Curiosidade do dia

A revista The Economist desta semana publica um artigo interessante sobre inovação "regulatória" associada a doenças muito raras, "Treatment of a teenager with an ultra-rare condition is a medical milestone."

Existem doenças tão raras que praticamente não existem para o mercado. Afectam uma pessoa em dezenas de milhares; algumas, uma única criança. Muitas são fatais. E, durante décadas, a indústria farmacêutica teve pouca margem para agir: não por falta de ciência, mas porque o modelo económico não compensava.

O artigo descreve esta realidade sem rodeios:

"Ultra-rare disorders are those affecting fewer than one person in 50,000. Sometimes, they are unique."

 Problemas únicos, porém, não encaixam em processos pensados para massas.

O ponto de viragem acontece quando se reconhece algo fundamental: para estes doentes, não tratar é praticamente uma sentença de morte. Nesse contexto, o risco muda de significado.

Como o artigo afirma:

"Since the outcome without treatment is death, that risk seems worth taking."

Os reguladores percebem então que os ensaios clínicos clássicos - longos, randomizados, com grandes amostras - são simplesmente inviáveis. A inovação deixa de estar apenas no medicamento e passa para outro plano:

"It thus tests a way of making drugs rather than assessing a single medicine."

A aprovação deixa de ser centrada no produto e passa a ser baseada no processo.

No Reino Unido, esta mudança materializa-se num master protocol que permite tratar vários doentes com medicamentos personalizados, desde que o processo seja robusto, conhecido e controlado.

O artigo é claro:

"The goal of the trial... is to show that, with such a standard set of procedures, it can grant a 'process approval' for making these ASOs."

Em vez de avaliar cada fármaco como um caso isolado, avalia-se a plataforma. Pequenas variações tornam-se aceitáveis porque o método é compreendido. 

"The MHRA's protocol covers data collection, safety assessments and how a drug's movement through the body is measured. It sets out which conditions can be treated-they have to be fatal or life-threatening neurodegenerative disorders. And it specifies a particular type of ASO, the length and chemical composition of which are well understood, as a "platform" molecule, which needs only tiny changes to customize it to a particular illness."

As vantagens para os doentes são evidentes.

Primeiro, tempo:

"At present, developing an individualized ASO takes two to three years... process approval could bring the time below nine months."

Segundo, acesso: doenças antes ignoradas passam a ter uma via de tratamento possível.

Terceiro, aprendizagem colectiva:

"To help others, the British protocol requires that data collected be shared. This should assist firms wanting to build businesses around the idea."

Cada caso tratado deixa de ser um beco sem saída e passa a contribuir para o conhecimento comum.

O artigo mostra que estas alterações tornam as doenças muito raras novamente interessantes do ponto de vista estratégico: 

"Bundling groups of ultra-rare genetic diseases together into treatable packages might also make them attractive to drugmakers."

A escala já não está no número de doentes por medicamento, mas na reutilização do processo para múltiplas variações. Onde antes havia exceções inviáveis, começa a haver famílias de soluções.

Ou seja, quando o produto não escala, o processo pode escalar, e isto é aplicável muito para além da medicina — em serviços, indústria, formação, tecnologia ou consultoria.

Em muitos sectores industriais - engenharia por projecto, construção, manutenção complexa, produção de baixa série - o produto nunca escala. Cada cliente, cada contexto, cada solução é diferente. Tentar competir com lógicas de repetição e padronização do output conduz quase sempre à compressão de margens e à frustração operacional.

As organizações que conseguem criar valor fazem outra escolha estratégica: não prometem produtos iguais, prometem a capacidade de responder bem à diferença. A sua proposta de valor assenta na customização, no serviço à medida, na integração de soluções - suportada por processos robustos, evolutivos e previsíveis. O que escala não é o que entregam, mas a forma como entregam.

Neste tipo de estratégia, a vantagem competitiva não está no preço nem na eficiência isolada, mas na confiança do cliente de que, mesmo em situações únicas e complexas, a organização sabe como chegar a uma solução. É aí que a customização deixa de ser um problema e passa a ser o próprio coração da estratégia.