Godin resume, e bem, o truque da concorrência imperfeita neste trecho:

"Your job then, isn't to merely set your price low enough to keep people from seeking substitutes. It's to create a product or service unique or connected or noteworthy enough that the other choices are ever more imperfect."

Qual é a força-motriz da sua empresa?

• a redução do preço?
• a diferenciação?

Infelizmente a maioria acha que a diferenciação está só ao alcance dos que têm dinheiro... esquecem o poder de outro truque, o da relação, o da interacção e, esquecem que quanto maiores as empresas maior a tendência para a uniformização, para a padronização, para o apelo ao "lowest common denominator".

Acerca da introdução à concorrência imperfeita

Eu sei, custa-me cada vez mais usar a guerra, ou o desporto, como metáfora para a actividade económica.
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No desporto, ou na guerra, no fim:

A metáfora adequada para a actividade económica é a biologia:

Diferentes empresas, com diferentes estratégias, podem, em simultâneo, ter sucesso, trabalhando para clientes diferentes.
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No entanto, a história de David e Golias, com a cegueira do bem-intencionado Saul, com a incapacidade de David caminhar com a parafernália guerreira do seu rei, com a arrogância do Golias grande , e com aquele momento em que David ajoelha-se e, na margem do Elah, escolhe cinco seixos:

Continua a seduzir-me o suficiente, para continuar a usá-la, como introdução à concorrência imperfeita.

Imagem inicial retirada de "What Makes a Hero: Joseph Campbell’s Seminal Monomyth Model for the Eleven Stages of the Hero’s Journey, Animated"

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Parte I.

"So, if we can't predict the future should you do?
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Create it.
...
Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
...
Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."[Moi ici: Isto é "Act Like a Leader, Think Like a Leader" de Herminia Ibarra mas também "effectuation"]

Acerca da effectuation, li, recentemente, "Effectuation – The best theory of entrepreneurship you actually follow, whether you’ve heard of it or not":

"Effectuation is generally defined as a form of reasoning or problem solving which assumes the future is largely unpredictable, but that it can be controlled through human action. This is in stark contrast to another form of reasoning, Causality, which assumes the future is theoretically predictable based on prior events.
...
entrepreneurs are indeed Effectual thinkers who start with a given set of Means and find new and different Ends, which are not necessarily pre-determined. Entrepreneurs in her studies follow the adage “If I can control the future, I do not need to predict it”.
...
Bird in Hand Principle – Start with your means Entrepreneurs start with what they have: [Moi ici: Voltar à parte I!!!] Who they are, what they know and who they know
...
Affordable Loss Principle – Set affordable loss...
entrepreneurs are more concerned with analyzing the down-side of their actions to manage their risk, which can often be accurately calculated – If they can afford the cost (of an experiment), they jump into the venture and if they can’t, they choose something else they can afford.
...
Lemonade Principle – Leverage contingencies...
entrepreneurs must be flexible above all else, not recalcitrant – that entrepreneurs must expect to exploit the unexpected, not existing knowledge.
...
Crazy-Quilt Principle – Form partnerships...
This principle basically encourages entrepreneurs to be networking machines – period.
...
Just start with what you have, risk what you can afford, be open to pleasant surprises, and seek relationships with others"

E sim, também algo de Malcolm Gladwell em "David & Goliath":

"David’s opportunities: the occasions in which difficulties, paradoxically, turn out to be desirable. The lesson of the trickster tales is the third desirable difficulty: the unexpected freedom that comes from having nothing to lose. The trickster gets to break the rules.
...
You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine."

Nunca esquecerei o relato que Gladwell fez da luta dos Impressionistas. Lutaram, lutaram e lutaram, para fazer parte do mainstream da pintura francesa (legislada e tutelada pelo governo de França). Então, perceberam que não precisavam de fazer parte desse mundo, podiam criar o seu próprio mundo, com as suas próprias regras.

Trecho inicial retirado de "The Best Way to Predict the Future Is to Create It"

Outra forma de David bater Golias

"Conventional wisdom holds that nationally operated companies should play up their inherent advantages over local businesses - leveraging their brand recognition, diverse product inventory, and price-setting capabilities, for example. But a new study finds that the size advantage isn’t all it is cracked up to be. When lightweights frame competition against a larger rival as a David versus Goliath story, the advantage often goes to the lightweight.
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Although it’s presumed that consumers have nearly abandoned the mom-and-pop shop for the big-box store, a few prominent anecdotes suggest otherwise.
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To be sure, data is not the plural of anecdote. But in six different types of experiments involving consumer-oriented retail establishments such as those selling books, coffee, and auto parts, the authors found that major brands lose local market support to small businesses when differences in resources, size, and corporate outlook are emphasized. Compared with scenarios in which small brands compete with one another or simply don’t acknowledge their larger rivals, those that explicitly position themselves in a struggle against a national chain see an uptick in sales, the frequency of customer purchases, and positive online reviews.
...
The authors also found that for the underdogs, stressing the competitive narrative was just as effective as other strategies that small brands tend to use to differentiate themselves - such as focusing on price, quality, and safety. The more a large brand is seen as competing with a local business, the less support the large brand receives, most likely because consumers realize their shopping choices can affect the fate of the marketplace.
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The David versus Goliath strategy could also help small firms fight back against “showrooming,” wherein consumers examine products in bricks-and-mortar outlets only to buy them at cheaper prices online. Small businesses have much to lose when their merchandise is handled in the store but purchased elsewhere. By contrasting their lesser status with that of online retail giants, small firms could be seizing on a little-known, and relatively cheap, ploy to appeal to consumers: Stressing the dark horse narrative is much less expensive than slashing prices, increasing inventory, introducing elaborate customer service schemes, or switching to a niche sector."

