segunda-feira, março 31, 2025

Curiosidade do dia


A propósito do artigo "How Much Do Tarills Raise Prices? It Depends" publicado no WSJ no passado dia 4 de Março.

O artigo analisa o impacto das tarifas sobre os preços ao consumidor nos EUA, destacando que a repercussão não é uniforme e depende de vários factores, como concorrência, disponibilidade de alternativas e estratégia de pricing de produtores e importadores. 

Diferentes categorias de produtos são afectadas de maneira distinta:

1. Niche products (como vinho italiano e uísque britânico) sofrem o repasse quase total da tarifa, pois os consumidores são fiéis à marca e têm poucas alternativas.

2. Premium products without alternatives (como iPhones e consolas de videogame) também vêem um impacto significativo, pois a falta de concorrência impede que os consumidores procurem opções mais baratas.

3. Higher sticker price, limited alternatives (como carros mexicanos e frigoríficos) tendem a ter aumentos de preços substanciais, pois afectam não apenas os importados, mas também os produtos domésticos que podem elevar seus preços em resposta.

4. A commodity product with lots of competition (como toalhas de mesa da Índia e calçados da China) sofrem um impacto menor, pois os consumidores podem recorrer a alternativas de outros países, limitando o repasse da tarifa.

O grande mérito do artigo está em evitar generalizações e explorar como as tarifas impactam diferentes tipos de produtos de maneiras distintas. Em vez de apenas afirmar que tarifas elevam os preços, a análise detalha os mecanismos que determinam a magnitude do repasse para o consumidor. 

Profiting from Imperfections

"Profiting from Imperfections 
Perfect, profitless competition in Knight's theory requires perfect foresight - and thus the absence of uncertainty. But foresight alone cannot ensure perfectly competitive markets. Monopolization obviously suppresses competition. So does collusion.
...
In the 1950s, Mason's colleague, Joe Bain, published empirical research suggesting that (1) concentrated industry structures (i.e., where the leading firms had high market shares) produced significantly higher profits, and (2) firms in industries with high barriers to entry (from patents, product differentiation, and economies of scale) could charge high prices.
...
In perfectly competitive—and profitless—markets, all resources are put to their most valued use, and customers’ wants are satisfied to the greatest possible extent. “All that is is for the best,” as Voltaire’s Dr. Pangloss might say. In IO’s imperfectly competitive markets, businesses with pricing power deliberately and wastefully underproduce. They maximize profits by charging more and selling less than they would under perfect no-profit / no-loss competition."

O texto de Bhidé fornece a base teórica que justifica a intervenção estratégica que o blogue defende. Se os mercados perfeitos são estéreis do ponto de vista do lucro e da inovação, então os lucros empresariais e o desenvolvimento económico vêm da capacidade de agir em contextos imperfeitos e incertos. A especialização inteligente é precisamente isso: uma estratégia de explorar imperfeições produtivas e cognitivas para transformar economias — algo que tanto Bhidé como os promotores da política industrial inteligente parecem considerar essencial.


Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise de Amar Bhidé.

domingo, março 30, 2025

Curiosidade do dia

 
"Quando tudo é impossível até não ser, os cortes na despesa quando vêm são radicais. Por vezes, resultam de uma intervenção externa e violenta, como tivemos com a troika em Portugal. Por vezes, vêm com a eleição de um político autoritário. Nos EUA, Trump tem deixado Elon Musk usar a abordagem do "vai ou racha" , em que o Estado deixa de pagar indiscriminadamente, e depois quando deixa de funcionar algo importante, então manda-se o cheque e recupera-se o programa.
...
Em conclusão: temos de gastar, mas não conseguimos cobrar mais, não há quem nos empreste, e não achamos nenhum corte de despesa aceitável. Tudo indica que acabaremos não fazendo o que tem de ser feito, com mais taxas e taxinhas sobre o consumo, alguma repressão financeira sobre quem poupa e, de vez a vez, violentos cortes a eito nos serviços públicos. É este o fado das contas públicas nas nossas democracias europeias."

Trechos retirados de "O fado das contas públicas", um texto de Ricardo Reis no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 28 de Março. 

Acerca do DESPERDÍCIO

""Waste" is a word with a lot of associations: Garbage. Landfills. "A waste of time." But in this book, I want to use a version of the term prevalent in the world of lean thinking (and mentioned briefly in the introduction), which says: Waste is anything that doesn't add value to your work in the customer's eyes.

...

Many organizations use the acronym DOWNTIME inspired by the Toyota Production System, which for operations researchers is sort of like the Holy of Holies-to capture eight possible categories of waste:

  • Defects 
  • Overproduction 
  • Waiting
  • Nonutilized talent
  • Transportation 
  • Inventory 
  • Motion
  • Excess processing
...

To illustrate all eight elements, let's analyze waste in a hypothetical bakery:
Defects: Burned cookies, sad shriveled croissants 
Overproduction: The donuts thrown out at the end of the day 
Waiting: The worker twiddling thumbs, waiting for dough to rise
Nonutilized talent: A cake decorator washing dishes 
Transportation: The flour bag being stored too far from the mixer, requiring it to be moved back and forth constantly 
Inventory: Overbought milk that went bad 
Motion (the people version of Transportation): The counter staff's thousands of unnecessary steps going back and forth from the register to the distant coffeepot 
Excess processing: Birthday cakes being iced using an obscure French technique that pleases the pastry chef but goes unnoticed by the customer, who just wants their kid's name spelled right. [Moi ici: Este exemplo é particularmente feliz porque nos alerta para o erro de querer ser excelente em algo que os clientes não valorizam]"

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath 

sábado, março 29, 2025

Curiosidade do dia


Na primeira página do The Times de hoje um artigo, "One in four Britons claim they have a disability", com números brutais:
"A quarter of Britons say they are disabled, with two million more people than before the pandemic saying they struggle to function because of poor mental health.
...
Labour is also facing discontent from more than 150,000 people who will lose their carers' allowance as a result of the person they look after no longer qualifying for personal independence payments. Official impact assessments show this will save £500 million. The charity Carers UK said claimants were "shocked, worried and scared".
Even after the latest cuts, spending on disability benefits will rise from £36 billion last year to £59 billion by the end of the decade.
An official survey released yesterday showed that 16.8 million people in the UK now say they have a disability that has "substantial" effects on their ability to function in daily life. This was up by 40 per cent in the past decade and 700,000 in the past year alone.
About 5.8 million people reported that they have a mental health problem so severe it counts as a disability, up 400,000 in a year and two million on 2018-19 levels. Mental illness is now cited by 48 per cent of working age people with a disability, making it the single biggest problem."
Parece uma competição com os assistentes operacionais das escolas públicas portuguesas.

