Recordar "Sem água potável já em 2025"Portugal and Spain remain in a very precarious weather situation for the weeks to come.
— Weather Watcher (@WXWatcher07) January 30, 2026
An ongoing extreme weather pattern will keep a saga of Atlantic storms repeatedly impacting Iberia.
❗️I’m already watching our next risk of strong winds and particularly heavy rain,… pic.twitter.com/QvyZovS7sL
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"Productivity growth has been in the doldrums for years....Economists differ on whether the latest data is promising or worrying because the main reason productivity has improved is low-paid jobs being cut.These job losses have been centred on hospitality and retail, sectors that were especially hard hit by last year's increases in national insurance and the minimum wage....Economists at the Resolution Foundation think-tank believe job losses at failing "zombie" companies could bode well for the future, if they "begin to make room for more and better jobs to be created". But, they admit: "We haven't seen it yet."Saunders remains sceptical. "If you kill off the zombies. it's not creative destruction. It's just destruction.""
Matam-se os zombies ... e apenas temos silêncio ... e o que é o silêncio? Um sinal, como no conto dos mastins dos Baskerville, um sinal de que esse silêncio é relevante.
Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta".
O argumento de que a descida é “injusta” porque muitas empresas não pagam IRC parte de uma obsessão com as empresas existentes. É o mesmo erro conceptual que atravessa toda a discussão sobre produtividade. O problema nunca foi ajudar quem está; o problema é não criar condições para que apareçam empresas que hoje não existem — empresas capazes de pagar salários mais altos porque criam mais valor, não porque foram protegidas ou subsidiadas.
"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"
Erik Reinert escreveu qualquer coisa como:
"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."Um país não consegue sair de círculos viciosos de pobreza apenas fazendo melhor o que já faz; tem de mudar de actividades, de sectores, de “profissões” económicas.
"It's no longer about how you do it; it's about what you do."
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A propósito de Calimeros.
Quando ter um Plano Municipal de Emergência de Protecção Civil é um exercício administrativo.
Na Parte I e na Parte II argumentei que a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 não é um requisito burocrático, mas um convite a ler o contexto com intenção estratégica. O artigo de Gillian Tett ajuda precisamente nisso: mostra que uma falha das lideranças é tratar a incerteza como um ruído temporário, quando ela se tornou estrutural.
É aqui que a revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) ganha importância. Não como reunião para “picar o ponto”, mas como o momento em que a gestão pára, levanta a cabeça do dia-a-dia, sobe à varanda, e pergunta se o mundo mudou — e o que isso implica para a empresa.
Uma revisão do sistema bem feita não começa por indicadores nem por procedimentos. Começa por perguntas certas. Por exemplo:
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Li o artigo do FT de ontem, "Chemicals sector calls for Europe to act after 80% fall in investment", e imaginei o cenário de uma empresa que fabrica e vende bombas centrífugas, aptas a operar em ambientes ATEX, para a indústria química europeia.
Pressupostos (a água do aquário que quase ninguém nomeia):
Normal assumido: base industrial química europeia estável. Será razoável?!
Pergunta incómoda: E se o “normal” já for a desindustrialização progressiva?
Contexto externo
Risco típico: tratar isto como um ciclo negativo, e não como uma ruptura estrutural.
Oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1/6.1)
Quem ganha: quem reduz risco operacional e regulatório do cliente.
Foco, dependência e fragilidade
Fragilidade crítica se a base industrial continuar a encolher.
Será que estamos a gerir os riscos dentro de um modelo industrial europeu que pode estar a desaparecer?
Se a indústria química europeia investir menos durante a próxima década, como é que esta empresa continua a criar valor?
Não é de esperar respostas imediatas. Aliás, tenha medo delas. Discuta e deixe o tema marinar.
À hora do almoço li "Presidente da Câmara de Figueiró dos Vinhos pede socorro: concelho vive "um dos piores momentos da sua história"":
"Segundo o autarca, o concelho tem "um rasto de destruição por todo o território". O concelho "não tem comunicações, não tem energia", tem, neste momento, "água nas freguesias para mais cerca de 12 horas" e "grandes dificuldades em termos daquilo que é a manutenção dos lares" de idosos, alertou.
"Estamos completamente isolados. Figueiró dos Vinhos considera-se completamente isolado do resto do distrito, da região e do país". ", declarou o presidente do município, apelando para que o Governo "olhe para este território e também consiga, de alguma forma, equacionar a possibilidade de decretar o estado de calamidade"."
Fico com a ideia de que está perdido.
Pergunto: a Lei n.º 27/2006, que estabelece as bases da protecção civil, não atribui responsabilidades explícitas aos municípios?
