Curiosidade do dia

Coisas que constroem o futuro:

• Paralyzed woman becomes first patient to use a brain-computer at home, without help
• Avant-PremièreUne prothèse électronique permet de faire remarcher des singes paralysés

Perguntas sinceras

Ouvi à hora do almoço:

"Centeno defende "melhoria da confiança e do emprego"
Ministro acredita que foi essa a base do crescimento económico."(fonte)

Pergunta sincera:

- É o aumento da confiança que gera o crescimento económico, ou é o crescimento económico que gera a confiança? 

E se há mais confiança, por que é que a procura interna tem uma contribuição negativa?

"Já em comparação com o segundo trimestre, o crescimento da economia portuguesa foi de 0,8% em termos reais (0,3% no trimestre anterior), depois do contributo da procura externa líquida ter sido positivo, refletindo "o forte aumento das exportações de bens e serviços", enquanto "a procura interna registou um contributo negativo"."

Para pensar estrategicamente

Em "How Leaders Can Focus on the Big Picture" encontrei uma série de conselhos que fazem muito sentido para qualquer empresa:

"Make choices in the negative. For everything you decide you want (a particular market positioning, an investment in a new product, a new capability or function), articulate what that means you can’t do. This forces you to think through the consequences of choosing these options by thinking about what the trade-offs are for each choice you are making.[Moi ici: Cada vez me convenço mais de que estratégia mais do que escolher é renunciar]
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Pretend you have no money. When organizations are strapped for cash, they have to make hard choices about what to spend money on because they don’t have enough. It’s often during such times that leaders describe themselves as at their most strategic.
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Having too many priorities means you don’t really have any, which puts your organization’s implementation capability under strain. It also compromises your own leadership bandwidth, reducing your ability to macromanage. So pretend you’re cash-strapped — it will act as the ultimate constraint on your desire to choose everything.[Moi ici: Foco e alinhamento são fundamentais]
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Talk to the unusual suspects. These could be inside or outside your organization, but whoever they are, choose them because they are likely to disagree with you, challenge you, or tell you something you don’t know."[Moi ici: Quando todos pensam o mesmo... alguém está a mais]

"it is the situation rather than the customer" (parte II)

Escrevi há dias:

One of the important things I learned this year: It's the job that's important https://t.co/iqRNJtLOJt

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 13, 2016

Depois de ler "When Coffee Compete With Kale" e "Finding the Right Job For Your Product" escrevi "it is the situation rather than the customer".
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Quantas vezes me deparei com o desafio, semelhante ao do lojista, de ter identificado um cliente-alvo e, depois, descobrir que umas vezes actua de uma forma e outras vezes de forma diferente com diferentes critérios de escolha. E a hipótese de ser o trabalho, de ser a situação, o foco simplifica e explica muito melhor.
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Em "Two JTBD rules for customer motivation" encontro um bom exemplo:

"Growing up a friend of mine was forced by his father to mow the lawn. His father bought the lawn mower. My friend had to use it. The father may have had motivations around impressing the neighbors, fitting in with the rest of the community, or an obligation to have a cozy environment for his family. I’m not sure. I never talked the father about these things.
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What I do know, is what my friend told me. He told me his father wanted him to learn about responsibility, obligation, and discipline. This lawnmower wasn’t about lawn care. It was about being a good father.
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And guess what happened when my friend and I left home and went to college? My friend’s father hired a lawn care service. Circumstances had changed. His motivation for buying the lawnmower — his JTBD — no longer existed. He now he had a different JTBD. He developed a new set of criteria and had to make a decision. I don’t know what that criteria was. Nor do I know what JTBD he’s using the lawn care service for. I never talked to him about it."

Acerca da desigualdade

"Para Mateus, a revolução actual é "baseada no conhecimento" e isso "gera remunerações muito diferenciadas" que podem trazer problemas sociais, ao contrário dos salários mais homogéneos que se praticam no tipo de trabalho industrial mais indiferenciado que existe actualmente."