Como é que, num espaço de uma década, o Reino Unido passa de 12 milhões para 16,8 milhões de pessoas com deficiência? E só no último ano, mais 700.000 juntaram-se ao clube — o equivalente a uma cidade como Glasgow inteira, subitamente incapacitada. Lisboa cidade tem cerca de 550 mil habitantes.

A explicação mais simples? Talvez os britânicos tenham descoberto que, no meio da inflação, da crise energética e dos salários estagnados, é mais fácil ser-se reconhecido como 'inapto' do que ser tratado como trabalhador válido.

E não é uma qualquer deficiência: 48% dos casos são de saúde mental. Um em cada dois adultos com incapacidade diz que o problema é a cabeça — e não a perna, o coração ou a visão.

Go figure.

Quando a "equipa dos DVDs" resolve organizar reuniões sobre o futuro


Mão amiga lançou-me uma provocação, ao enviar-me um recorte do Jornal Económico de ontem com um artigo intitulado "CIP quer pôr candidatos a primeiro-ministro a ouvir propostas dos empresários":
"É preciso recentrar o debate em Portugal na economia e na criação de riqueza. O presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, Armindo Monteiro, defende isto mesmo e, por isso, escolheu este tema como título do próximo congresso, que se realiza em Lisboa a 22 e 23 de abril, imediatamente antes de ter início a campanha eleitoral para as legislativas antecipadas de 18 de maio.
"Economia, de Novo". É este o título do congresso da CIP,
...
Os empresários e gestores vão aproveitar a oportunidade para elencar o que necessitam para as suas empresas crescerem e se tornarem mais competitivas. que desafios enfrentam e que caminhos devem ser seguidos."

O congresso promovido pela CIP, com o tema "Economia, de Novo!", é apresentado como uma tentativa de recentrar o debate político nas questões económicas, num momento de pré-campanha eleitoral. Os empresários são chamados a apresentar as suas propostas, partilhar preocupações e "sensibilizar" os candidatos a primeiro-ministro. É uma iniciativa legítima — e necessária, até certo ponto.

Mas há aqui uma tensão fundamental que importa não ignorar: os empresários que hoje lideram o tecido económico português são, regra geral, os mesmos que estruturaram (ou herdaram) o modelo que temos hoje — com os seus méritos, mas também com os seus limites. São, no fundo, o equivalente económico da "DVD leadership team" da Netflix.

Tal como essa equipa tinha sido decisiva para o sucesso inicial da Netflix, também muitos dos empresários portugueses deram o melhor que sabiam e podiam para resistir à crise financeira, adaptar-se à globalização ou manter empresas a funcionar num ambiente difícil. Mas esse "melhor que podem e sabem" é precisamente o que ajuda a manter Portugal com os actuais níveis de produtividade. E é aqui que está o verdadeiro dilema.

Se queremos um salto de produtividade, não basta pedir aos mesmos protagonistas para liderarem a transformação. Precisamos de criar condições para que surjam outros tipos de empresas, com outro tipo de ambição, estrutura de capital, orientação para inovação e capacidade de competir em mercados exigentes. Empresas cuja lógica de funcionamento já nasce enraizada no futuro — e não no esforço de adaptação do passado. 

A metafora da Netflix é esclarecedora: quando a empresa decidiu mudar de paradigma, não convidou a equipa dos DVDs para as reuniões sobre o futuro, não por desrespeito, mas por lucidez estratégica. Sabia que, por mais competência ou lealdade que existisse, os incentivos, os reflexos e os modos de pensar daquela equipa estavam presos ao modelo antigo.

No caso da CIP, o que vemos são membros da "equipa de DVDs" a organizar reuniões sobre o futuro - para garantir que não se esquecem deles. É natural, é humano. Mas não deixa de ser um sinal de que a transformação estrutural não virá de dentro, nem será liderada por quem construiu (e depende de) um modelo que agora precisa de ser superado.

O futuro económico de Portugal exige mais do que pequenos ajustamentos. Exige coragem para reorientar recursos, atrair investimento transformador, aceitar a dor da transição e, sobretudo, dar espaço para que novas lideranças económicas emerjam. Isso só será possível se, tal como na Netflix, tivermos a coragem de reconfigurar as salas onde se discute o futuro.

Já agora, imaginem, por um instante, um político com verdadeira coragem a entrar nesse congresso da CIP, a ouvir com atenção todas as propostas — e depois, em vez de prometer apoios, linhas de crédito ou cortes fiscais, dizer calmamente: 

"Sabem, isto tudo faz-me lembrar aquela metáfora da festa de Natal no jardim-escola. Ninguém tem coragem de dizer ao filho de 5 anos que a festa foi uma valente porcaria. Mas é isso que muitas vezes acontece com a economia portuguesa: aplaudimos com um sorriso tenso enquanto ignoramos o elefante na sala. E vocês, caros empresários, são os organizadores dessas festas." 

Seria provavelmente vaiado. Mas também seria o primeiro a tratar os empresários como adultos com responsabilidade estrutural - não como crianças a quem se oferece um diploma de participação por tentarem muito.

BTW, a CIP, como no resto da Europa parece que já não usa a palavra produtividade, só a palavra competitividade. Algo weird, verdadeiramente. A economia portuguesa tem relevelado excelente competitividade traduzida em ganhos de quota de mercado das exportações, mas como a produtividade não cresce a sério, os salários estagnam.

sexta-feira, março 28, 2025

Curiosidade do dia


Há anos que uso a metáfora dos goa'uld.

Os goa'uld são uma raça fictícia do universo da série de ficção científica Stargate SG-1. São parasitas alienígenas que se instalam no corpo de outros seres vivos (geralmente humanos) e assumem controlo total do hospedeiro.

A metáfora dos goa'uld ajuda a explicar porque é que os políticos da oposição, assim que chegam ao poder  defendem políticas opostas às que defendiam na oposição. Isso acontece, porque já não são eles a decidir mas o goa'uld que assumiu o controlo do seu corpo.

Tudo isto a propósito desta fabulosa caricatura publicada no The Times do dia 18 ou 19 de Março passado.


O dia seguinte ao pico — a lição do pós-pandemia



No Wall Street Journal de 25 de Março no artigo "What Covid's One-Hit Wonders Should Have Taught Us", sublinhei este trecho:
“Covid beneficiaries were like those thematic stocks on steroids, jumping at the same time in a way that looks silly with the benefit of hindsight.
Investors treated their sales gains in 2020 and 2021 as if they would keep going. Even if that were possible, competitors pounced on the same opportunities. Companies that sold in-demand physical goods during the emergency even cannibalized their own future demand.”
A frase resume com precisão a ilusão de continuidade que tomou conta de muitas empresas e investidores durante e após a pandemia.