Pergunto: as autarquias não são agentes de protecção civil com deveres de:
Não é verdade que cada município deve ter um Plano Municipal de Emergência de Protecção Civil, aprovado, articulado com os níveis distrital e nacional e sujeito ao parecer da Autoridade Nacional de Emergência e Protecção Civil.
Esses planos destinam-se precisamente a situações como a descrita no artigo: eventos meteorológicos extremos, isolamento do concelho, falhas de comunicações, cortes prolongados de energia e água, e necessidade de realojamento.
Ou seja: o cenário de Figueiró dos Vinhos não é exótico nem inesperado do ponto de vista legal.
O artigo do Expresso não prova que não exista um plano, mas deixa-me com três hipóteses:
A cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 pede que a organização determine as questões externas e internas relevantes (o seu contexto) para o seu propósito e a sua direcção estratégica.
O que o artigo da Gillian Tett faz é exatamente isso ao nível macro:
Isto é a cláusula 4.1 em estado puro.
Não há listas. Não há relatórios.
Não há bullets normativos.
Há interpretação do contexto para orientar decisões futuras. O artigo mostra que o contexto não é uma mera descrição do mundo. É uma leitura do mundo com intenção estratégica. É tentar perceber o mundo em que se opera e usar esse conhecimento para tomar melhores decisões.
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Costumo dizer que as organizações não estão protegidas dentro de uma estufa; são cascas de noz lançadas no oceano turbulento, e sem perceber a direcção do vento e das correntes… nada feito.
Na prática, muitas organizações tratam a cláusula 4.1 como:
O artigo de Gillian Tett desmonta esta abordagem por contraste. O que o artigo faz (e as empresas raramente fazem):
O que muitas empresas fazem:
Isto cumpre o requisito, mas falha o propósito da cláusula 4.1.
O ponto mais importante do artigo é este:
“Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones.”
Traduzido para a ISO 9001, o contexto não serve apenas para identificar ameaças; também serve para detectar oportunidades que surgem quando o mundo muda.
A cláusula 4.1 não é uma cláusula de risco.
É uma cláusula de orientação estratégica do sistema.
Apetece escrever uma parte III sobre o artigo e a revisão pela gestão…
"The job cuts will primarily encompass positions at the company’s distribution centers in Mississippi and Tennessee. Nike has warehouses in those states that act as major hubs in the company’s supply chain. The distribution centers store the company’s inventory before shipping the products out to customers and retail partners....Under former Nike CEO John Donahoe, the company moved away from wholesale partners in favor of direct selling, which necessitated a buildup of employees at its distribution centers. But ultimately, Nike’s lackluster sales demand could not support the number of employees at the distribution centers. Nike’s new CEO Elliott Hill has flipped its sales playbook, embracing wholesale partners again, and focusing on cutting costs to increase margins."
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O artigo do The Times sobre a Asda, “Asda's unhappy shoppers give boss food for thought”, publicado no passado dia 26 de Janeiro, não é apenas sobre o retalho alimentar no Reino Unido. É, se lido com alguma atenção, um estudo de caso involuntário sobre o que acontece quando as organizações tratam a satisfação do cliente como um “lagging indicator”, e não como um “leading indicator” da saúde do sistema.
A Asda não perdeu vendas de um dia para o outro. Primeiro, perdeu a qualidade percebida; depois, a confiança; depois, a preferência. Só no fim perdeu quota e crescimento. A satisfação caiu primeiro; as vendas seguiram-se. É exactamente o comportamento esperado de um “leading indicator” ignorado.
Quando as organizações tratam a satisfação como um “lagging indicator” — algo que “resulta” de boas vendas, bons preços ou boas campanhas — perdem a sua principal função: servir de sensor do sistema. Passa a ser um número simpático num dashboard, em vez de um mecanismo de aprendizagem.
Os dados apresentados mostram uma correlação clara entre desempenho comercial e satisfação dos clientes. Como escreve o artigo:
“The data shows correlation between sales performance and lower customer satisfaction.”
A leitura é simples, mas muitas vezes ignorada: as vendas não caem primeiro; cai primeiro a percepção do cliente. Quando o efeito chega à conta de resultados, o problema já está instalado.
A Asda é o exemplo mais visível. Apesar de manter uma estratégia agressiva de preços baixos, a cadeia registou uma degradação consistente da experiência do cliente. Prateleiras mais vazias (especulo logo na ligação entre fragilidade na cadeia de fornecimento e margens muito apertadas para o fornecedor) , disrupções operacionais e até um ciberataque que afectou dados de clientes contribuíram para uma queda da satisfação para 75,5 pontos em 100. O próprio artigo reconhece que:
“Asda’s heavy cost-cutting resulted in thinner shelves and the theft of customer data.”