Lentamente mais outra hipótese defendida neste blogue vai emergindo como a explicação mais provável. Na semana passada foi a da China versus euro, agora é sobre a origem do aumento das desigualdades salariais.
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Recordar:

• Desigualdade e estratégia (Novembro de 2015)
• Desigualdade e produtividade (Novembro de 2014)
• Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (um série com 4 partes em Janeiro de 2012) (interessante como este tema se enquadra com o do proteccionismo)

Trecho inicial retirado de "Augusto Mateus: "Não gosto do 4.0""

Curiosidade do dia

"O ex-presidente da Câmara do Porto, Rui Rio, disse hoje que vários governos, por razões eleitorais, deram "direitos às pessoas que, no longo prazo, não eram sustentáveis".
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Numa conferência em Coimbra, o economista social-democrata apontou para a Segurança Social como o "maior exemplo" dos direitos que "diversos governos" deram às pessoas que, a longo prazo, não eram sustentáveis."

Trecho retirado de "Rui Rio diz que vários governos deram direitos não sustentáveis às pessoas"

O distraído

Finalmente, em Outubro de 2016, Nicolau Santos descobre esta realidade:

Se estivesse atento poderia ter tido esta curiosidade "Uma investigação que precisava de ser feita - uma emergência que precisava de ser reconhecida" em 2011.

BSC e algumas regras simples

Lembro-me de num dos primeiros projectos balanced scorecard em que participei ter entregue uma cópia do artigo da HBR,  "Strategy as Simple Rules", ao empresário da então PME. Na semana seguinte fiquei agradavelmente surpreendido quando ele comentou o artigo.
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Agora, descubro este artigo de Outubro último, "Simple Rules for Business Strategy":

"How do you translate your broad objectives into a strategy that can provide guidelines for your employees from day to day?
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Developing a strategy and implementing it are often viewed as two distinct activities — first you come up with the perfect plan and then you worry about how to make it happen.
...
The authors argue that companies can bridge this gap between strategic intent and actual implementation by following three steps:
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Figure out what will move the needles.
Choose a bottleneck.
Craft the rules."

Interessante como a metodologia do balanced scorecard da 3ª geração se enquadra tão facilmente nisto:

"1. Moving the Needles
...
The authors believe the best way to answer this is to sit down with your management team and ask them to work as a group to answer the following three questions:
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Who will we target as customers?
What product or service will we offer?
How will we provide this product at a profit?
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When you are trying to massage out these answers remember to use inversion as well.
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Equally important are the choices on who not to serve and what not to offer."

Isto representa o formular da estratégia e a sua tradução num mapa da estratégia. Actividade que comigo começa por identificar os clientes-alvo (identificar os JTBD que a empresa ajuda a resolver) e, depois, continua com a identificação das relações de causa-efeito que transformam a organização numa máquina obcecada em conquistar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes-alvo.

"2. Bottlenecks...
Speaking of inversion, in order to complete our goal we must also figure out what’s holding us back from moving the needles — the bottlenecks standing in our way."

Interessante esta linguagem dos gargalos porque depois do mapa da estratégia e dos indicadores, a minha atenção concentra-se na criação das iniciativas estratégicas que com Dettmer aprendi a construir a partir dos gargalos (teoria das restrições).

"3. Craft the Rules"

A captura das novidades introduzidas pelas iniciativas naquilo que é "permanente" nas organizações, os processos. Estratégia encontra a abordagem por processos.
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Nunca esquecer esta realidade:

"There’s nothing wrong with strategy. In fact, without a strategy, it’s hard to figure out what to do; some strategy or another must guide your actions as an organization. But it’s simply not enough: Detailed execution, at the employee level, is what gets things done.
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Strategy, in our view, lives in the simple rules that guide an organization’s most important activities. They allow employees to make on-the-spot decisions and seize unexpected opportunities without losing sight of the big picture."