Em Janeiro de 2023, fui contactado com urgência por um fornecedor de peças plásticas, pressionado pelo seu principal cliente a obter a certificação ISO 14001. 2022 tinha sido o melhor ano de sempre para eles — um verdadeiro pico. No entanto, não recebi qualquer feedback à proposta que apresentei. Só em Abril, após ter enviado um e-mail formal a agradecer a oportunidade, recebi um telefonema: tinham gostado da proposta, sim, mas nesse momento o cliente tinha praticamente bloqueado as encomendas, por falta de procura no mercado das bicicletas. O pico passara.

Este episódio encaixa como uma luva no que escrevi no postal "Diversificação e entropia." Dias depois, uma mão amiga enviou-me um recorte do relatório de contas da SEMAPA de 2023, onde se lia que a empresa tinha adquirido 100% da Triangle’s Cycling Equipments — uma referência mundial na produção automatizada de quadros para e-bikes. Mesmo num mercado em contração, há quem continue a investir com uma lógica de longo prazo, talvez apostando numa nova vaga — ou talvez sem aprender com a anterior.

E no passado dia 24, o Financial Times publicou o artigo "KKR's bad bet on cycling hints at bumps ahead", sobre o investimento de 1,8 mil milhões de euros da KKR na Accell (fabricante da Haibike) durante o boom pandémico. Com a procura em alta, a promessa de crescimento parecia imparável. Mas menos de dois anos depois, a Accell enfrentava queda nas vendas, excesso de inventário, necessidade de reestruturação, e prejuízos avultados.
“The deal boom was fuelled by cheap money and optimism about how the pandemic would spur the adoption of new technology…” [Moi ici: A nossa velha lição aprendida no day-after de um temporal na EN 109-5]


quinta-feira, março 27, 2025

Curiosidade do dia


Começo por recordar a Curiosidade do dia 25 de Março.

Socialismo de direita ou de esquerda, é igual. 



O futuro da China

Peter Drucker escreveu: 

"Good executives focus on opportunities rather than problems.

Problems have to be taken care of, of course; they must not be swept under the rug. But problem-solving, however necessary, does not produce results. It prevents damage. Exploiting opportunities produces results."

O artigo,  "China suffers its own 'China shock',"  examina as transformações profundas na indústria de manufactura chinesa, especialmente nos sectores de baixo custo como o calçado e o vestuário, que durante décadas foram os motores do crescimento económico do país. O aumento dos salários, a concorrência de países do Sudeste Asiático, o envelhecimento da força laboral, e a crescente automatização estão a tornar mais difícil a sobrevivência deste modelo industrial. A China continua a liderar a produção mundial em muitas áreas, mas o seu peso tem vindo a diminuir. O governo aposta agora na automação e em sectores tecnológicos avançados.

"Wages in the manufacturing hubs of southern China, which were once the backbone of the country's explosive economic growth, have risen steadily, while the competition from rivals in south-east Asia has become fierce.

China still dominates shoe production, but its share of global exports has slipped by 10 percentage points over the past decade.

...

Factories across China at the low-end of manufacturing are facing the same dilemma - either they invest in automation that shrinks the number of jobs, or they slowly wither away.

The result, in the view of researchers and economists, is a painful shift [Moi ici: Aquilo a que chamo a transição dolorosa] away from low-cost, labour-intensive production, that could leave millions of older, lower-skilled workers in the lurch.

...

Manufacturing is far from dead in China, however. In a factory in Panyu on the outskirts of Guangzhou, humans work in synchronisation with machines to churn out new electric vehicles every 53 seconds.

...

China's working-age population peaked at more than 900mn in 2011, but is forecast to shrink by almost a quarter to about 700mn by the middle of this century, according to a Brookings Institution report.

Policymakers, therefore, see automation and robotics as an imperative if the country is to hold on to its long-term productive capacity. If China doesn't automate now, goes the thinking, even its higher-end production will be outcompeted by rival nations.

...

"The demand for automation and robotics will become more and more urgent as a result.""

Entretanto, mão amiga fez-me chegar este artigo, "These are China's economic priorities for 2025":

  • Trend 1: Even stronger focus on future technologies
  • Trend 2: Domestic consumption is being promoted more strongly [Recordo esta série de especulações. Em especial a primeira de Agosto de 2008]

Por cá, pedem-se paletes de escravos imigrantes para contrariar o aumento do custo da mão de obra.

Trechos iniciais retirados de "China suffers its own 'China shock'" [O título é uma brincadeira com o que todos nós usámos muitas vezes acerca do choque chinês] publicado no FT do passado dia 26 de Março.

quarta-feira, março 26, 2025

Curiosidade do dia

Na minha paróquia celebrou-se, no passado Domingo, a Festa do Pai-Nosso. As crianças eram do 2.º ano da catequese, com cerca de 7 ou 8 anos.

A certa altura, projectou-se um slide que me incomodou profundamente — uma representação de Deus como um velho simpático de barbas brancas. Algo deste género:

Este tipo de imagem, aparentemente inofensiva, é, na verdade, tremendamente redutora e perigosa. Reduz Deus a uma figura humana, quase mitológica, próxima de um avô bondoso — mas também, por isso, fácil de rejeitar mais tarde como absurda ou infantil.

A maior parte destas crianças chegará ao 3.º ano, fará a primeira comunhão… e depois abandonará a catequese. Algures na adolescência, quando começarem a pensar com mais autonomia, olharão para trás e rejeitarão essa imagem — e com ela, infelizmente, a fé que foi transmitida com base nessa imagem. Como os compreendo.

O problema não é apenas pedagógico, é teológico. No mesmo Domingo, a primeira leitura era sobre Moisés e a sarça ardente — um Deus que se manifesta no mistério, no fogo que arde sem consumir, no “Eu sou aquele que sou”. Um Deus que não é uma coisa, nem um ser entre outros seres, mas o fundamento do ser. O totalmente Outro. Como se pode reconciliar isso com a caricatura do velhinho de barbas?

Apresentar Deus como um velhote simpático pode ser cómodo, mas não prepara ninguém para uma fé adulta. Pelo contrário, prepara o terreno para o abandono, para a desilusão, para a ideia de que tudo não passava de histórias para crianças. E isso não é justo nem para Deus, nem para as crianças.

A reflexão que se segue do bispo Barron é qualquer coisa, muito profunda:

"the ability to generate unique solutions"

"LLM/AI is a mode-seeking device. It surveys its giant database and comes back with relevant elements found most frequently — as with the six potential solutions to my second problem.

...

The other limitation of LLM/AI as a mode-seeking device is that it is utterly incapable of generating unique new solutions. Such solutions simply don’t exist in the LLM/AI’s world. Their world is the catalogue of what currently exists, and their search algorithm focuses on what is found most frequently within what currently exists.

