Aumentar preços (parte III)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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O que acontece quando uma empresa mexe no preço?
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O que acontece quando alguém, para ajudar a fazer uma venda, propõe uma redução de preço?
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Em Setembro de 1992, está agora a fazer 20 anos, recebia em minha casa o número de Setembro-Outubro  de 1992 da revista Harvard Business Review.
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Quem era eu?
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Um técnico a trabalhar numa empresa industrial e com 5 anos de experiência profissional. Estava a mergulhar profundamente no mundo da qualidade, no mundo das normas, no mundo de Deming, Juran e Ishikawa. Era sócio da APQ e da então ASQC (hoje ASQ). Tinha vivido a década de oitenta onde o poder industrial japonês parecia imparável, estava numa empresa de capital japonês.
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Percebam a minha mente, estava a vibrar com um mundo de conhecimento que me enchia as medidas e me ajudava a realizar um trabalho útil para a minha empresa. Estava a especializar-me nas técnicas que tinham criado a supremacia japonesa e que Masaaki Imai, no seu livro "Kaizen", tão bem resumia no acrónimo: QCD.
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Para a minha mente era tão claro, o sucesso construía-se respeitando o QCD:

• oferecendo qualidade - ausência de defeitos;
• reduzindo custos - para poder praticar preços mais baixos e ser mais competitivo;
• cumprindo prazos de entrega.

Quase que posso jurar que até então nunca tinha lido um livro ou artigo técnico que advogasse o aumento de preços. Tudo o que lia, tudo o que fazia, a comunidade profissional extra-empresa com quem me relacionava, as acções de formação que frequentava, tudo convergia para o esforço na redução de custos através do aumento da eficiência: reduzindo desperdícios, reduzindo falhas e cortando nos tempos de ciclo.

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Assim, foi com espanto que no número de Setembro-Outubro de 1992 da revista Harvard Business Review encontrei o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello. Os autores apresentavam os resultados de um estudo com resultados impressionantes:

O aumento de 1% no preço tinha um impacte no lucro operacional muito mais forte do que qualquer esforço de redução dos custos.

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O que é que a minha mente de técnico pensou?

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Estes tipos, os autores, são burros!!! 

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Como é que numa sociedade capitalista com concorrência livre e aberta um agente consegue subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas?

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Impossível!

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E passei à frente. Era uma curiosidade "científica" sem aplicação prática.

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Os anos passaram, já não sei quantos, as experiências de vida foram outras, deixei de trabalhar por conta de outrem e comecei a trabalhar por conta própria, conheci muito mais realidades, fiz outras leituras, os japoneses afundaram-se. Quando, de repente, surgiu-me uma ideia na cabeça. 

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Quando cheguei ao escritório, fui ao arquivo e procurei esse número de Setembro-Outubro de 1992 e voltei a lê-lo... e foi uma experiência completamente diferente: o burro fui eu!!! o burro sou eu!!!

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Como é que é possível numa sociedade capitalista, com concorrência livre e aberta, um agente conseguir subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas? 

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Sendo diferente! Oferecendo coisas que os clientes valorizam mais e que a concorrência não consegue oferecer. 

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Se repararem, este é o salto que os economistas não dão, para poderem fazer as suas leis, para poderem fazer generalizações, consideram que a oferta é homogénea, que a procura é homogénea. Peter Johnson em "Astute Competition" resume bem a coisa:

"The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold. In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model."

Agora, concentremos a atenção na mensagem da figura acima.
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Quando uma empresa consegue diferenciar-se e, por isso, praticar preços superiores, consegue um aumento do lucro muito superior ao que se consegue com a redução de custos... a título de exemplo comparar com o efeito da redução de 1% nos custos fixos (salários, por exemplo).
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No meu modelo mental, esta é a via para alterar a nossa posição nos gráficos da parte II:
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Se as empresas conseguirem subir na escala de valor acrescentado potencial, através da diferenciação e de trabalhar para mercados mais exigentes, podem praticar preços mais elevados e lucrar muito mais. E, assim:

• Poderem praticar salários mais elevados

• Poderem até reduzir CUT, enquanto sobem os salários, ao aumentarem o valor do que se produz

• Poderem, no agregado, reduzir o peso do factor trabalho no PIB, apesar da subida dos salários 

• Poderem, no agregado, aumentar a produtividade do país, porque cada hora trabalhada gera mais riqueza. Não há custa da melhoria da eficiência mas à custa da venda de produtos e serviços com um valor acrescentado potencial superior.

