A satisfação do cliente deve ser mais do que um indicador simpático

O artigo do The Times sobre a Asda, “Asda's unhappy shoppers give boss food for thought”, publicado no passado dia 26 de Janeiro, não é apenas sobre o retalho alimentar no Reino Unido. É, se lido com alguma atenção, um estudo de caso involuntário sobre o que acontece quando as organizações tratam a satisfação do cliente como um “lagging indicator”, e não como um “leading indicator” da saúde do sistema.

A Asda não perdeu vendas de um dia para o outro. Primeiro, perdeu a qualidade percebida; depois, a confiança; depois, a preferência. Só no fim perdeu quota e crescimento. A satisfação caiu primeiro; as vendas seguiram-se. É exactamente o comportamento esperado de um “leading indicator” ignorado.

Quando as organizações tratam a satisfação como um “lagging indicator” — algo que “resulta” de boas vendas, bons preços ou boas campanhas — perdem a sua principal função: servir de sensor do sistema. Passa a ser um número simpático num dashboard, em vez de um mecanismo de aprendizagem.

Os dados apresentados mostram uma correlação clara entre desempenho comercial e satisfação dos clientes. Como escreve o artigo:

 “The data shows correlation between sales performance and lower customer satisfaction.” 

A leitura é simples, mas muitas vezes ignorada: as vendas não caem primeiro; cai primeiro a percepção do cliente. Quando o efeito chega à conta de resultados, o problema já está instalado.

A Asda é o exemplo mais visível. Apesar de manter uma estratégia agressiva de preços baixos, a cadeia registou uma degradação consistente da experiência do cliente. Prateleiras mais vazias (especulo logo na ligação entre fragilidade na cadeia de fornecimento e margens muito apertadas para o fornecedor) , disrupções operacionais e até um ciberataque que afectou dados de clientes contribuíram para uma queda da satisfação para 75,5 pontos em 100. O próprio artigo reconhece que:

“Asda’s heavy cost-cutting resulted in thinner shelves and the theft of customer data.” 

Este ponto é crucial. O artigo desmonta a ilusão de que o preço, isoladamente, é suficiente para sustentar a satisfação. A própria Asda admite que está a tentar recuperar nas áreas “que mais importam aos clientes”, incluindo a disponibilidade de produto, afirmando que:

“we continue to make progress in the areas that matter most to customers including value (…) and improved product availability.” 

O pormenor é revelador: valor não é apenas preço, é fiabilidade, previsibilidade, ausência de fricção. Recordo logo a lição japonesa para o low-cost: QCD.

Esta leitura encaixa quase de forma desconfortavelmente precisa na cláusula 9.1.2 da ISO 9001:2015. A norma exige que a organização:

“monitorize a percepção do cliente relativamente ao grau em que as suas necessidades e expectativas foram satisfeitas.” 

Não fala em questionários anuais nem em indicadores decorativos. Fala em percepção — e em monitorização com significado.

O caso da Asda sugere que medir não é o mesmo que ouvir, e ouvir não é o mesmo que agir. A satisfação estava a deteriorar-se, mas a estratégia continuou centrada no preço, como se o resto do sistema fosse indiferente. A ISO 9001 nunca tratou a satisfação do cliente como um tema comercial; trata-a como um fenómeno sistémico. Logística, IT, segurança da informação, operações em loja e gestão de fornecedores influenciam directamente aquilo que o cliente vive, mesmo que nunca apareçam num anúncio.

Há ainda uma leitura mais subtil, mas mais importante. A satisfação do cliente funciona aqui como um verdadeiro indicador “leading”. O artigo pergunta:

“this performance has raised questions over whether Asda can generate enough cash to fund price cuts, investments and a recovery in market share.” 

A sequência é clara: primeiro cai a satisfação, depois a quota, depois a capacidade de investir. Quando a gestão reage às vendas, já está atrasada.

É precisamente por isso que a cláusula 9.1.2 não pode ser lida isoladamente. Ela liga-se à gestão de riscos, à revisão pela gestão e, no limite, à compreensão do contexto da organização. A norma sugere, sem nunca o dizer explicitamente, que a satisfação do cliente é um sensor do sistema. Ignorá-la é desligar o painel de instrumentos porque o alarme incomoda.

O artigo do The Times mostra que o problema da Asda não foi ter clientes exigentes. Foi ter tratado a satisfação como uma consequência do preço, em vez de a reconhecer como um reflexo da qualidade do sistema. Os concorrentes que resistem melhor não são os que gritam “preços mais baixos”, mas os que constroem sistemas capazes de entregar valor de forma consistente.

No fim, a lição é simples e desconfortável: a satisfação do cliente não é um KPI simpático para relatórios. É um sinal antecipado da saúde do sistema, da fragilidade organizacional. A ISO 9001 disse-o há anos. O mercado limita-se a confirmar.