Acerca da destruição criativa

Na passada quinta-feira circulava na cidade de Bragança quando deparei com este cartaz:

Não sei se influenciado pela capa do jornal i do dia:

A primeira coisa que me veio à mente ao ver o cartaz foi:

"Cartaz da campanha de Trump em plena cidade de Bragança."

Porque recordo isto?
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É a primeira coisa que recordo ao ler "Creative Destruction". Afinal Trump e o PCP estão tão próximos em tanta coisa. Escrevo aqui muitas vezes sobre o veneno dos subsídios para salvar empresas ou modelos de negócio obsoletos. Esse activismo, esse fragilismo, destrói os stressors, destrói a informação, corrompe os sinais que deveriam obrigar as organizações a mudarem, a evoluírem.

"Over time, societies that allow creative destruction to operate grow more productive and richer; their citizens see the benefits of new and better products, shorter work weeks, better jobs, and higher living standards.
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Herein lies the paradox of progress. A society cannot reap the rewards of creative destruction without accepting that some individuals might be worse off, not just in the short term, but perhaps forever. At the same time, attempts to soften the harsher aspects of creative destruction by trying to preserve jobs or protect industries will lead to stagnation and decline, short-circuiting the march of progress. Schumpeter’s enduring term reminds us that capitalism’s pain and gain are inextricably linked. The process of creating new industries does not go forward without sweeping away the preexisting order.
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Through this constant roiling of the status quo, creative destruction provides a powerful force for making societies wealthier. It does so by making scarce resources more productive.
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Attempts to save jobs almost always backfire. Instead of going out of business, inefficient producers hang on, at a high cost to consumers or taxpayers. The tinkering shortcircuits market signals that shift resources to emerging industries. It saps the incentives to introduce new products and production methods, leading to stagnation, layoffs, and bankruptcies. The ironic point of Schumpeter’s iconic phrase is this: societies that try to reap the gain of creative destruction without the pain find themselves enduring the pain but not the gain."

Interessante este exemplo "Oreo Plant Moves to Mexico… Federal Subsidies to Blame?"
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Depois, podemos pensar na multidão de exemplos destes subsídios-comporta:

Comporta porque tentam comprar tempo que não é usado para mais nada senão comprar tempo, em vez de pôr fogo no rabo dos empresários para mudarem e partirem em busca do próximo nível do jogo.

Cuidado com o benchmarking

Greg Satell em "Why You Shouldn't Copycat Strategy" expõe muito bem como tantas e tantas empresas grandes praticam "cargo cult strategy":

"Yet many modern executives believe by mimicking the tactics of other businesses they will somehow achieve the same results.[Moi ici: Cuidado com as melhores práticas. Cuidado com a cópia indiscriminada do que é publicitado] These “cargo cult strategists” don’t do much better than the islanders.
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The executives at Blockbuster understood the Netflix threat and built a viable strategy to compete with it. What they did not understand was that, unlike Netflix, they were not a startup. They had investors who expected consistent profits and franchisee partners that depended on revenues for their incomes. That was the part of the Netflix model they couldn’t replicate.
...
Unlike Apple and Blockbuster, IBM follows a strategy that is built to fit its unique capabilities and culture.
...
Every organization can benefit by learning about the best practices of others. Certainly, Apple needs to find a way to compete in a new cognitive era that advances in artificial intelligence are bringing to the fore. Blockbuster’s management team was smart to borrow tactics from Netflix. IBM should try to be as agile as it possibly can.
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Yet at the same time, we also must accept certain realities. Apple does not have the organizational culture in place to explore scientific horizons. It never has. Blockbuster, as a public company with thousands of investors and franchisee partners, had limitations that Netflix didn’t. IBM, with nearly 400,000 employees, will never be as nimble as a startup.
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You can’t simply decide to build an airfield, without learning how to build machines that can fly first. In much the same way, you can’t expect to adopt the strategies and tactics of another organization and enjoy the same success, without building the capabilities and culture that will make those tactics effective."[Moi ici: Não resisto a recomendar uma nova leitura do texto sobre o erro infantil da McDonald's.]