Depois, ao longo dos anos, encontrei outros estudos, outras referências, com as mesmas conclusões, como por exemplo Baker ou estes alemães.
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Depois, no ano passado descobri um livro de Dolan e Simon com uns gráficos que complementam as conclusões de Marn e Rosiello. O efeito assimétrico da redução/aumento dos preços nos volumes vendidos e no lucro gerado. A perda de lucro associada a uma redução do preço, só é compensada por um aumento muito superior do volume das vendas. A análise detalhada está em "Pregarás o Evangelho do Valor" (escrito numa linguagem pré-sdl)

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Continua.

But the problem with the race to the bottom is that you might win

A propósito de "A redução dos CUT" o Miguel chamou-me a atenção para este texto recente de Seth Godin "The race to the bottom" (Como é que isto me escapou? Gosto tanto das ideias de Seth Godin... epic fail):

"But the problem with the race to the bottom is that you might win.
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You might make a few more bucks for now, but not for long and not with pride. Someone will always find a way to be cheaper or more brutal than you.
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The race to the top makes more sense to me. The race to the top is focused on design and respect and dignity and guts and innovation and sustainability and yes, generosity when it might be easier to be selfish."

Fez-me recordar esta entrevista de Seth sobre o mesmo tema em "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral" (parte IV)"
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Muito obrigado Miguel.

A redução dos CUT

A propósito deste tema:

1. "Custos unitários do trabalho baixam mas estão 10% acima da média da zona euro"
2. "Banco de Portugal diz que salários reais terão de cair mais 10%"

Em ambos os textos a mesma abordagem. O Banco de Portugal escreve sobre os custos unitários do trabalho (CUT), os jornalistas acabam a falar em reduzir salários reais. Por exemplo da fonte 1:

"Os custos unitários de trabalho representam aquilo que cada empresa gasta por cada funcionário, (Moi ici: É este tipo de definições que induz em erro de interpretação. Os CUT são um rácio entre os custos do trabalho e a produtividade desse mesmo trabalho) tendo como componente principal o salário do trabalhador. O índice corresponde a um custo de produção relativo dos produtores nacionais por comparação aos produtores dos principais países parceiros nas trocas internacionais.
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O Governo já abordou a questão da redução dos custos do trabalho e de baixa salarial a duas vozes, com o primeiro-ministro a garantir que não está a preparar qualquer diminuição de salários e o ministro das Finanças a falar numa inevitabilidade de corte dos custos unitários do trabalho."(Moi ici: Particularmente interessante este último parágrafo: o jornalista conclui que o primeiro-ministro e o ministro das Finanças estão em desacordo. Logo, concluo eu, o jornalista, como quase todos os portugueses, acha que os CUT só baixam se os salários reais baixarem... não podia estar mais errado)

Por exemplo, na fonte 2 a confusão começa logo no título. O Banco de Portugal escreveu sobre CUT ou sobre salários reais?

"Ou seja: neste momento, Portugal precisa de ter salários reais 10% abaixo do nível atual (pelo menos) para conseguir competir taco a taco com os parâmetros dos parceiros da zona euro. (Moi ici: Será que o jornalista faz ideia do que está a escrever? Agora até mete aqui ao barulho a zona euro... Contra tudo o que se escreve neste blogue, querem pôr-nos a competir de igual para igual com os parceiros da zona euro? Se formos competir de igual para igual perdemos. Só conseguem visualizar a concorrência perfeita. Quando o que propomos é a batota da concorrência imperfeita, diferenciação para competir com as nossas vantagens competitivas) Os 10 pontos percentuais em causa resultam da diferença entre o índice de 101,8 pontos de Portugal e os 91,6 pontos da zona euro no primeiro trimestre."

Então, talvez faça sentido olhar para os números dos salários reais:

Dados do Eurostat para "Labour cost per hour in euros (for enterprises with 10 or more employees)"
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Faz algum sentido a interpretação dos jornais? Claro que não!
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Comparemos agora a evolução dos CUT entre alguns países da zona euro e a Alemanha:

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Se os CUT são um rácio entre os custos do trabalho e a produtividade desse trabalho, então, a redução dos CUT pode ser obtida através de 3 vias:

• reduzindo os custos do trabalho
• aumentando a produtividade do trabalho; ou
• uma conjugação das duas.

Sistematicamente, quem fala da necessidade de reduzir os CUT fala em reduzir salários. 

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Quando contraponho que se deveria apostar no aumento da produtividade (chamo a atenção para os gráficos de Marn, Rosieelo, Dolan, Simon, Baker, Hinterhuber e tantos outros...), dizem-me logo que há urgência, que os ganhos de produtividade demoram muito tempo. Que sim, que idealmente se deveria aumentar a produtividade mas como isso leva muito tempo têm de se reduzir os salários já, para dar folga às empresas, depois, elas terão tempo para aumentar a produtividade. 

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Já se usou essa argumentação no tempo do escudo para defender a desvalorização da moeda para aumentar a competitividade das empresas portuguesas e viu-se no que é que isso deu.