Este ponto é crucial. O artigo desmonta a ilusão de que o preço, isoladamente, é suficiente para sustentar a satisfação. A própria Asda admite que está a tentar recuperar nas áreas “que mais importam aos clientes”, incluindo a disponibilidade de produto, afirmando que:
“we continue to make progress in the areas that matter most to customers including value (…) and improved product availability.”
O pormenor é revelador: valor não é apenas preço, é fiabilidade, previsibilidade, ausência de fricção. Recordo logo a lição japonesa para o low-cost: QCD.
Esta leitura encaixa quase de forma desconfortavelmente precisa na cláusula 9.1.2 da ISO 9001:2015. A norma exige que a organização:
“monitorize a percepção do cliente relativamente ao grau em que as suas necessidades e expectativas foram satisfeitas.”
Não fala em questionários anuais nem em indicadores decorativos. Fala em percepção — e em monitorização com significado.
O caso da Asda sugere que medir não é o mesmo que ouvir, e ouvir não é o mesmo que agir. A satisfação estava a deteriorar-se, mas a estratégia continuou centrada no preço, como se o resto do sistema fosse indiferente. A ISO 9001 nunca tratou a satisfação do cliente como um tema comercial; trata-a como um fenómeno sistémico. Logística, IT, segurança da informação, operações em loja e gestão de fornecedores influenciam directamente aquilo que o cliente vive, mesmo que nunca apareçam num anúncio.
Há ainda uma leitura mais subtil, mas mais importante. A satisfação do cliente funciona aqui como um verdadeiro indicador “leading”. O artigo pergunta:
“this performance has raised questions over whether Asda can generate enough cash to fund price cuts, investments and a recovery in market share.”
A sequência é clara: primeiro cai a satisfação, depois a quota, depois a capacidade de investir. Quando a gestão reage às vendas, já está atrasada.
É precisamente por isso que a cláusula 9.1.2 não pode ser lida isoladamente. Ela liga-se à gestão de riscos, à revisão pela gestão e, no limite, à compreensão do contexto da organização. A norma sugere, sem nunca o dizer explicitamente, que a satisfação do cliente é um sensor do sistema. Ignorá-la é desligar o painel de instrumentos porque o alarme incomoda.
O artigo do The Times mostra que o problema da Asda não foi ter clientes exigentes. Foi ter tratado a satisfação como uma consequência do preço, em vez de a reconhecer como um reflexo da qualidade do sistema. Os concorrentes que resistem melhor não são os que gritam “preços mais baixos”, mas os que constroem sistemas capazes de entregar valor de forma consistente.
No fim, a lição é simples e desconfortável: a satisfação do cliente não é um KPI simpático para relatórios. É um sinal antecipado da saúde do sistema, da fragilidade organizacional. A ISO 9001 disse-o há anos. O mercado limita-se a confirmar.
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Quando me voltarem a perguntar porque não gosto de azeite de produção intensiva, ou porque prefiro as amêndoas que o amigo Paulo traz de Torre de Moncorvo, ou porque ... vou remete-los para este postal:
California's Central Valley produces 80% of the world's almonds. Each almond requires 3.2 gallons of actual irrigation water to grow. Not rainfall. Actual tap water pumped from aquifers.
— Sama Hoole (@SamaHoole) January 26, 2026
One gallon of almond milk requires 162 gallons of irrigation water. Compare that to dairy… pic.twitter.com/wA54U96qEB
Não sei se é tudo verdade, acredito que sim, e posso acrescentar mais duas coisas:
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"Scientists at paint manufacturer PPG built a database containing the properties of all of their products, overlaid with the laws of chemistry. Then, about a year ago, they asked the system to create something new—a fast-drying clear coat that body shops could apply after repainting a car.
Within minutes, the system suggested a combination of chemicals PPG's scientists hadn't thought of. Real-world testing proved that it worked, and last spring the clear coat, which cuts drying time by more than half, went on sale."
No caso relatado, a PPG usa sistemas de IA para apoiar o desenvolvimento de produtos químicos — tintas automóveis, revestimentos, fórmulas complexas — num domínio onde a experimentação empírica, o erro e a aprendizagem acumulada sempre foram centrais. O sistema não "inventa" a partir do nada. Parte de bases de dados históricas, de fórmulas existentes, de restrições físicas e químicas bem conhecidas e propõe combinações iniciais que depois são testadas, validadas e afinadas no mundo real.
Ao ler isto, foi impossível não reconhecer o eco directo daquilo que vivi em Campelos no final dos anos 80.