PoS [practitioners of strategy] who have the ability to generate unique solutions will continue to be valued — and very highly."

terça-feira, março 25, 2025

Curiosidade do dia


No JdN, "Garantia pública contribui para aumento do preço das casas, avisa DBRS":
"Agência de "rating" sublinha que a medida lançada pelo Governo para apoiar os jovens na compra da primeira casa reduz desigualdades geracionais mas contribui para o aumento da procura, e através dela, do preço."

Fez-me lembrar um artigo publicado ontem no The Times, "To help growth, we need to start celebrating our leaders doing nothing":

"I will venture that the best ministers and public service leaders of the future will be those who identify what not to continue doing, rather than identify new initiatives to embark upon.

...

There is no culture of celebrating any evidence to do nothing, even where it means simply getting out of the way of a hugely profitable and successful UK export. If Reeves and her successors want to avoid further difficult fiscal events, then working out what to do less of is really the only option."

Já massacrou os seus clientes hoje?

 


A propósito do artigo "How did we do? Fine - until you asked" publicado no FT de ontem.

O artigo é sobre a praga crescente de pedidos automáticos e impessoais de feedback, que se tornaram ubíquos e, frequentemente, inúteis. Muitas empresas pedem feedback de forma mal concebida, sem saber analisar os dados recolhidos ou usá-los para melhorar. O artigo não é contra o feedback em si, mas critica os métodos ineficazes, robotizados e invasivos com que este é frequentemente solicitado.

"How satisfied are you with your Help experience?" — before I had a chance to start typing out my complaint. [Moi ici: Os pedidos de feedback tornaram-se excessivos e intrusivos. Somos constantemente bombardeados com pedidos de feedback de múltiplas empresas, muitas vezes antes de ter sequer usufruído do serviço]

...

The feedback experience is just horrible [Moi ici: Os surveys são longos, impessoais, mal elaborados e geram "survey fatigue" nos consumidores. A experiência é frequentemente má]

...

Not every company is equipped to analyse the data they collect in a way that ends up delivering useful information.

...

Responses that businesses do receive can be heavily skewed. [Moi ici: Lembro-me de escrever sobre isto em 2006 ou 2007. Quem responde aos inqueritos são os muito satisfeitos e os muito insatisfeitos. Por isso, distorcem os dados e comprometem a representatividade]

...

So many of today's inhuman, digital efforts are so obviously misguided. [Moi ici: Pedir feedback é legítimo, mas a maioria das abordagens digitais são desumanizadas e mal concebidas]"

Talvez valha a pena levar este artigo para a próxima reunião de preparação da avaliação da satisfação dos clientes. Não para dizer que o feedback não importa - importa, e muito — mas para discutir como é pedido, para quê, e o que se faz com ele. 

Se as taxas de resposta são miseráveis, será mesmo porque "as pessoas não querem saber"? Ou será porque nos limitamos a copiar más práticas que banalizam o pedido e ignoram o valor do que é recebido? 

Num mundo saturado de inquéritos automáticos, conseguir bom feedback exige respeito, intenção clara e um desenho inteligente do processo. 

Como é na sua empresa? Pedem feedback — ou apenas coleccionam cliques sem sentido? 

segunda-feira, março 24, 2025

Curiosidade do dia



O bispo Barron fala frequentemente sobre o papel da beleza na religião. Por exemplo, quando ia começar uma homilia numa igreja na Baixa de Lisboa, durante a Jornada Mundial da Juventude, deteve-se e convidou os presentes a admirar a beleza do espaço onde se encontravam.

Na manhã do passado sábado, fui visitar a Sé do Porto. A certa altura, deparei-me com uma visita guiada organizada por uma paróquia para crianças da catequese. A maioria era muito pequena, talvez entre os 6 e os 8 anos. Estavam sentadas, enquanto a guia lhes orientava o olhar para a zona românica, para os vitrais, para outros pormenores...

Algumas crianças estavam distraídas, outras pareciam aborrecidas, mas algumas... algumas estavam verdadeiramente tocadas. Via-se no olhar delas que estavam a ser iniciadas na contemplação do belo, da arte.

Fiquei a pensar: talvez seja assim que se começa a ensinar alguém a gostar de arte.

"Find Leverage Points"


Terminei a leitura da primeira parte de Reset: How to Change What's Not Working.

Podemos dizer que Reset é um livro sobre técnicas de melhoria da qualidade - mesmo que não seja apresentado como tal. Traduz conceitos profundos e eficazes de melhoria contínua e mudança organizacional para um público mais vasto, sem recorrer ao jargão técnico habitual da qualidade.

Na primeira parte do livro, intitulada "Find Leverage Points", Dan Heath apresenta estratégias para identificar áreas onde intervenções mínimas podem gerar resultados significativos. Estes pontos de alavancagem são fundamentais para promover mudanças eficazes em sistemas e processos. Os principais conceitos abordados incluem:
  1. Go and see the work: Enfatiza a importância de observar directamente o trabalho no local onde ele ocorre, permitindo uma compreensão realista dos processos e desafios enfrentados.
  2. Consider the goal of the goal: Incentiva a reflexão sobre o propósito final das actividades, permitindo a identificação de caminhos alternativos para alcançar os resultados desejados.
  3. Study the bright spots: Foca na análise de casos de sucesso dentro da organização para replicar práticas eficazes em outras áreas.
  4. Target the constraint: Destaca a necessidade de identificar e abordar o principal obstáculo que impede o progresso, concentrando esforços na sua resolução.
  5. Map the system: Envolve a criação de uma representação visual dos componentes e interacções dentro de um sistema, facilitando a identificação de pontos de intervenção eficazes.

Por exemplo: Uma empresa de logística tem recebido reclamações frequentes de clientes por causa de entregas atrasadas. A direcção pensa inicialmente que o problema está nos trabalhadores do armazém — “falta de atenção” ou “falta de compromisso”.

Go and see the work - Em vez de decidir a partir do escritório, um gestor vai ao armazém observar como decorre o processo de preparação de encomendas. Descobre que os operadores passam muito tempo à procura de produtos porque os locais de armazenamento mudam frequentemente e não estão devidamente registados.
Study the bright spots - Numa das equipas do turno da manhã, os tempos de preparação são consistentemente mais baixos. Ao observar essa equipa, percebe-se que um dos operadores criou um sistema informal de organização por cores nas prateleiras — simples, mas eficaz.
Map the system - O gestor desenha, com a equipa, um mapa do processo desde a recepção da encomenda até à expedição. Identificam-se pontos de espera, redundâncias e falhas na comunicação entre o sistema informático e o armazém.
Target the constraint - Percebe-se que o gargalo principal é a falta de um método padrão para localizar rapidamente os produtos. É decidido implementar uma etiquetagem sistemática e formar todos os turnos com base no modelo usado pela equipa mais eficiente.
Consider the goal of the goal - O objectivo não é "acelerar o operador", mas sim "garantir entregas a tempo e horas" — o que só se consegue com previsibilidade e organização. Isso muda o foco da solução: não se trata de "trabalhar mais depressa", mas de melhorar o sistema de suporte ao trabalho.