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O tipo de competição, cultura empresarial, segmentos de mercado que se ganham à custa da redução CUT por redução de custos é incompatível com a competição, cultura empresarial, segmentos de mercado, argumentos de venda, imagem de marca, tradição necessária, para reduzir CUT à custa do aumento da produtividade do trabalho. É a velha história do espaço de Minkowski, o passado cobra uma taxa, limita as hipóteses do futuro. Por isso é que tenho aquela frase no início da coluna das citações aqui no blogue:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Maliranta e o exemplo finlandês, após a quebra brusca do mercado soviético, são uma grande lição sobre o aumento da produtividade.

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As empresas que competem no mercado interno, sujeitas a uma forte quebra na procura e sem acesso a capital e outros recursos, estão em modo de sobrevivência, têm de reduzir custos, preservar capital e encolher o portfolio da oferta e de negócios concentrando-se no que traz mais capital, para muitas delas faz sentido pensar em reduzir salários, a alternativa é o desemprego. Mas esta conversa sobre os CUT é sempre aplicada para falar sobre a competitividade das empresas portuguesas nos mercados internacionais... onde existe oferta oriunda de países com salários muito mais baixos do que em Portugal.

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Por que será que as empresas portuguesas estão a ganhar quota de mercado e a vender cada vez mais caro os seus produtos em sectores como o calçado, ITV, mobiliário, maquinaria, ...?

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Não foi porque reduziram salários, foi porque aprenderam a ser diferentes e a vender o que os outros não conseguem oferecer, por exemplo: rapidez de entrega.

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A tese que defendo neste blogue é que o grande problema não foi a adesão de Portugal ao euro, foi a entrada da China no mercado internacional. As empresas portuguesas não conseguem competir de igual para igual com o modelo de negócio de baixo preço e grandes volumes que favorece as empresas chinesas. As empresas portuguesas não competem de igual para igual com as empresas da zona euro, cada uma escolhe nichos onde pode ter vantagens e é aí que actua, "É muito mais do que um jogo de soma nula"

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BTW, basta pensar nas taxas de crescimento das economias europeias nos últimos 12 meses e comparar esses números com isto:

Claro que jornalistas que escrevem coisas destas até mereciam ver o seu salário reduzido...

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O que estes estudos sobre agregados de agregados de agregados consideram é que a oferta das empresas portuguesas é igual à oferta das empresas da zona euro e, por isso, é tudo uma questão de preço. E isso é uma grande mentira, sem qualquer adesão à realidade

Nunca vão perceber o que se está a passar

Apreciem a justificação dada pelo Banco de Portugal para explicar o aumento das exportações portuguesas neste artigo "Portugal está mais competitivo, diz o Banco de Portugal".

"O desempenho positivo das exportações no passado recente deverá estar relacionado com as melhorias, registadas em 2010 e 2011, de uma das principais medidas de competitividade internacional em termos de preços: os custos unitários do trabalho medidos em comparação com os suportados pelos produtores das restantes economias com que o país se relaciona."

Ou seja,  porque os preços isto, porque os custos unitários do trabalho aquilo... pois:

• 2010 - "O preço médio do calçado "made in" Portugal disparou este ano: segundo dados do INE, registou-se um acréscimo de 11% de Janeiro a Outubro, para 22,57 euros o par, um dos valores mais elevados a nível mundial. Em menos de um ano, o preço do par exportado aumentou mais de dois euros. Mais caro, só mesmo o sapato italiano."
• 2011 - "O "boom" da qualidade das "t-shirts" nacionais já tem medida. Em apenas um ano, de 2009 para 2010 (no período entre Janeiro e Outubro), a valorização deste produto foi de 42%. Em 2009, um quilo de "t-shirts" valia 19,04 euros e, no ano passado, o preço disparou para 27,12 euros."
• 2012 - "Calçado, têxtil e vestuário e mobiliário vão continuar a crescer. Portugal tem uma qualidade intrínseca única nestas áreas, graças ao conhecimento acumulado de décadas, ao nível do que de melhor se produz no mundo. O maior volume de exportações, principalmente para mercados fora da Europa, significa o reconhecimento da grande qualidade dos produtos nacionais. Por serem de pequena e média dimensão, as empresas portuguesas produzem pequenas séries, para nichos de mercado, com grande rapidez, eficácia e denotando uma enorme capacidade de adaptação. São trunfos fundamentais no mundo globalizado dos negócios."
• 2012 - "Resultado de mais de um ano de trabalho e várias patentes, a Greenbender apresenta-se aos clientes como uma máquina "muito precisa e inteligente", que minimiza a necessidade de operadores dedicados. Silenciosa, consome menos 65% de energia que os equipamentos tradicionais, é capaz de operar a alta velocidade e aumenta a produtividade de quinagem . "Em algumas peças, pode mesmo duplicar a capacidade de produção", sublinha Cardoso Pinto.