Curiosidade do dia

Este exemplo do Toblerone:

• Toblerone Chocolate Bar Design Overhaul Outrages Fans
• Libra tirou 10% ao Toblerone. E a reacção dos clientes não foi doce
• Toblerone's trim: Is this the thin end of the wedge?
• O brexit encolheu ingleses e chocolate

É mais um a considerar num futuro episódio de "Benvindo a Beirais" passado no day-after da saída do euro:

Q pena ñ se fazer um "Benvindo a Beirais" passado no day-after da saída de Portugal do euro. A avalanche de "Marmites" seria linda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 13, 2016

Muitas pessoas têm uma limitada capacidade de abstracção... como escrevia o velho Reich. Assim, o melhor seria criar um episódio onde as pessoas comuns passam pela experiência de uma saída do euro. Em vez de teoria, as pessoas veriam inflação venezuelana, veriam escassez, veriam açambarcamento, veriam os políticos a brilhar com a ilusão monetária.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte IV)

Chamem-me bruxo!
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Só que eu não sou bruxo!
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Basta perceber de estratégia e de como ela não pode ferir o ADN de uma organização, e de como ela tem de ter por trás um mosaico alinhado para poder ajudar a gerar resultados positivos.
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Recordo, por exemplo:

• Quem são os clientes-alvo da McDonald's? (Julho de 2013)
• McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte I), (parte II) e (parte III) (Outubro de 2015)

E agora convido à leitura de "McDonald's Finally Realizes Fancy Build-Your-Own Burgers Aren't Worth the Effort":

"McDonald’s much-hyped “Create Your Taste” menu, which allowed diners to customize their burger orders, is kaput. ... Sandwiches will still be customizable in some markets, but not quite as customizable as the previous program allowed.
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But as Business Insider notes, there were some problems with the program — namely, that it was too costly and slowed down operations.
...
will be able to do, allowing McDonald’s to focus on what it does best: cheap food and all-day breakfast."

A McDonald's não é uma empresa de vão de escada, tem CEO formados nos MBA mais conceituados que se possam imaginar, tem o apoio de consultores de empresas de renome mundial e, depois, cometem estes erros de palmatória.

Curiosidade e interrogações

Ontem em "A explicação simples" procurei dar uma resposta à pergunta porque é que as exportações têxteis portuguesas caíram para os Estados Unidos durante os primeiros 9 meses de 2016.
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Já há noite, resolvi pesquisar como evoluíram as importações de têxteis pelos Estados Unidos. Assim, cheguei a este site: Trade Data - U.S. Textiles and Apparell Imports by Country onde encontro estes números:

Estranho!
Segundo os americanos, em USD, as exportações portuguesas de têxteis aumentaram este ano.
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BTW, na linha da minha explicação simples esta notícia, "Mercado japonês na mira das empresas portuguesas de têxteis e tecidos". E se repararem, com atenção, até encontram:

"Adiantando que até 2015 aquele foi o principal mercado internacional da empresa, absorvendo 20% das exportações, tendo só este ano sido ultrapassado pelos EUA, a responsável garante que continuará a ser um destino privilegiado para os produtos da empresa, cuja meta é manter no Japão o ritmo anual de crescimento de 15% nas vendas."

Talvez esta série "Market-driven ou market-driving" explique melhor a evolução do que a simples evolução da cotação do euro face ao dólar.