O projecto que o director-geral me descreveu nessa entrevista era, na essência, uma tentativa artesanal de fazer exactamente o mesmo: criar um ponto de partida melhor do que a folha em branco, reduzir o espaço de procura e acelerar a aprendizagem.
Na altura, tudo era feito à mão: o conhecimento estava disperso em cadernos de laboratório, na memória dos técnicos mais experientes, em quadros com amostras coladas, em tabelas onde cruzávamos resultados físicos, visuais e tácteis. O "algoritmo" era a cabeça das pessoas. A base de dados era o arquivo e a experiência acumulada. A iteração fazia-se em semanas, não em horas.
O que a IA traz hoje — e é isso que o artigo do WSJ mostra com clareza — não é uma substituição desse processo, mas uma compressão brutal do tempo e do esforço necessários para chegar a uma boa primeira resposta. Aquilo que antes exigia centenas de horas de laboratório para explorar o espaço das possibilidades pode agora começar com sugestões que já incorporam padrões escondidos nos dados históricos, correlações não óbvias e combinações improváveis que um químico experiente talvez nunca tivesse testado por intuição.
Tal como no nosso trabalho na Têxtil Manuel Gonçalves, também na PPG a validação final continua a ser feita no mundo físico. As amostras têm de ser produzidas, os painéis pintados, os testes realizados, as falhas observadas. A IA acelera a fase de formulação inicial, mas não elimina a necessidade de experimentação, de julgamento técnico e de responsabilidade humana.
Talvez por isso o artigo seja mais interessante do que aparenta à primeira leitura. Não fala de "criatividade artificial" no sentido vago e quase místico que tantas vezes se usa. Fala de algo muito mais concreto e industrial: usar máquinas para explorar, mais depressa e de forma mais sistemática, um espaço de soluções que sempre existiu, mas que era demasiado vasto para ser percorrido apenas com intuição e tentativa-erro.
Visto assim, a IA não é uma ruptura radical com o passado. É a continuação lógica de um caminho antigo: transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito, estruturar a experiência, reduzir desperdício experimental e libertar tempo humano para aquilo que realmente cria valor — decidir, interpretar, escolher.
O que a IA faz é:
"Um brasileiro é um português à solta"
Lembrei-me dela a propósito de: "Brazil: The heart of the 'zombie' economy in emerging markets":
"The results indicate that, on average, static ‘zombies’ account for 7.58% of firms and dynamic ‘zombies’ for 5.49% across emerging markets. Brazil consistently exhibits the highest shares, with 16.75% for static ‘zombies’ and 13.94% for dynamic ‘zombies’, approximately 2.3 times higher than the emerging market averages, confirming its status as the largest ‘zombieland’ in the group."
Sobre Portugal encontrei: "Revisitar as Empresas Zombie em Portugal (2008-2021)":
"em média anual entre 2008 e 2021, 4,8% dos recursos humanos e 5,8% do capital (ativos) estão aplicados em empresas zombie,"
O FT do passado Sábado publicou um artigo de Gillian Tett, "What business should be thinking about post-Davos", um artigo muito rico que merece mais do que um postal aqui no blogue.
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Primeiro, sobre o que é o artigo. A autora argumenta que o principal erro das lideranças empresariais perante o actual contexto global é tratar a incerteza como um ruído temporário, em vez de a assumir como uma característica estrutural do sistema.
"Some historical eras are shaped by measurable risks; others are plagued by unfathomable uncertainty."
Partindo da distinção clássica de Frank Knight entre risco mensurável e incerteza radical, a autora defende que estamos a entrar num período marcado por:
"We face geopolitical "rupture". In practice, that means the three 'P's' of populism, protectionism and extreme patriotism have reappeared in ways reminiscent of the interwar years."
"We should brace for rising government intervention, framed as patriotic and populist capitalism."Tudo factores que não cabem nos modelos tradicionais de risco usados pelas empresas.
O artigo identifica quatro grandes lições para executivos e investidores após Davos: aceitar a ruptura geopolítica, reconhecer a ascensão de um capitalismo patriótico e intervencionista, evitar o confinamento em "echo chambers" intelectuais
"Nobody can afford to stay in a cosy echo chamber."
e, por fim, não cair num pessimismo paralisante que ignore oportunidades emergentes. A mensagem central é clara: ignorar riscos positivos ("upside risks") pode ser tão perigoso como ignorar riscos negativos.
"For executives or investors, ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."
A autora conclui que a reacção racional não é pânico nem imobilismo, mas abertura, imaginação e diversificação.
"The only rational response to the turmoil is to diversify madly, leave your echo chamber and embrace imagination about the future."