Acordem para o valor!!!

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Quanto maior é o valor que um cliente experiencia com o uso de um bem/serviço, melhor será a percepção que tem dele e maior o preço que está disposto a pagar por ele. O truque não é a redução dos preços, o truque está na diferenciação... nunca vão perceber o Evangelho do Valor, pois Lucas 10, 21.
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BTW, como apreciei esta surpresa "Economistas surpreendidos com menor queda do PIB no primeiro trimestre"

Ultrapassado e sem contraditório

Como se pode ficar encurralado?

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"Com a procura interna a cair a pique, é hoje consensual entre os analistas que a saída para a crise passa pela procura externa, através do aumento das exportações líquidas.(Moi ici: É fundamental aumentar as exportações líquidas. Contudo, dado que não estamos a viver uma crise conjuntural, é também fundamental repensar o futuro da maioria das empresas, as que operam só no mercado interno. No mercado interno, com a quebra no poder de compra, o tempo está maduro para disrupções)
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Mas, para exportar mais, precisamos também de produzir mais, o que significa melhorar a produtividade. (Moi ici: Um sintoma da mentalidade do século XX, "produzir mais" = "melhorar produtividade". Se Daniel Amaral deixasse o mundo da macro-economia e descesse à realidade, se visitasse empresas que não vendem commodities e que estão a aumentar exportações, se analisasse os exemplos das "bright spots" veria tantos exemplos em que se exporta mais ganhando mais e produzindo menos. Como? Vendendo produtos com maior valor acrescentado) E, assegurada a produção, teremos também de vendê-la, melhorando a competitividade, em qualidade e o preço, nos mercados internacionais. Como é que se faz tudo isto?

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Se o nosso objectivo é exportar mais, só temos uma saída: é ser competitivos em qualidade e em preço. E, assumindo que a nossa qualidade é pelo menos igual à dos outros, (Moi ici: De que fala Daniel Amaral quando fala em qualidade? Se fala em qualidade como sendo ausência de defeitos, concordo com ele. Contudo, se atribuirmos à palavra qualidade o significado de ter mais atributos, de ser mais evoluída, já não posso concordar. E este é o grande calcanhar de Aquiles desta corrente de pensamento, quando calculam, quando comparam produtividades, assumem que as saídas, os outputs produzidos, são iguais... e podem não o ser. Se falamos em pasta de papel é uma coisa, se falamos em PVC para produzir tubagens é a mesma coisa, mas se falamos em sapatos, em cerâmica, em vestuário, em mobiliário, em ..., não é a mesma coisa) os preços só podem ser reduzidos de duas maneiras: com uma melhor organização das empresas e com salários mais baixos dos trabalhadores. Lamento dizê-lo, mas prevejo um ataque impiedoso aos custos salariais unitários de produção.

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É aqui que tudo se complica. Como se sabe, os salários nominais não podem ser reduzidos. No limite, podem ser congelados, o que significa uma queda real igual à inflação." (Moi ici: Como se calculam os custos unitários de produção? Como se comparam esses custos unitários? Quando se comparam custos unitários do trabalho tem de se trabalhar com unidades comparáveis. Se Daniel Amaral fizer contas, e quiser comparar os custos unitários do trabalho de empresas que estão no mesmo sector de actividade mas que produzem produtos para segmentos de clientes diferentes... vai ter uma surpresa.)

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Este discurso é perigoso porque encurrala e empurra os empresários para o campeonato que não nos interessa. Não podemos competir pelo preço para o segmento baixo!!! Daniel Amaral que analise a tabela:

 As empresas que exportam, ou que querem exportar, têm mais oportunidades se em vez de competirem com a China e a Bulgária pelo segmento mais baixo do mercado, apostarem em melhorar a qualidade dos seus produtos (atributos, marca, rapidez, flexibilidade, design, tecnologia, inovação, ...) 

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Daniel Amaral escreveu estas coisas no artigo "A crise ao espelho" no Diário Económico... infelizmente, não há vozes discordantes, não há contraditório. Esta corrente de pensamento tão século XX... está ultrapassada, não é a única alternativa.