Grandes marcas e marcas grandes em Mongo (parte II)

Parte I.
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Julgo que um bom exemplo do que vai (está a) acontecer em Mongo é descrito por este artigo "4 Secrets to Building a Multi-Million Dollar Niche
Company":

"It started off taking niche retail one step further, by selling its high-end gear to a specific set of customers: expedition-style hunters, who spend days outdoors.[Moi ici: O objectivo não é a massa, o objectivo não é vago. O objectivo é claro: um nicho, um cliente-alvo muito específico, ou numa outra versão um JTBD com uma "luta" bem definida]
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This intense focus on one type of product [Moi ici: Recordar a série sobre o plancton e as empresas grandes que nos tratam como plancton] has become a popular model for e-commerce startups
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Master materials
Specialization won't pay off if the underlying product doesn't improve on what's available. [Moi ici: Estamos a trabalhar para um nicho, para especialistas não para os que acham que é um nice to have e que não utilizarão o produto ou serviço para a intenção inicial. O produto ou serviço será testado e os clientes cobrarão qualquer falha mas também saberão recompensar uma superior experiência de uso] "I didn't want to cut corners on materials,"
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Hairston shares all of his sourcing--and his decision-making process--with customers, in part to justify what he charges. "By being transparent, you build a ton of trust," he says. "No one's perfect in business-building; sharing those challenges, and your mistakes, builds a personal connection. People like that."
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Cut out middlemen
Since Kuiu's products cost a lot to make, Hairston embraced an increasingly popular ecommerce model: Instead of making "a jacket that costs me $100, and selling it for $200 to Cabela's, which sells it for $400 to the customer," he says, he cuts out the middle step. Kuiu produces a jacket for $150 and sells it directly to customers for $300. (Apparel companies like Everlane and Bonobos and outdoor brands Trew and Stio follow a similar model.) "Consumers are getting a product that costs less but is substantially better," Hairston says.[Moi ici: Imaginam a ameaça que isto representa para o retalho físico?]
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Solicit feedback
Eighteen months before Kuiu launched, Hairston became a blogger: [Moi ici: Tantas empresas que têm medo de dar este passo apesar dos insistentes apelos que faço para que o dêem] "I started it to try to keep relevant; my fear was that people would forget who really built Sitka." His blog eventually got picked up by Bowsite, a popular forum for hunters, which brought him thousands of readers--and potential customers. Almost more important than the promotion was the feedback Hairston received from readers, inspiring new products.[Moi ici: O que é que se defende aqui acerca da co-criação e da importância da interacção?] He initially assumed that most hunters would want only a larger backpack, for long trips--but then online readers requested a smaller daypack. [Moi ici: Voltar a ler a parte I e tentar descobrir qual o papel dos media tradicionais na criação desta pequena grande marca. E se forem ao blogue da Kuiu é facil perceber a concentração e a disciplina de rejeitar sugestões que não se enquadram no foco.]
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Jettison what's extraneous
Partly because of his Sitka experience, Hairston keeps Kuiu extremely lean. He has no board, and he outsources accounting, graphic design, PR, warehouse work--even his CFO position.
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He pays more up front for these freelancers than he would for full-time staff, but argues it saves him money over time. "They do it better than I could train staff to do,""

Tem uma ideia para um nicho que conhece bem?
Quer trabalhar para Mongo?
Tem um projecto?
Talvez possamos ajudar!

Grandes marcas e marcas grandes em Mongo

O que é que defendo acerca de Mongo:

• uma explosão de tribos/nichos;
• we are all weird;
• cada vez menos força para as marcas generalistas e ascensão de marcas focadas em nichos/tribos

O que é que encontrei num artigo do caderno de Economia do semanário Expresso de 29 de Outubro, "Jornais e revistas estão subvalorizados":

"se as audiências dos meios de comunicação passivos e de massas caírem, as marcas que se construíram com essas grandes audiências podem sofrer no futuro e ficarem facilmente expostas à concorrência das marcas mais pequenas.
...
Houve tantas marcas que foram construídas em anúncios famosos. Hoje continua a fazer sentido, porque é muito difícil construir uma grande marca sem televisão."