Duas linhas de reflexão que me ocorrem são, relacionar o artigo com:
Num mundo de incerteza, é importante ter flexibilidade, mas será que isso quer dizer menor "pureza" estratégica?
Focar é sempre escolher — e escolher é sempre excluir. Recordar de-caedere.
O artigo da Gillian Tett não contradiz isso. Pelo contrário, dá-lhe contexto macro; vivemos num mundo de incerteza knightiana, não de risco calculável; choques geopolíticos, políticos e regulatórios são estruturais, não excepcionais. Logo, qualquer foco aumenta a exposição a eventos que não controlamos.
Diversificar ou focar?
Focar nos clientes-alvo e aumentar o risco, ou focar nos clientes-alvo e diversificar a geografia — ou o quê? Diversificar clientes?
Há três tipos de foco que não devemos confundir
Quando estes três focos coincidem rigidamente, o risco explode.
Olhando para:
"Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."
"The only rational response is to diversify madly."
Julgo que ela não está a advogar a dispersão estratégica, mas a defender a diversificação inteligente face à incerteza.
A pergunta não é: Foco ou diversifico?
A pergunta correcta é: Em que dimensão posso focar sem me tornar frágil noutras? Onde posso ser específico sem ficar dependente?
Dimensão 1 - Clientes-alvo/Proposta de valor: FOCO
Em mundos instáveis, quem não é distintivo é esmagado, competir por custo ou comoditização é um suicídio. Há que apostar num foco forte no:
Isto não se diversifica sem perder identidade.
Dimensão 2 - Geografia/mercado: DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADA
A política e a geopolítica afectam os mercados de forma assimétrica, os choques são regionais antes de serem globais. Aqui, diversificar reduz risco:
Não é dispersão. É redundância estratégica.
Dimensão 3 - Configuração operacional: MODULARIDADE
Num mundo de incerteza, as estruturas rígidas quebram; já as estruturas modulares são capazes de adaptar-se.
O truque não é fazer tudo em todo o lado, mas replicar capacidades, manter opções abertas e evitar apostas irreversíveis.
O artigo no blogue referia: "Não há almoços grátis. Toda a escolha tem um custo."
O artigo acrescenta: "Num mundo de incerteza profunda, o custo de escolher mal aumenta brutalmente."
A convergência é esta:
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"The country faces many challenges. [Moi ici: De que país estaremos a falar?] State-supported firms significantly drag down the economy's productivity, according to economists. [Moi ici: De repente ocorreu-me a entrevista do ministro da Economia ao JdN da passada quinta-feira... verdadeiramente deprimente, agora são os restaurantes, mas tivemos as EFACECs, as TAPs, ...]Pollution is worsening. [Moi ici: Lembrei-me das ETARs que já passaram o prazo de validade] Housing costs are rising in cities [Moi ici: De que país estaremos a falar?] while luxury developments on the outskirts are ghost towns, leading to fears of a property bust. Banking, environmental protection and airport immigration lines [Moi ici: De que país estaremos a falar?] still feel years behind for a country that wants to be seen as a peer to Asia's developed economies [Moi ici: Asia?]."
Trecho retirado de "To Hasten Economic Resurgence, Vietnam Gives Leader New Powers" publicado no NYT de ontem.
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"A ANCRAS paga o litro de leite a um euro ao produtor, mas João Silva garante que o lucro é pouco. "Um carro vai fazer a recolha e percorre 500 quilómetros para apanhar 500 litros. Fica caro."
Se todo o queijo produzido tem venda assegurada e a ANCRAS ganha pouco, então o preço de venda do queijo está demasiado baixo.
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A revista The Economist desta semana publica um artigo interessante sobre inovação "regulatória" associada a doenças muito raras, "Treatment of a teenager with an ultra-rare condition is a medical milestone."
Existem doenças tão raras que praticamente não existem para o mercado. Afectam uma pessoa em dezenas de milhares; algumas, uma única criança. Muitas são fatais. E, durante décadas, a indústria farmacêutica teve pouca margem para agir: não por falta de ciência, mas porque o modelo económico não compensava.
O artigo descreve esta realidade sem rodeios:
"Ultra-rare disorders are those affecting fewer than one person in 50,000. Sometimes, they are unique."
Problemas únicos, porém, não encaixam em processos pensados para massas.
O ponto de viragem acontece quando se reconhece algo fundamental: para estes doentes, não tratar é praticamente uma sentença de morte. Nesse contexto, o risco muda de significado.
Como o artigo afirma:
"Since the outcome without treatment is death, that risk seems worth taking."