Estatísticas sobre o custo do trabalho

• "Hourly compensation costs, U.S. dollars and U.S. = 100"
• "U.S. manufacturing hourly compensation costs in 2010 lower than in 13 countries"~
• "International Comparisons of Hourly Compensation Costs in Manufacturing, 2010"

The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters

O título deste postal foi roubado a Don Boudreaux no "Cafe Hayek".
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E foi roubado porque é uma grande verdade que muitos desconhecem:
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"The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters"
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O dinheiro, o preço, não é tudo.
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E os empresários do futuro são os empresários que trabalham para aumentar os preços do seu serviço-produto.
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Como?
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Concentrando-se no que está para lá do dinheiro trocado na transacção... concentrando-se na experiência que os clientes vão viver.
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Os sinais estão por todo o lado, por exemplo em "Manufacturing’s Wake-Up Call":
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"debate over the future of U.S. manufacturing is intensifying. Optimists point to the relatively cheap dollar and the shrinking wage gap between China and the U.S. as reasons the manufacturing sector could come back to life, boosting U.S. competitiveness and reviving the fortunes of the American middle class.
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Instead, for the foreseeable future, manufacturing will largely be regional. (Moi ici: Há anos que o marcador "proximidade" marca presença neste blogue... recordar também Ghemawatt e a semi-globalização)
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But for many manufacturers, economics and market dynamics increasingly suggest that they locate factories close to their major markets, including the United States. This type of region-oriented footprint is a clear way to provide adequate scale and volume, minimize transportation and logistics costs, increase market responsiveness and innovation, and customize products for the unique preferences of different regions and cultures. If factory labor costs and currency rates were the sole enablers of manufacturing success, then the West could not compete with emerging nations or offshoring. More and more, though, these factors play a smaller part in manufacturing decisions. (Moi ici: Claro que os políticos e os académicos, longe da realidade, não percebem esta mudança estrutural) Four other considerations, all more complex, drive manufacturers’ choices about where to place and expand factories:

1. The skill level and quality of factory employees, especially for high-tech facilities. 
2. The presence of high-impact clusters, in which many companies can learn from one another and innovate more readily. 
3. Access to nearby countries with emerging consumer markets and lower-cost labor (for the U.S., this means building a future with Mexico). 
4. A reasonably competitive regulatory and tax environment (for the U.S., this means simplifying and streamlining the current tax and regulatory structure).

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With unit labor costs playing a smaller part in manufacturing decisions, (Moi ici: Entretidos com a TSU, com o ataque ao euro, com a impressão de bentos, não percebem como é que isto pode acontecer...) other factors — including talent availability, market accessibility, innovation, regulations, intellectual property protections, barriers to entry and exit, and scale of operations — increasingly drive decisions about where to place and expand factories. Based on the relative economics for each segment, we charted which U.S. industries can compete as exporters, which can be dominant in the regional North American market, which can survive but are threatened by foreign competitors, and which are already mostly overseas but can still manufacture in the U.S. to serve niche markets. (Moi ici: A divisão é interessante e permite pensamento estratégico... ver as figuras)
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designing production systems that align employees’ activities with the company’s overall strategy (Moi ici: A mensagem deste blogue, do nosso trabalho, dos nossos livros... concentrar uma organização no que é essencial, alinhar recursos, vontades, motivações, ideias) and that empower employees to improve manufacturing processes can unlock the productivity and innovation potential of the well-educated U.S. workforce."