Os meus dois filhos já saíram de casa para irem estudar. No entanto, quando moravam connosco, o único momento de televisão que viam, porque o viam com a mãe, era a série "Walking Dead". Quem proferiu aquele segundo trecho não conhece a realidade, as gerações mais novas já não vêem televisão, consomem tudo via internet. O meu filho mais novo estuda cinema, é um devorador-compulsivo de séries e ... não vê televisão. Recordo que no último ano em que viveu connosco trazia o smartphone para a mesa de jantar para contar as notícias hilariantes ou macabras que tinham despertado a sua atenção no Facebook.
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O que é uma grande marca? Será que grande marca é o mesmo que marca grande?
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Mongo será um mundo de muitas pequenas grandes marcas e de algumas poucas marcas grandes, também por causa do primeiro trecho. Se deixa de haver meios de comunicação uniformizadores do gosto, menos tendência teremos para que se mantenham as marcas de massas.
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Continua.

Curiosidade do dia

Recomendo vivamente a leitura de "What So Many People Don’t Get About the U.S. Working Class".

A explicação simples

Ao longo dos anos aqui no blogue zurzi vezes sem conta em Paulo Vaz, director-geral da ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, porque sistematicamente traz para a praça pública um discurso que menoriza o sector. Ainda me lembro da campanha absurda que com o deputado Nuno Melo fez contra os têxteis paquistaneses.
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Como se o têxtil português competisse com o têxtil paquistanês.
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Depois, o bottom-up surpreendeu-o, enquanto ele ainda pregava o fim do têxtil por causa da Ásia, os empresários tinham dado a volta e punham o sector a bombar novamente e a protestar por falta de pessoal.
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Por tudo isto, tenho sempre dupla precaução relativamente ao que Paulo Vaz diz.
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Assim, ao ler "Por que caíram as exportações têxteis para os EUA?" e sem qualquer informação extra, comecei a pensar em alternativas que expliquem o fenómeno. Então, com um sorriso nos lábios, inventei esta justificação:

• Os Estados Unidos é um mercado muito concentrado no preço 

"É que o mercado dos EUA "é um dos mais sensíveis em relação ao preço, mesmo em produtos de valor acrescentado"

• a capacidade produtiva é limitada e não pode ser aumentada tão rapidamente quanto crescem as encomendas
• as encomendas dos mercados europeus têm crescido e pagam muito melhor

"As exportações de têxteis e de vestuário aumentaram 6% nos primeiros nove meses do ano.
...
Já os destinos europeus reforçaram o seu peso no total das exportações, registando um crescimento de 9%, com Espanha a reforçar a liderança enquanto melhor destino – mais 12%, para 1,341 mil milhões de euros. Regista mesmo o maior crescimento absoluto: acréscimo de 148 milhões de euros.
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Alemanha (com um aumento de 27,6 milhões de euros, o que traduz um crescimento de 9%) e Itália (mais 18,6 milhões de euros, o que significa que cresceu 14%) são outros mercados em destaque.
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Fora da UE, a ATP destaque o crescimento registados nas exportações para a Macedónia (mais 384%), México (18%), Turquia (17%), Arábia Saudita (56%), Marrocos (8%), Canadá (8%), Cabo Verde (23%) e Japão (16%)." (fonte)

Assim, se eu fosse director-geral da ATP, em vez de estar com explicações complicadas:

"Por outro lado, há uma justificação mais ligada com a gestão de expectativas. "Houve uma altura em que as exportações dispararam pela convicção de que se podia chegar rapidamente a um acordo [comercial da União Europeia] com os EUA, ainda no mandato de Obama. ..."