Vamos para a segunda parte.

domingo, março 23, 2025

Curiosidade do dia



Mão amiga mandou-me uns recortes do Le Monde de hoje para ilustrar que também em França, como em Inglaterra, armamento e benefícios da segurança social estão na moda. Por exemplo, em "Astrid Panosyan-Bouvet II nest pas question de sacrifier notre modèle social mais de l'améliorer":
"Il n'est pas question de le sacrifier, mais de l'améliorer, en plaçant le travail au centre : le travail est le fondement de la prospérité collective et de la cohésion sociale, l'assurance-vie de la nation.
...
Le véritable problème n'est pas que ceux qui ont un emploi ne travaillent pas assez, mais que trop de Français sont loin de l'emploi."
"Chez les seniors [...] le taux d'activité des 55-59 ans est maintenant supérieur à celui des
Britanniques et proche de celui des Allemands. Mais celui des plus de 60 ans leur est très inférieur et tarde à se redresser lentement.
...
Choisir entre ce qui est financé par le travail et ce qui est financé par des prélèvements plus universels. Choisir entre les niveaux de transfert individuels [...] alors qu'aucun pays comparable au nôtre ne fait autant les deux à la fois.
...
Le compromis entre emploi, protection sociale, rémunération, productivité et compétitivité est possible."

A França a entrar numa lógica de “economia de defesa” com o trabalho no centro das soluções.

Nota: Astrid Panosyan-Bouvet é a ministra francesa responsável pelo trabalho e emprego.

Outro artigo no mesmo jornal e no mesmo dia:
"La hausse des dépenses militaires nécessite de relever le potentiel productif de la nation.
...
Cet effort de dépenses militaires pourrait être considéré comme un investissement contribuant au développement de l'industrie française et à son commerce extérieur. [Moi ici: Já escrevemos sobre as dúvidas na capacidade deste tipo de gasto ser multiplicador]
...
Accroître le taux d'emploi des seniors serait un atout pour les finances de l'État.
...
Un relèvement des finances et retraites résultant de l'élévation du taux d'emploi des seniors pourrait dégager des excédents suffisants.
...
L'aménagement des postes de travail, la lutte contre l'âgisme [...] le management des âges sont autant d'outils pour transformer en réussite collective la bonne nouvelle que constitue l'allongement de l'espérance de vie."

Trechos retirados de "Il faut relever le potentiel productif de la nation"

Só em Portugal, país rico, não há problema. Só em Portugal isto não é assunto.

"But they can't be everything to everybody"

No WSJ de ontem apareceu um título que atraiu logo a minha atenção, "The Perils of Building A Global Car Empire - Auto manufacturers have always dreamed big. But they can't be everything to everybody."

O sub-título é tão interessante.

"What threatens to send the already imperiled dream of a globalized carmaker to the scrapyard, however, are two deeper trends.

One is protectionism.

...

At the same time, it has become clear the pace of electric-vehicle adoption will be vastly different between countries, making it even harder to simultaneously cater to different markets.

...

Investors long saw electrification creating a few global winners. Instead, it may be another historical force favoring more regionalized champions."

Um artigo de jornal em linha com:

De "8 Questions to Ask About Your Globalization Strategy Right Now":

"2. How can we regionalize our strategy?

This means producing within a trading bloc for markets within that bloc. Produce in North America for North America, in China for China, in Europe for Europe, and so on. If trade barriers and tariffs go up, this will prove to be a good defensive measure, and it will also provide some insulation from currency volatility.

Some companies already do this. For example, medical device company BD manufacturers in the United States for the U.S. market and in China for the Chinese market. Companies such as Danfoss and Grundfos that are from small countries such as Denmark have long done this as well. 

...

3. How can we reduce the scale required for efficient production?

There will be significant benefits to investments that reduce the minimum amount of manufacturing capacity needed to efficiently serve individual or regional markets. These would allow a company to decentralize production — in other words, distribute it more broadly in regions around the world. 

...

6. What is our core differentiation strategy?

In the face of the fragmentation of globalized markets, it will pay to review your core differentiation strategy and how it will play in different regions. Is there a critical component or technology, and if so, where are you going to produce it?"

sábado, março 22, 2025

Curiosidade do dia

Ricardo Reis no caderno de Economia do Expresso do passado dia 21 de Março:

"Mas é pena. Como escrevo há muitos anos, a maior fraqueza das políticas públicas em Portugal é a falta de avaliação do passado para criar lições para o futuro."

Pois, avaliar o passado seria perigoso — podia dar-se o caso de descobrirmos que afinal as decisões foram más. E depois? Como é que se justifica a falta de resultados? Como se explicam os milhões gastos sem retorno? Melhor mesmo é não avaliar nada, para não correr o risco de confirmar aquilo que todos já suspeitam: que foi por ignorância, por conveniência… ou por ambas.

Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado

Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado. A menos que seja resultado de uma evolução artificial de custos da mão de obra, não suportada por procura.

Drama mesmo é quando a chegada de algumas empresas é celebrada.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 21 traz um artigo intitulado, "Yazaki Custo da mão de obra penaliza Portugal".

O artigo discute o despedimento de 364 trabalhadores da fábrica da Yazaki Saltano em Ovar, justificado pelo elevado custo da mão de obra em Portugal e pela crise do sector automóvel europeu. A empresa japonesa destaca a concorrência de países com custos mais baixos, como o Egipto, a Roménia, a Bulgária e a Tunísia, onde os salários são significativamente inferiores.

A Yazaki compara os custos salariais entre diferentes países e conclui que a produção no Egipto custa apenas 10% do custo de produção em Portugal. O artigo menciona ainda que a crise no sector automóvel já levou a outros encerramentos e despedimentos em Portugal:

"O custo da mão de obra "está a comprometer a sustentabilidade da produção em Portugal", afirma a Yazaki Saltano na mensagem que justifica o despedimento coletivo de 364 pessoas na sua fábrica de Ovar. 

...

o documento que fundamenta a decisão de despedir 364 dos 2100 trabalhadores da maior empresa de Ovar também refere a crescente "sensibilidade ao preço" das construtoras automóveis. E afirma que "o custo de produção em Portugal faz com que a YSE (Yazaki Saltano EMEA) não seja selecionada para os projetos a que se candidata por uma questão de preço".