Getting back to strategy

Publicado em Novembro de 1988 pela revista Harvard Business Review, "Getting back to strategy" de Kenichi  Ohmae, parece-me que continua actual...
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"Competitiveness” is the word most commonly uttered these days in economic policy circles in Washington most European capitals. (Moi ici: Actualmente, à palavra competitividade juntam-se também palavras como produtividade e custos unitários do trabalho) The restoration of competitive vitality is a widely shared political slogan.
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(Moi ici: Na altura os maus da fita eram os japoneses) To many Western managers, the Japanese competitive achievement provides hard evidence that a successful strategy’s hallmark is the creation of sustainable competitive advantage by beating the competition. If it takes world-class manufacturing to win, runs the lesson, you have to beat competitors with your factories. If it takes rapid product development, you have to beat them with your labs. If it takes mastery of distribution channels, you have to beat them with your logistics systems. No matter what it takes, the goal of strategy is to beat the competition. (Moi ici: Não se precipitem, o autor só está a descrever o sentimento do mainstream... perigosamente semelhante ao do mainstream actual que pensa que o inimigo é a China, logo, há que reduzir salários)
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Of course, winning the manufacturing or product development or logistics battle is no bad thing. But it is not really what strategy is—or should be—about. Because when the focus of attention is on ways to beat the competition, it is inevitable that strategy will be defined primarily in terms of the competition. For instance, if the competition has recently brought out an electronic kitchen gadget that slices, dices, and brews coffee, you had better get one just like it into your product line—and get it there soon. If the competition has cut production costs, you had better get out your scalpel. If they have just started to run national ads, you had better call your agency at once. When you go toe-to-toe with competitors, you cannot let them build up any kind of advantage. You must match their every move. Or so the argument goes.
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Of course, it is important to take the competition into account, but in making strategy that should not come first. It cannot come first. First comes painstaking attention to the needs of customers. First comes close analysis of a company’s real degrees of freedom in responding to those needs. First comes the willingness to rethink, fundamentally, what products are and what they do, as well as how best to organize the business system that designs, builds, and markets them. Competitive realities are what you test possible strategies against; you define them in terms of customers. Tit-for-tat responses to what competitors do may be appropriate, but they are largely reactive. They come second, after your real strategy. Before you test yourself against the competition, your strategy takes shape in the determination to create value for customers. (Moi ici: Até arrepia... tantos anos depois e tão poucos pensam no valor...)
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Getting back to strategy means fighting that reflex, not giving in to it. It means resisting the easy answers in the search for better ways to deliver value to customers. (Moi ici: Estamos todos fartos da resposta simples rápida e errada, reduzir salários para tornar a indústria mais competitiva) It means asking the simple-sounding questions about what products are about. It means, in short, taking seriously the strategic part of management.
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(Moi ici: Isto foi escrito em finais de 1988, o exemplo que se segue é sobre o dilema em que se encontravam os empresários japoneses) On one side, there are German companies making top-of-the-line products like Mercedes or BMW in automobiles, commanding such high prices that even elevated cost levels do not greatly hurt profitability. On the other side are low-price, high-volume producers like Korea’s Hyundai, Samsung, and Lucky Gold-star. These companies can make products for less than half what it costs the Japanese. The Japanese are being caught in the middle: they are able neither to command the immense margins of the Germans nor to undercut the rock-bottom wages of the Koreans. The result is a painful squeeze.
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If you are the leader of a Japanese company, what can you do? I see three possibilities.
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First, ... pushing hard—and at considerable expense—toward full automation, un-manned operations, and totally flexible manufacturing systems.
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A second way out of the squeeze is to move upmarket where the Germans are. In theory this might be appealing; in practice it has proven very hard for the Japanese to do. Their corporate cultures simply do not permit it. (Moi ici: A explicação do que se passou com os leitores de CDs é eloquente.) ...The Western companies wanted to make money; the Japanese instinct was to build share at any cost.
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What sets Japanese companies apart is the consideration that they may have less room to maneuver than others, given their historical experience and present situation. For all these companies, there is a pressing need for a middle strategic course, a way to flourish without being forced to go head-to-head with competitors in either a low-cost or an upmarket game. Such a course exists—indeed, it leads managers back to the heart of what strategy is about: creating value for customers. (Moi ici: Perguntem ao Gordon Ramsay)
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strategy does not mean beating the competition. It means working hard to understand a customer’s inherent needs and then rethinking what a category of product is all about. The goal is to develop the right product to serve those needs—not just a better version of competitors’ products.
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Conventional marketing approaches won’t solve the problem. You can get any results you want from the consumer averages. If you ask people whether they want their coffee in ten minutes or seven, they will say seven, of course. But it’s still the wrong question. And you end up back where you started, trying to beat the competition at its own game. If your primary focus is on the competition, you will never step back and ask what the customer’s inherent needs are or what the product really is about. Personally, I would much rather talk with three homemakers for two hours each on their feelings (Moi ici: Os fantasmas estatísticos, a miudagem) about, say, washing machines than conduct a 1,000-person survey on the same topic. I get much better insight and perspective on what customers are really looking for."
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Excelente artigo!!! Incapaz de ser compreendido por quem só vê custos unitários do trabalho...
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BTW, ontem vi os primeiros minutos de um programa de Júlio Isidro (na RTP Memória?) onde apareceu um dos primeiros anúncios de televisão? (ou seria para o cinema?) em Portugal. Um anúncio que realçava as propriedades do "Sabão Activado da CUF" ... foi estranho ver um anúncio de um produto doméstico falar, por uma vez, do desempenho superior e não do baixo preço.

Não é a eficiência que conta, é a eficácia!

Quando quero mostrar a evolução do calçado costumo apresentar um gráfico que mostra a evolução da facturação por trabalhador.
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A última vez que o usei foi aqui:

É um indicador que uso com frequência pois permite visualizar rapidamente a evolução que tem acontecido no sector do calçado.
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Contudo, é um indicador e, por isso, mede umas coisas e não mede outras.
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Consideremos estes indicadores económico-financeiros  de duas empresas de calçado relativamente ao ano de 2008:

As vendas por trabalhador na empresa A e na empresa B são iguais.
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No entanto, apreciem as diferenças entre uma e outra...
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Vejam como a empresa que vende menos no total, paga mais por trabalhador e ganha muito mais dinheiro.
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Ambas as empresas trabalham sem marca própria.
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No entanto, a empresa A faz o desenvolvimento dos modelos sobre os quais os clientes aplicam as suas marcas, enquanto que a empresa B, apesar de operar no mundo do calçado-moda, vende minutos.
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Se calcularem custos unitários e produtividades com base em nº de sapatos produzidos por trabalhador a empresa B tem melhores rácios. Contudo, isso não serve para nada! O que conta é o dinheiro que se ganha e cada sapato da empresa A é vendido a um preço bem superior.
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Não é a eficiência que conta, é a eficácia!