 Avançava com uma mais simples:

• Perante constrangimentos ao aumento da capacidade produtiva, as empresas portuguesas preferiram canalizar a produção para mercados que pagam melhor e valorizam mais a vantagem competitiva portuguesa

"You’re No Luke Skywalker"

A propósito de "You’re No Luke Skywalker: For Career Success Today, It Pays to Play Yoda" e recordando "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?":

"We like to think we’re Luke Skywalker in the story. We’re heroic, and we’re going to tell the story about all the heroic results we’ve produced – but the real way we should be telling the story is that we’re Yoda. We should be the guy helping the customers – they’re the Luke Skywalkers, the stars of the story.
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When you flip those roles, it means you get rid of all the slides that show all your awesome office locations and the old white guys on the board of directors and the great logos you’ve had over the years. You tell a better story about how we get there together."

Recordar:

• "Afinal quem é o herói?" 

Um desafio para muitas empresas

E volto a "When Kale Compete With Coffee":

"Building on the going-from-an-old-solution-to-new-solution concept, the purchase timeline model encourages you to look for specific moments that lead to a behavior change in the form of a purchase. Each stage of the timeline represents a moment that gets the customer closer to a purchase. The study of each stage reveals helpful data about the interactions between customers and the system of progress."

"First thought. This is when the customer realizes that she needs to make a change sometime in the future. A JTBD forms.
...
Passive looking. A seed of change has been planted in the customer’s mind. She starts to think about and notice alternative solutions for the JTBD.
...
Event 1. This is the moment when the customer decides there is a need to make a change."

Agora, considerar este exemplo retirado de "When Does a Job to be Done Start (and end)?":

"Alan Klement: A recent churn interview we did brought up some interesting questions about when a JTBD starts, when does someone stop having a JTBD, and when is a Job getting done?
...
When he first launched his business, he was just using Google Sheets, Google Docs and email to manage his team. He wasn’t completely happy with it, but it was good enough.[Moi ici: Este é um desafio para muitas empresas. Os potenciais clientes vão penando com alternativas sofríveis porque não conhecem alternativas superiores. Por isso, o "primeiro pensamento", que inicia aquela figura lá em cima, muitas vezes não tem gatilho que o desencadeie]
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That all changed when a friend [Moi ici: O rastilho é ateado e ele corre rapidamente do "primeiro pensamento" até ao "compromisso de compra"] of his introduced him to Basecamp. Seeing Basecamp in action really opened his eyes. Up until this point, he had assumed that people in a business like his just used Google Docs and email. But when his friend showed him this new way of doing things, he was so excited that he signed up for an account on the train ride home."

O que é que a sua empresa está a fazer para chegar até estes potenciais clientes que vão vivendo com alternativas dolorosas porque não conhecem mais nada?
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A estória começa com um "job getting done", a situação de partida. Depois, nasce um "job to be done" que inicia a pesquisa de uma nova alternativa. Depois da compra, depois da instalação e uso, depois da percepção da melhoria da situação, ou não, chegamos ao fim da figura com o "job is done".

Curiosidade do dia

"Acreditar que a devolução de rendimentos vai estimular o crescimento, quando o investimento e poupança estão em mínimos históricos e a dívida mais alta do que nunca, não pode ser levado a sério. No entanto, esta proposta está longe de ser injustificada. Ela pretende simplesmente servir os interesses das clientelas políticas tradicionais da esquerda. Estas, há muito que deixaram de ser os proletários, para se cristalizarem nos grupos que vivem da benesse pública, funcionários, pensionistas, professores, etc. A nova alternativa que estamos a seguir é esquecer o interesse nacional para desviar os magros proveitos do reduzido crescimento para alguns favorecidos. Entretanto, o aparelho produtivo continua a sofrer a austeridade porque essa, afinal, não tem alternativa.
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Apesar disto tudo, existe uma novidade radical e espectacular, que este governo conseguiu, e que ninguém considerava possível: ter o PCP e o BE elogiosos, cordatos, colaborantes, como nunca se viram. Ainda não sabemos bem o motivo, mas é provável que, aos correligionários, isso seja explicado por não haver alternativa."

Trecho retirado de "Há mesmo alternativa?"