Os reguladores percebem então que os ensaios clínicos clássicos - longos, randomizados, com grandes amostras - são simplesmente inviáveis. A inovação deixa de estar apenas no medicamento e passa para outro plano:
"It thus tests a way of making drugs rather than assessing a single medicine."
A aprovação deixa de ser centrada no produto e passa a ser baseada no processo.
No Reino Unido, esta mudança materializa-se num master protocol que permite tratar vários doentes com medicamentos personalizados, desde que o processo seja robusto, conhecido e controlado.
O artigo é claro:
"The goal of the trial... is to show that, with such a standard set of procedures, it can grant a 'process approval' for making these ASOs."
Em vez de avaliar cada fármaco como um caso isolado, avalia-se a plataforma. Pequenas variações tornam-se aceitáveis porque o método é compreendido.
"The MHRA's protocol covers data collection, safety assessments and how a drug's movement through the body is measured. It sets out which conditions can be treated-they have to be fatal or life-threatening neurodegenerative disorders. And it specifies a particular type of ASO, the length and chemical composition of which are well understood, as a "platform" molecule, which needs only tiny changes to customize it to a particular illness."
As vantagens para os doentes são evidentes.
Primeiro, tempo:
"At present, developing an individualized ASO takes two to three years... process approval could bring the time below nine months."
Segundo, acesso: doenças antes ignoradas passam a ter uma via de tratamento possível.
Terceiro, aprendizagem colectiva:
"To help others, the British protocol requires that data collected be shared. This should assist firms wanting to build businesses around the idea."
Cada caso tratado deixa de ser um beco sem saída e passa a contribuir para o conhecimento comum.
O artigo mostra que estas alterações tornam as doenças muito raras novamente interessantes do ponto de vista estratégico:
"Bundling groups of ultra-rare genetic diseases together into treatable packages might also make them attractive to drugmakers."
A escala já não está no número de doentes por medicamento, mas na reutilização do processo para múltiplas variações. Onde antes havia exceções inviáveis, começa a haver famílias de soluções.
Ou seja, quando o produto não escala, o processo pode escalar, e isto é aplicável muito para além da medicina — em serviços, indústria, formação, tecnologia ou consultoria.
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A propósito de "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" publicado na Harvard Business Review.
"Most startups measure success through top-line revenue growth. But beneath vanity metrics often lurks a hidden threat: sales debt. Like technical debt in software development, sales debt accumulates when companies prioritize short-term revenue over ...
...
As the company pushed into new international markets, its engineering team scrambled to build features to meet local requirements. Budgets were fragmented, compromising efficiency. Pressure to chase aggressive revenue targets led sales teams to acquire lower-quality customers that were more likely to churn and less likely to deliver enough revenue to pay back their high acquisition costs. The company was drowning under the burden of expensive integrations, customizations, and consultants, while its core markets languished, creating a vicious cycle that eroded customer lifetime value.
What happened? The startup was struggling with a phenomenon we call sales debt.
...
Similarly, sales debt is what emerges when a company sells to customers that are not a perfect fit, boosting short-term revenue at a cost to its long-term growth, customer relationships, and reputation.
Just as technical debt isn't always a bad thing, sales debt can be used strategically to validate market demand, drive metrics that will help raise money, or gain key logos and testimonials to help future sales. But left unchecked, it can create festering problems with product quality, customer retention, employee morale, and more."
Este artigo trata de um tema-base deste blogue desde os seus primeiros anos: quem são os clientes-alvo?
Trabalhar para os clientes errados, mesmo quando pagam a tempo e horas e são honestos, é perigoso.
"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"
"Volume is vanity; profit is sanity."
Trabalhar para os clientes errados é uma espécie de esquema Ponzi:
"Fazem negócio com um cliente apesar de perderem dinheiro. Depois, quando chega a hora de pagar as contas, é com o dinheiro recebido do cliente seguinte, e assim sucessivamente. Quando, por qualquer motivo, o próximo cliente ou o outro a seguir não aparecem… não há qualquer almofada que ampare o choque. O choque é brutal e mortal. O choque é tanto mais violento quanto mais longo o período anterior de bonança."
Recordar os números de Jonathan Byrnes:
"The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink."
E as curvas de Stobachoff.
Voltando ao artigo:
"One of the best ways to avoid sales debt is to filter out poor-fit customers as early as possible.
...
Saying no spared the team from being swept up in one of the biggest reputational disasters in recent memory."
Dizer "não" cedo é uma competência estratégica; recusar clientes pode ser uma decisão de sobrevivência.
"They fired all customers outside that segment and rewrote their KPIs and sales compensation plan."
O foco estratégico pode implicar despedir clientes, ou seja, crescer melhor pode exigir encolher primeiro.
"Most companies don't starve due to a lack of opportunities; they drown due to a lack of focus."