E a empresa faz contas relativamente à perda de competitividade do país para concluir que "o mesmo projeto produzido no Egito representa somente 10% do custo de mão de obra de Portugal. Ou seja, um trabalhador em Ovar custa 9 vezes mais do que outro trabalhador no Egito. Portugal também fica a perder face à concorrência da Roménia (38% abaixo), Marrocos, com 27,57% do custo de Portugal, Bulgária (44,4%) ou Tunísia (21,57%), indica o documento a que o Expresso teve acesso. São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade", assume a administração, depois de comparar o salário bruto médio mensal nas suas fábricas nestes países e a respetiva evolução desde 2019. Em Ovar, o valor passou de €808 para €1303, enquanto a Roménia apresenta valores de €464 em 2019 e de €821 em 2025. Na Bulgária, o salário subiu de €361 para €583, em Marrocos saltou dos €284 para os €362, e na Tunísia aumentou dos €163 para os €284. No Egito, onde só há dados do atual exercício, o valor é de €136."

Sabem o que é andragogia?

Vou procurar demonstrar.

A notícia do despedimento colectivo de 364 trabalhadores na fábrica da Yazaki Saltano em Ovar gera previsíveis reacções de preocupação e pessimismo. Afinal, trata-se de um encerramento que afecta directamente centenas de famílias e um reflexo de uma perda de competitividade do país face a mercados onde os custos salariais são significativamente mais baixos. [Moi ici: Recordar a bússola da competitividade e como esta conversa é perigosa para o que realmente interessa, o aumento da produtividade] Contudo, num olhar mais amplo e menos imediatista, este tipo de eventos não deve ser encarado como um drama. Pelo contrário, fazem parte do mecanismo que impulsiona as economias para patamares mais elevados. No postal sobre a bússola da competitividade usei esta imagem:


Reparem que o caminho para "+ produtividade" tem um cemitério de empresas. Já o caminho da "+ competitividade" é o caminho do empobrecimento, das empresas zombies suportadas em subsídios pagos pelo estado com dinheiro dos contribuintes.

A Yazaki opera num sector onde o factor preço é determinante, e os seus clientes têm alternativas mais baratas.

Uma economia saudável e dinâmica não se constrói protegendo indefinidamente empregos de baixo valor acrescentado, mas sim permitindo que sectores mais antigos cedam espaço para novos sectores emergirem. Este é o motor que impulsiona o desenvolvimento económico: quando uma empresa já não consegue operar num determinado contexto, a resposta não deve ser o lamento, mas sim a criação de condições para que novas indústrias, mais produtivas e com maior capacidade de pagar melhores salários, ocupem o espaço deixado vago.

Isto remete para o modelo dos Flying Geese. Os países menos desenvolvidos começam por atrair indústrias intensivas em mão de obra, com baixos salários. Com o tempo, essas indústrias crescem, os salários aumentam, e a produção desses sectores migra para países mais baratos. O país de origem, em vez de colapsar, sobe na cadeia de valor, investindo em sectores mais sofisticados, com melhores salários e maior especialização.

Portugal tem de aceitar que não pode, nem deve, competir apenas pelo factor custo. Se quisermos manter empregos industriais, esses empregos terão de ser sustentados por inovação, automação e produção de bens de maior valor acrescentado. O drama da saída da Yazaki não é que uma empresa de componentes automóveis está a fechar postos de trabalho. O verdadeiro drama será se Portugal não estiver a criar novas oportunidades para absorver essa mão de obra em sectores de maior valor. Recordam-se de "não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas"?

Em vez de lamentarmos a saída de empresas que só conseguem competir com baixos salários, [Moi ici: E isto não é uma crítica, é um facto da vida. Como os produtores de sapatos de St. Louis, foi bom enquanto durou] devemos concentrar-nos em criar um ecossistema onde outras possam pagar melhor. Se a economia funcionar correctamente, no lugar da Yazaki surgirão empresas mais inovadoras, com produtos diferenciados e margens que permitam pagar salários mais elevados. É assim que se sobe na escala de valor, é assim que as sociedades prosperam.

Só que isto implica deixar as empresas morrer!


Nota: No artigo pode ler-se "São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade"" isto é sobre trabalhar o denominador porque o numerador está a diminuir. Recordar os números de Rosiello.

sexta-feira, março 21, 2025

Curiosidade do dia

Interessante no FT de ontem:

"Eritrea was an anomaly in Africa in 2005 when it expelled USAID, closed other development agencies and imposed taxes on aid imports, intentionally hastening an end to most western donor support.

...

As USAID curtails two decades later, the rest of the continent, which campaigns on greater focus on development assistance in 2023, faces the prospect of little or no aid.

...

Eritrea was the only African country to turn its back on aid. The country has been seen as an exemplar, trapped in a state of permanent war mobilisation with a hardened and inflexible political regime and with few personal or business freedoms permitted under Isaias's continuing rule. But, spurred by an almost bloody-minded sense of selfreliance, on some development indicators it has fared as well over the past two decades as other countries that received billions in donor largesse.

According to UN data, life expectancy at 68 is the same as in Rwanda, which has been receiving in excess of $1bn in aid each year. More Eritreans proportionally have access to electricity, according to the World Bank, than people in Uganda which in 2022 received $2.1bn compared with just $55mn, from UN agencies, for Eritrea.

"Eritrea's approach, from the outset, was anchored on avoiding structural dependency," said Yemane Gebremeskel, the long-standing information minister. He said this made Eritrea immune to the vagaries and demands of donors. "More importantly, [aid] stifles local initiative and capacity," he said."

O balanço entre a dependência de ajuda externa e a auto-suficiência económica em África. A Eritreia como um case-study extremo. 

Trechos retirados de "Eritrea offers hope for an Africa cut off from aid" no FT de ontem, 20 de Março.

Activity system (mosaico estratégico)

"Michael Porter had a nice conception of a portrait in strategy that I will use as an example. It comes out of his 1996 Harvard Business Review article, What is Strategy? I think it is one of the top ten things that has ever been written on business strategy. [I will say, parenthetically, that the article is near and dear to me because I helped Mike with it, for which he thanked me in the article's acknowledgements.]
To me, the new-to-the-world insight of the article was that sustainable competitive advantage - winning - does not arise from performing one activity well but by performing a number of activities together. The company doesn't necessarily perform all the activities better than every competitor, but no competitor puts it all together the same way. In fact, it is daunting for competitors to even try because it involves making a number of activities work together seamlessly.
In the article, he uses IKEA, Vanguard and Southwest Airlines as examples of this kind of competitive advantage. For those who say competitive advantage is fleeting or no longer even possible, that was 29 years ago, and they are still all on top and haven't faced someone who has tried to replicate all their activities."