Há dias, ao circular nas ruas da baixa do Porto, reparei que a maioria das sapatarias, na zona mais "turista-friendly", apresentava sapatos de marcas internacionais (Camel, Fluchs e outras). Depois, ao deparar com uma loja da Eureka, em plena Santa Catarina, escrevi no Twitter:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Para muitos turistas, a marca Eureka é desconhecida. Portanto, é mais uma marca "internacional", como as outras, só que menos conhecida. A ligação à fábrica, o reforçar a sua portugalidade, talve tivesse o efeito sugerido neste artigo.
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Criar, reforçar, abusar da imperfeição dos mercados...

Trechos retirados de "Sometimes It Pays to Be the Underdog"

"Fighting Dirty"

Lembram-se dos alhos chineses?
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Lembrei-me logo deles quando li "Australians get hepatitis A from Chinese berries"
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Depois, mais tarde, recordei-me de "Killing Giants" de Stephen Denny e de uma das estratégias abordadas para que David enfrente Golias... "Fighting Dirty"
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Claro que convém recordar "Fighting Dirt is dangerous. Tread carefully."
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O campeonato deixava de ser o preço mais baixo.

"Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe"

Em perfeito alinhamento com o que penso e escrevo sobre os académicos que fazem parte da tríade:

"Debate is fine but practice is what matters. The particularization or localization discussion above gets closer to practice than a purely theoretical discussion allows. Practice is often presumed to be the implementation of theory. But theories are always constructed with simplifications, excluding some features while attending to others. Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
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Put differently, real practice must be evaluated in the world of experience that is never of a single dimension or embraced in the abstract world invoked by a theory. Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny. [Moi ici: Não consigo deixar de pensar nisto]...
In von Clausewitz’s time military thinking had tilted towards excessive rigor in theories of formation, lines of fire, general rules about the center of battle gravity, and so on. [Moi ici: Recordar Lanchester, recordar Cornwallis, recordar David] The assumption was that a proper application of the scientific method would lead to theories about surefire ways to win, [Moi ici: Só mesmo os franceses, para acreditarem em leis que definissem a sorte da guerra!!!] changing the face of war and international diplomacy forever. War would no longer be a matter of chance; it would be a science. These notions were central to the training in the French military schools. Von Clausewitz, who fought the French and feared they would overrun Europe, thought thinking of war as a science a grave error, a misunderstanding of its indeterminate (foggy and chancy) human nature, and that the real issue was not whether any of the available theories were valid or not, but rather how they might be best applied under battle conditions. He did not dismiss theory, far from it.
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The key to von Clausewitz’s thinking lay in his “dialectical” method, his sense that in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something [Moi ici: Faz-me lembrar "Existe sempre uma alternativa"]- perhaps two theories or heuristics. He thought of strategizing in terms of natural language and its openness to surprise and creativity rather than formal language and deterministic theory. The Clausewitzian world is one of trade-offs—matters of practice inevitably involving judgments supported by, but never dictated by, analysis.
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Von Clausewitz argued no theory should be presumed relevant without first identifying its antitheses, the opposing ideas or critique, and then second, appreciating that choosing between the opposing ideas was the very essence of strategic work, a judgment-call that lay outside any of the theories being judged."

Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe.

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Porque não somos plankton (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 
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Acrescentando também "Mongo não é um mundo gigantes-friendly!"
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A grande mudança continua:

• "Buffett powers up $4.7bn Duracell battery deal"
• "Procter & Gamble quer vender unidade de cuidados para cabelo Wella"

Como será visto e explicado este movimento daqui a uns anos?
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Será que alguém viu mais à frente, antes do resto da manada, e começou a agir de acordo com o tal mundo em que "we are all weird" e, em que cada vez menos gente aceita ser tratada como plankton?
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Será que alguém percebeu a incompatibilidade das mega organizações com a necessidade de paixão em Mongo?

"A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" (aqui)

Conjugado com:

"Attracting and retaining people with the passion of the Explorer requires effort. More than any extrinsic rewards, these people need an environment that will help them to grow more rapidly and achieve more of their potential. Companies would do well to ask themselves whether the work environments they provide can help to catalyze, nurture, and amplify their passion. Ambition is no longer enough; our more challenging world demands nothing less than passion." 

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