O verdadeiro risco não é perder oportunidades, é perder foco: a disciplina estratégica é um activo raro e decisivo.
Muitas pistas aqui sobre o que é preciso começar a fazer para fugir à zombificação e subir na escala de valor.
É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.
Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.
Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.
"A atual Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) de Barcelos já ultrapassou o horizonte de funcionamento para o qual foi concebida. Está a trabalhar no limite e já devia ter sido substituída há cerca de seis anos. A infraestrutura, em funcionamento desde 1999, foi dimensionada para assegurar a capacidade hidráulica e de tratamento até ao ano de 2020, mas só agora, em 2026, avançará a construção de uma nova ETAR, que garantirá a resposta do sistema de saneamento do concelho até 2059."
Depois, vem aquela parte tão característica de Portugal, existe uma legislação que estipula limites para a qualidade das águas tratadas pelas ETARs à saída:
"Apesar de a ETAR continuar em funcionamento, o EIA é claro ao afirmar que se encontra no limite da sua capacidade face às exigências atuais, quer do ponto de vista ambiental, quer no cumprimento das normas cada vez mais exigentes aplicáveis à descarga de efluentes no meio hídrico. Ainda assim, a atual licença de utilização dos recursos hídricos para descarga de águas residuais detida pela ETAR de Barcelos mantém-se válida até 2028, garantindo enquadramento legal para a operação da infraestrutura até à entrada em funcionamento da nova estação."
O que se pode entender do texto? Que a actual ETAR ainda consegue cumprir as regras de qualidade? Que o mais importante é ter um papel que branqueia qualquer desvio na qualidade das descargas?
Como escrevi em Outubro de 2025:
"Por outro lado, fiquei a pensar ... Ermesinde não é um OVNI no país.
Agora especulo inocentemente: o facto da ETAR de Ermesinde estar sobrecarregada e lançar efluentes insuficientemente tratados no rio Leça sugere que situações semelhantes podem estar a ocorrer noutras ETARs do país, sobretudo em zonas costeiras. Isso ajudaria a explicar por que várias praias foram interditadas a banhos: quando as estações de tratamento não conseguem dar resposta ao volume de águas residuais, a qualidade da água nas linhas de água e no litoral degrada-se, levando as autoridades de saúde a proibir temporariamente a utilização balnear. Será?"
Quantas mais ETARs existirão no país nas mesmas circunstâncias de Ermesinde e Barcelos?
O FT do passado dia 21 de Janeiro publicou "Two-speed China leaves 'zombie' groups behind". É interessante como o tema da zombificação percorre alguns jornais nestes dias.
Há dias num tweet encontrei estes números:
"Once a homegrown automotive champion that sold everything from minibuses to sedans, today its loss-making non-BMW operations rank among China's thousands of so-called zombie enterprises, groups that do not generate enough profits to service their debt.One of its old factories is now rubble, and the group, hit by cut-throat competition and restructured under a new state-owned entity, Shenyang Automobile, has shrunk to producing only Jinbeibranded minivans and components....illustrates the growing dichotomy between China's thriving trade-focused sector and its anaemic domestic economy. While China's world-conquering exporters and innovation clusters can make the country seem like an unblemished economic success, painful technology transitions and faltering domestic demand mean that for many businesses and citizens, these are times of hardship.Cities such as Shenyang, which turned itself from a centre of heavy industry to an automotive hub during market reforms in the 1990s and 2000s, are struggling to evolve. Shenyang now wants to pivot into electronics and other industries but, like many provinces, is unwilling to let favoured businesses die....Zombie companies now account for more than 12 per cent of total registered companies, more than double the level in 2018 and nearly twice the global proportion,"
O artigo descreve uma China a duas velocidades. Por um lado, Pequim exibe sucesso tecnológico, força exportadora e grandes excedentes comerciais. Por outro, vastas regiões industriais e milhões de trabalhadores ficam para trás, presos a empresas “zombie”, margens em queda e ausência de mobilidade económica real.
As empresas zombie chinesas não são uma anomalia; são uma escolha política. Tal como na Europa, o sistema prefere manter a capacidade produtiva viva — mesmo improdutiva — a aceitar encerramentos, desemprego de curto prazo e a realocação de recursos. O problema é que, ao fazê-lo, congela o futuro. Capital, talento e energia ficam presos a actividades que já não geram valor económico suficiente.
As economias, tal como as empresas, podem sobreviver por algum tempo comprimindo custos e exportando a deflação. Mas, mais cedo ou mais tarde, entram num beco sem saída: as margens desaparecem, o investimento estagna, a qualidade degrada-se e a fragilidade aumenta.