Recordo, por exemplo, "How can we use the process approach (part IVa)" ou "A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)"


Trechos retirados de "Developing a Powerful How-to-Win"


quinta-feira, março 20, 2025

Curiosidade do dia


Em 2008 escrevi sobre os ninivitas, gente diferente dos portugueses.

"Unwise societies (think Nineveh) take the fact of their traditions and accrued resources for granted. They live unconsciously on the wealth of the past, narcissistically and destructively consuming more than they earn; even irresponsibly destroying the very spirit whose activity gave rise to the wealth in question. We can regard the wealth offered to us by past and nature alike as our entitlement, even our earned due, and act far too casually and carelessly in consequence, despising our birthright and its source: privilege. This is exactly what is portrayed in the Enuma elish, the genesis tale of the ancient Mesopotamians: the careless inhabitants of the first creation kill their father, Apsu, and attempt to live upon or within his dead corpse. Something in the same vein is portrayed in the Disney movie Pinocchio. Midway through the movie, Geppetto, the benevolent father of the movie's marionette/hero, finds himself trapped in the belly of a whale, with no real explanation for his predicament offered by the filmmakers - except, by implication, that the desperate patriarch is willing to search everywhere for his missing son. The carpenter/father's loss of the son is equivalent in meaning to Jonah's loss of his living voice, as the son is traditionally the active agent of the father-the eyes or voice of the father; the spirit of what otherwise might be stultified or static tradition. The carpenter/father's loss of the son, and his consequent grief, is a representation of the longing of God for a true covenant or relationship with man. Are we not in fact the cocreators of this realm - and, perhaps, of heaven itself? We can certainly create hell alone. What could we do if we were instead aligned with the highest we could imagine?"

Trecho retirado de “We Who Wrestle with God" de Jordan B. Peterson.

Híbridos ou centauros


A velha ideia do híbrido, para a qual Kasparov me alertou.

Seth Godin chama-lhe centauro:
"Freelancers looking to build a career have two good options:
1. Be so good at doing the work by hand that you're a better alternative for a client than using Al. This is going to get more and more difficult.
2. Be so good at having Al work for you that you're the obvious choice when there's work to be done.
The lousy options are to insist that you don't use Al, but to be slower, more expensive and not as good as the Al option.
Or to do tasks that an Al assigns you.
Hiring an Al to work for you and getting very good at producing value feels like the future for most programmers, creators, business development folks and marketers."

A afirmação de Kasparov sobre xadrez sugere que a combinação de um ser humano (mesmo mediano) com uma ferramenta digital adequada (mesmo que mediana) consegue superar consistentemente a pura força bruta de um supercomputador sozinho. A inteligência humana acrescenta flexibilidade, criatividade e intuição que complementam a capacidade analítica e a velocidade do computador. Nunca esqueço MacGyver acerca de Sandy:

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she? Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.

MacGyver: Without the emotion, right?

Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.

MacGyver: Well, I say we trust our instincts-go with our gut. You can't program that. That's our edge."

Do mesmo modo, o texto sobre freelancers e Inteligência Artificial de Seth Godin afirma que o futuro não é competir contra a máquina directamente (onde se perde quase sempre), mas sim usar a máquina como ferramenta colaborativa, criando uma equipa híbrida humano- IA que supera claramente qualquer um dos dois isoladamente.

Em suma, ambas as afirmações convergem na ideia de que a combinação inteligente e colaborativa entre humano e tecnologia supera, consistentemente, soluções puramente humanas ou puramente tecnológicas. Esta parece ser a estratégia vencedora para o futuro. 

quarta-feira, março 19, 2025

Curiosidade do dia

Sem comentarios! 
"All of that delusional. There is not room here to fight the Covid wars all over again. There are many of you who believe that the lockdowns were absolutely necessary and we should have had more of them, instituted earlier. There are probably even seven or eight of you who think that masks work. It seems to me a kind of psychosis, this overwhelming fear of other people. But, whatever, you cleave to your beliefs and I will cleave to mine - unless other evidence turns up.
And that's the point. Because what we also sacrificed during Covid was an appetite for the truth. Those who challenged the official edicts were censored, harried and pilloried, caveated by the BBC if they were allowed on air at all, signposted as disseminators of that quixotic thing "fake news" if they were on social media. And this happened long after their points of contention were proven to contain a certain truth, whether it be about masks, social distancing, lockdowns or indeedand here I worry that we may have a scandal brewing for the future - the dangers of vaccines.
There will be another, similar scare one day not too far distant. My only request is that we keep our critical faculties about us and do not treat as pariahs, to be disparaged, those who beg to differ from the approved paradigm. We should remember that the greater the consensus, the more doubting we should be."

Trecho retirado de "Next time perhaps we shouldn't shout down the pandemic pariahs

"Uma reposta a esta questão foi dada por Carl Sagan, na sua última entrevista pública em 1986 (que vale a pena rever, e é fácil de encontrar no YouTube). A resposta de Sagan é: o combate à disseminação de informação tóxica faz-se com "ciência".
Efetivamente, a ciência, ao contrário, do que muitas vezes pensamos, não designa apenas um corpo de conhecimentos. Designa, sobretudo, um método, que poderia ser descrito, numa palavra, por "ceticismo". Isto porque o método científico consiste em questionar sempre tudo aquilo que nos dizem. E, se aquilo que nos dizem não pode ser provado pelos próprios e por outros, de forma independente, então, por definição, é falso.
O método científico, ou exercício permanente de uma atitude cética, é aquilo que imuniza nosso software humano da disseminação e propagação de boatos tóxicos e perigosos, que nos prejudicam enquanto comunidade humana. E é por isso que, neste tempo de redes sociais digitais, algoritmos, plataformas e inteligência artificial globalizada, é tão importante apostar numa sólida formação científica para todos. E numa atitude cética."
Trecho retirado de "Caça às bruxas, Internet e ciência: revisitar Carl Sagan" no jornal Público do passado dia 16 de Março.
"Since scientists first began playing around with dangerous pathogens in laboratories, the world has experienced four or five pandemics, depending on how you count. One of them, the 1977 Russian flu, was almost certainly sparked by a research mishap. Some Western scientists quickly suspected the odd virus had resided in a lab freezer for a couple of decades, but they kept mostly quiet for fear of ruffling feathers. Yet in 2020, when people started speculating that a laboratory accident might have been the spark that started the Covid-19 pandemic, they were treated like kooks and cranks. Many public health officials and prominent scientists dismissed the idea as a conspiracy theory, insisting that the virus had emerged from animals in a seafood market in Wuhan, China.
...
We have since learned, however, that to promote the appearance of consensus, some officials and scientists hid or understated crucial facts, misled at least one reporter, orchestrated campaigns of supposedly independent voices and even compared notes about how to hide their communications in order to keep the public from hearing the whole story. And as for that Wuhan laboratory's research, the details that have since emerged show that safety precautions may have been terrifyingly lax."
Trechos retirados de "Why haven't we learned our lesson?" publicado no NYT do passado dia 17 de Março.