Nem de propósito

Nem de propósito, timing espectacular!
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Depois de na parte III de "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho" ter proposto deslocar a curva da procura para a direita.
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Ao ler o capítulo V, "The Economics of Pricing in Services" no livro de Irene Ng "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" encontro:
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"In a sense, the demand function could be counter-productive in helping firms – managers may believe its seemingly robust nature and make pricing decisions on the basis of price-quantity relationships, when a better strategy is to change the demand function itself."

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)

Continuado daqui:
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Os defensores da lengalenga "os CUTs têm de baixar senão estamos condenados!" acreditam nesta curva (trata-se de uma simplificação. A relação quantidade vs preço não é necessariamente linear):

Por isso, se queremos aumentar a quantidade procurada, para podermos vender mais, temos de reduzir o preço:

Se baixarmos o preço para P2 a quantidade procurada no mercado aumentará para Q2. Assim, há que concentrar os nossos esforços para reduzir os custos internos, para sermos mais eficientes e poder baixar os preços sem perder rentabilidade.
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O que a grande maioria se esquece é que o crucial não é o preço mas o Valor Líquido Esperado (Expected Net Value):

Para aumentar o ENV, além do preço, podemos aumentar os benefícios da oferta e ou reduzir os custos não-monetários. Ou seja, podemos ir à curva que relaciona procura com o preço e fazer isto:

Deslocar a curva para a direita!!!
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Ao deslocar a curva para a direita, sinal de que a oferta tem mais valor potencial percepcionado incorporado, é possível manter o preço P1 e aumentar a procura para Q4 ou, aumentar o preço para P3 e manter a procura em Q1.
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Como a formula dos CUTs não incorpora nenhuma medida do valor potencial percepcionado incorporado ou do preço... a deslocação para a direita não é medida.
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Num cenário em que a empresa sobe o preço para P3 e a quantidade baixa ligeiramente para Q1' mantendo a empresa o número de trabalhadores e os custos laborais, os CUTs sobem mas a empresa fica mais rentável e, junto dos clientes, mais forte.

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte II)

Continuado daqui.
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Os Custos Unitários de Trabalho (CUT) não medem, não capturam a evolução da qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos, aqui qualidade é mais complexidade, mais moda, mais tecnologia incorporada, mais operant resources incorporados, mais rapidez, mais flexibilidade, mais diferenciação, mais ...), apenas medem o custo laboral por unidade produzida durante um dado período de tempo.
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Se, para fazer face à concorrência internacional ou para encaixar a inconsistência estratégica dos políticos, as empresas que querem sobreviver e prosperar evoluem para produtos mais complexos, e/ou enveredam pela servitização, e/ou se adaptam a produções de nicho... os CUT não apanham nada disso.
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Os CUT não sobem porque as empresas evoluem, não é esse o ponto. Os CUT são cegos relativamente à evolução do que as empresas colocam no mercado. São um fóssil que era útil para monotorizar a economia do século XX, não para lidar com a economia de Mongo.
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A não perder:

• "Product Complexity and Economic Development" de Arnelyn Abdon, Marife Bacate, Jesus Felipe e Utsav Kumar"
• "The Building Blocks of Economic Complexity" de César Hidalgo e Ricardo Hausmann

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho

"Unit labour costs (ULC) measure the average cost of labour per unit of output and are calculated as the ratio of total labour costs to real output."
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"Unit labour costs (ULCs) represent a direct link between productivity and the cost of labour used in generating output. A rise in an economy’s unit labour costs represents an increased reward for labour’s contribution to output. However, a rise in labour costs higher than the rise in labour productivity may be a threat to an economy's cost competitiveness, if other costs are not adjusted in compensation."