A China descrita neste artigo não é apenas uma história chinesa. É um espelho ampliado do dilema que muitas economias industriais enfrentam quando evitam a pergunta difícil: onde, exactamente, estamos a criar valor — e para quem?
A China está a ganhar volume, não valor. E regressamos à Itália e ao resto da Europa… e ao Japão.
Faz algum sentido instalar Starlink nos aviões da Ryanair?
Julgo que não. A proposta de valor da Ryanair é extraordinariamente clara e disciplinada. A empresa compete quase exclusivamente pelo preço, sacrificando tudo o que não contribua directamente para o bilhete mais barato possível. Voos curtos, elevada rotação das aeronaves, máxima densidade de lugares e eliminação sistemática de custos "acessórios" fazem parte de um modelo coerente, repetido milhares de vezes por dia.
Neste contexto, oferecer conectividade via Starlink a bordo acarreta um problema estratégico, não tecnológico. O cliente típico da Ryanair não compra experiência, conforto ou produtividade a bordo; compra, essencialmente, preço. Em voos de curta duração, o valor percebido de Wi-Fi rápido é limitado e facilmente dispensável, desde que a diferença de preço seja significativa. É por isso que muitos passageiros aceitam a ausência de entretenimento, algum desconforto e até mesmo fricção no serviço, desde que cheguem ao destino pagando menos.
Além disso, Starlink não é um “extra” marginal. Implica investimento inicial, certificação aeronáutica, peso adicional, custos operacionais e manutenção contínua. Trata-se de custo estrutural e é precisamente isso que a Ryanair evita.
Em suma, Starlink faz sentido para companhias que vendem tempo, conforto ou produtividade. A Ryanair vende outra coisa: chegar ao destino gastando o mínimo possível. Nesse jogo, não estar ligado pode ser uma virtude, não uma falha.
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Seth Godin há dias escreveu um texto, "The squeeze" que se conjuga bem com o tema da mudança de quadrante.
"Once a company hits a plateau in its market share, the pressure begins to mount.
...
At this point, there are two options."
Aqui está o momento exacto da bifurcação que descrevo como mudar de quadrante ou ficar preso no quadrante do custo, da comoditização, (quadrante 1). O plateau não é ainda o problema; é o gatilho. O problema surge na escolha que se segue. O texto assume explicitamente que há dois caminhos possíveis, e que eles são qualitativamente diferentes, não apenas tácticos.
O primeiro é o do eficientismo:
"At first, the squeeze focuses on efficiency.
...
That doesn't pay off forever, particularly in competitive markets."
Este é o reconhecimento implícito de que a eficiência tem limites. Corresponde exactamente ao ponto em que o ganho marginal da eficiência se aproxima de zero. Continuar a insistir nela já não é estratégia; é negação. É aqui que muitas organizações recusam aceitar que o modelo chegou ao fim.
"to squeeze people…
"Diminish the quality of life for employees.
...
Raise prices but lower quality and portion size and service at the same time."
Aqui está descrita, sem eufemismos, a lógica da competição por compressão. Não é inovação negativa; é extracção deliberada de valor das relações existentes. É curto prazo puro, feito à custa de capital humano, de reputação e de confiança.
O segundo é o da subida na escala de valor:
"to re-engage with the market. Innovate. Create opportunities for customers to find more opportunities and value."
Não é sobre cortar custos, mas sobre reencontrar o mercado, criar novas oportunidades de valor percebido. É o movimento de mudança de pico em Mongo, não de aceleração na mesma encosta. Ou como li há muitos anos: "wrong jungle".
"When an organization races to the top, they're very clear about what they're doing. They'll engage their team and the market in a mutual dance toward possibility and improvement.
But when an organization is focused on the squeeze, they know precisely what they're doing, but will obfuscate and deny instead of admitting it.
That should tell you something!"
Como escrevi há anos, "giants invariably descend into suckiness": quando a escala passa a ser o fim, clientes e colaboradores transformam-se em plâncton — unidades a espremer, não pessoas a servir. A eficiência deixa de ser um meio e torna-se uma ideologia. O resultado não é só degradação da experiência; é perda de sentido.
E é precisamente essa degradação deliberada que cria espaço para Mongo. Quando os grandes abandonam o caminho virtuoso da criação de valor, surgem pequenas elevações por todo o lado, mercados adjacentes: nichos, propostas distintas, empresas que escolhem importar-se. A variedade não nasce apesar da suckiness dos gigantes — nasce por causa dela.
O erro não está em ser eficiente. Está em acreditar que eficiência substitui estratégia. Quando isso acontece, a empresa já não está a subir na escala de valor. Está apenas a adiar a queda.
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