E já agora, oiçam:

Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras

Há muitos anos que uso a metáfora dos "tiros nos pés" associada aos processos de contexto. 

Por exemplo:

"Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença." (texto de 2010)

Outro exemplo: 

"Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação." (texto de 2017)

No WSJ do passado dia 17 de Março li "Companies Should Do It All - but Do Some Things Especially Well" onde o tema dos processos críticos e de contexto aparece.

Investigadores da Universidade de Berna, na Suíça, fizeram um estudo para perceber que tipo de empresas geram melhores retornos financeiros para os investidores. Usaram dados de um ranking chamado Management Top 250, que avalia as empresas com base em cinco aspectos importantes:

"customer satisfaction, innovation, social responsibility, employee engagement and development, and financial strength.

Companies are compared in each of these five areas, as well as in their overall effectiveness,"

O estudo analisou empresas do S&P 500 (as 500 maiores empresas dos EUA) entre 2013 e 2023 e criou dois tipos de carteiras de investimento:

  • Um grupo de empresas que eram boas em tudo, mas sem grandes destaques em nenhuma área.
  • Outro grupo de empresas que eram muito boas em algumas áreas, mas não necessariamente em todas. 
"Over the 11 years examined, the portfolio with more variation had a significantly greater average total annual return than the other did-20% versus 15.1%. By comparison, the average total annual return for the S&P 500 during that span was 13.8%."
As empresas que se destacavam mais em algumas áreas específicas deram mais lucro aos investidores (20% de retorno anual), em comparação com as que tentavam equilibrar tudo de forma uniforme (15,1%). Para comparação, o S&P 500, que inclui todas as empresas, teve um retorno médio de 13,8%.

Empresas que se destacam mais em algumas áreas específicas geram melhores resultados financeiros. Nenhuma empresa pode ser excelente em tudo. Por isso, devem focar-se naquilo que fazem melhor para serem líderes de mercado. As empresas bem-sucedidas equilibram múltiplos interesses, mas fazem escolhas estratégicas:
"Indeed, all of the categories in the Drucker rankings are interrelated, which is why in 2019 we started to assign a "red flag" to any company that falls within the bottom 25% in any category, no matter how well it scores overall." [Moi ici: Cá estão os tiros nos pés, nos processos contexto não é preciso ser excelente, mas não se pode ser mau, não se pode gerar insatisfaçao. Recordar o exemplo da EDP: Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou?]

Por fim este por maior, aequipa do estudo analisou o desempenho financeiro das empresas que tiveram as melhores pontuações em cada uma das categorias do ranking Drucker, excepto a força financeira. O resultado mais surpreendente? As empresas que mais se destacaram no envolvimento e desenvolvimento dos funcionários tiveram os melhores retornos financeiros: 

"In addition to assembling the portfolios with different levels of variation, Matzinger and his colleagues also computed the average total annual returns for the 15 highest scoring companies in each separate Drucker category, save for financial strength. Over the 1l years, the employee engagement and development portfolio eclipsed all others, at 21.3%.

"The thing that seems to be driving value is how the workforce is engaged,""

terça-feira, março 18, 2025

Curiosidade do dia



Aposto que este palhaço vai conseguir levar a sua avante, "Spain's Pedro Sánchez calls for cyber and climate to count as defence spending":

"Spanish Prime Minister Pedro Sánchez, whose country is at the bottom of Nato's military budget rankings, has called for a broader definition of defence spending to include cyber security, anti-terrorism and efforts to combat climate change."

Diversificação e entropia (parte VII)



Mão amiga mandou-me um "recorte" do jornal Handelsblatt da passada quinta-feira, 13 de março, "Canyon-Chef entdeckt den stationären Handel neu".

O artigo discute a crise no sector das bicicletas, com quedas nas vendas, excesso de stock e descontos agressivos para tentar reduzir os inventários. Neste cenário, a Canyon, uma fabricante alemã de bicicletas premium, tem conseguido navegar melhor pela crise e agora aposta numa mudança de estratégia, redescobrindo o comércio físico. Muito interessante!!!

O mercado de bicicletas enfrenta dificuldades após o crescimento acelerado durante a pandemia. O número de unidades vendidas caiu drasticamente, forçando as marcas a aplicar grandes descontos. A Canyon, tradicionalmente focada no e-commerce, está a expandir as suas operações físicas, com mais lojas e parceiros de serviço.

A empresa poderia ter simplesmente mantido sua estratégia tradicional e tentado sobreviver cortando preços, como muitos concorrentes fizeram. No entanto, ao diversificar os canais de venda, ajustar a produção e a fortalecer o serviço, a Canyon demonstra um pensamento que pode ser decisivo para enfrentar a crise e sair fortalecida.

Em tempos de incerteza, as empresas que conseguem adaptar-se rapidamente têm mais hipóteses de sobreviver e prosperar do que aquelas que insistem num modelo de negócio fixo.

A diversificação da Canyon focou-se na distribuição e na experiência do cliente, não em novos produtos. A Canyon não diversificou a sua gama de produtos, mas expandiu a sua presença para lojas físicas e serviços presenciais, algo que antes não fazia parte do seu modelo de negócios. 
  • Antes - Modelo 100% e-commerce, venda directa ao consumidor.
  • Agora - Ampliação para lojas físicas e parcerias com revendedores que oferecem test drives, reparações e suporte pós-venda.

segunda-feira, março 17, 2025

Curiosidade do dia

E volto a usar a mesma imagem desta outra curiosidade do dia sobre o mesmo tema, torrar dinheiro impostado aos contribuintes para bincar ao hidrogénio.

"The financial burden has left the cities scrambling for alternatives, but the real question is: why did anyone expect this to work in the first place?

This is just the latest in a string of failures for hydrogen buses.
...
A 2023 report from TfL revealed that the total operating cost of hydrogen buses was around £1.50 per mile, compared to £0.80 for diesel and £0.65 for battery-electric buses. The high costs, combined with refueling challenges and supply chain issues, led TfL to shift its focus toward battery-electric alternatives.
...
Hydrogen buses suffer from brutal energy inefficiencies. Producing hydrogen from electricity involves multiple conversion losses. First, electrolysis, the process of splitting water into hydrogen and oxygen, is at best 70% efficient. Then, the hydrogen must be compressed and transported, losing another 15-20% of the energy in the process. Finally, when the hydrogen is used in a fuel cell to generate electricity, only 50% of the remaining energy is converted into motion."