Ou seja:

Vamos utilizar os custos de mão-de-obra do sector têxtil e do vestuário por desconhecimento nosso de dados sobre o sector do calçado:

Vamos utilizar os dados do calçado (APICCAPS) para a quantidade produzida num ano e para o número de trabalhadores:

Agora calculamos os Custos Unitários do Trabalho (ULC) para 1994 (admitindo os salários de 1990),  para 2007 e para 2010 (admitindo uma subida de 5% nos custos laborais entre 2007 e 2010). Depois, comparamos a evolução dos Custos Unitários do Trabalho:

Os Custos Unitários do Trabalho sobem e o sector fica ainda mais competitivo!!!
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Como será que os académicos explicam isto?
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A fórmula para calculo dos Custos Unitários do Trabalho padece do mesmo erro de análise que se verifica quando se analisa a produtividade. A análise dos académicos admite por defeito, por isso eles nem se lembram dessa premissa, que a qualidade das saídas se mantém constante... pois.
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É o mesmo fenómeno que explica o aumento dramático da produtividade do operário que sai do Vale do Ave e vai para o vale do Reno, muda a qualidade do que ele produz (atenção, qualidade aqui não é ausência de defeitos)

O que diria Miguel Beleza?

A propósito destas palavras de Miguel Beleza em "Custos de trabalho caíram mais do que na Zona Euro":
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"Miguel Beleza, que defende que os custos unitários de trabalho devem continuar a descer em Portugal. "É mau se os custos de trabalho não crescerem menos do que na Zona Euro. Precisamos de um grande ajuste nas nossas importações e exportações.""
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Ora os custos unitários de trabalho podem ser descritos por:

E que tal pensarem na produtividade? E que tal pensarem no que se produz e não no como se produz?
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Como escrevi aqui:
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A teoria económica prevê que o sucesso das exportações depende de um nível baixo de preços. A treta a que estamos habituados.
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Pois bem, Kaldor observou que que as exportações inglesas tinham descido apesar da descida dos custos unitários do trabalho!!!!
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Mas mais, para cúmulo... e agarrem-se às cadeiras, Kaldor observou que as exportações de vários países, como a Alemanha ou o Japão, tinham aumentado juntamente com o aumento dos seus custos unitários do trabalho."
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O que diria Miguel Beleza das observações de Kaldor? E das reflexões de Felipe e Kumar?

O que fazer com estes líderes?

"Temos que reduzir os custos unitários do trabalho" afirma o presidente da CIP.
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Estão já imaginar o que vem destas cabeças...
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"Vida Económica - Acredita que a prometida redução "significativa" da Taxa Social Única será suficiente para relançar o crescimento económico?
António Saraiva - A redução da Taxa Social Única (TSU) é um dos aspectos pela qual podemos reduzir os custos unitários do trabalho. Temos que reduzir os custos unitários do trabalho, mas as formas para lá chegarmos são várias, não pensemos apenas na TSU. A TSU é aquela que é referida no programa da "Troika", mas podemos ser imaginativos e atingir o mesmo objectivo por outras variáveis. (Moi ici: Pergunta desnecessária... mas cá vai: "Por que outros meios?") Desde que atinjamos os mesmos objectivos a maneira como lá chegamos é irrelevante. Aumentar os horários de trabalho em duas horas seria outra forma e não se mexia na TSU. Podemos também ter um imposto social sobre a facturação que permita baixar substancialmente a TSU.

VE - Tem vindo a defender uma maior flexibilidade laboral e a necessidade de redução do custo efectivo do trabalho. As empresas estão preparadas para isso?

AS - Algumas empresas estão preparadas para isso, existem casos até que já se pratica essa alteração. Alguns sectores de actividade já incorporam nos seus contratos colectivos, o novo código do trabalho que permite bancos de horas, flexibilidade funcional e geográfica. Todavia, a maior parte ainda não pratica porque lamentavelmente os sindicatos têm estado estáticos a esta mudança do mundo que foi muito rápida e repentina. E os aparelhos sindicais têm que se adaptar a esta nova realidade."
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Será que o presidente da CIP sabe qual é a fórmula de cálculos dos custos unitários do trabalho para uma empresa?

Todas as sugestões que dá passam única e exclusivamente pelas variáveis a vermelho:

Passa-lhe completamente ao lado... não faz parte do seu modelo mental (tenho de voltar a este artigo) mexer no preço... mexer no valor potencial do que é criado. Também ele não tem tempo e atenção para outras coisas.
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Será que ele tem alguma ideia sobre o que se passa com a distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade?
O que penso da mexida na TSU.

A assessora ainda não percebeu

Ontem, no editorial do JdN "Depois dos salários, as reformas?" podia ler-se:
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"Maria João Rodrigues, assessora de Barroso, criticou há duas semanas no "Público" o arranque desse Pacto de Angela Merkel, por ter sido desenhado de maneira a produzir um único efeito: a redução dos chamados custos unitários de trabalho, o que em países como Portugal irá levar a salários cada vez mais baixos."
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Vê-se logo que a assessora ainda não percebeu que agora somos todos alemães e que os alemães baixam os custos unitários de trabalho sem reduzir salários: claro, já descobriram o Evangelho do Valor há muito tempo.
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Será que ela já ouviu falar de Rosiello?
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