Acerca das exportações dos primeiros 6 meses de 2016

Parte I, parte II e parte III.
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E continuo no mesmo registo de sempre:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros seis meses? E a resposta é (alterei a formula de cálculo):

• Sem combustíveis como se comparam os primeiros seis meses de 2016 com os de 2015? (alterei a formula de cálculo)

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses e a verde nos primeiros 6 meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%))  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%))  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%))  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%))  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%))  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%))  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%))  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%))  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%))  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%))  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%)

Continuo optimista!

Números retirados do Boletim do INE sobre o comércio internacional publicado ontem.

Ao aumento das exportações sem os combustíveis e lubrificantes, há que acrescentar "Economia terá acelerado no segundo trimestre mas permanece fraca" e a diminuição do desemprego, os números do INE saem hoje mas arrisco dizer que baixou. Portanto, vai ser interessante ver como o governo, ao entrar no último trimestre de 2016 vai justificar o descontrolo do défice.

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BTW, há dias escrevi no Twitter:

Entre 2002 e 2014 as export alemãs d bens e serviços cresceram uns excepcionais 84%, as espanholas uns bons 70% e as tugas uns medíocres 80%

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2016

No mesmo período as francesas cresceram 40% e as italianas 42%.
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Conclusão, o problema não é o euro, o problema é um estado demasiado gordo para esta economia. Como alguém escrevia num tweet que não consigo recuperar, a culpa não é do euro mas sim dos políticos imaturos que nos pastoreiam.
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BTW II, claro que os jornais que navegam na órbita do governo tinham de arranjar um título catastrofista como este "Exportações de bens estão a ter o pior ano desde 2009". É preciso arranjar desculpas para o descalabro nas contas do orçamento.

Outro flagrante da vida real

Ontem de manhã, ao passear pela zona dos acessórios informáticos da FNAC no Gaiashoping em Vila Nova de Gaia, o meu filho mais novo chamou-me a atenção para um mundo que eu desconheço, o mundo dos "gamers".
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Interessante, lado a lado, quase literalmente, pude ver:

• Teclado HP K1500 por 14,99€; e
• Teclado BlackWidow Chroma da Razer por ... 199€

E, também:

• Rato Logitech M90 por 11,99€; e
• Rato Naga Chroma da Razer por ... 99,99€

Isto é o Estranhistão!

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Diferentes tribos procuram e valorizam coisas diferentes. 

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Para que tribo trabalha a sua empresa? 

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A maior parte das empresas ainda não fez uma escolha. Ainda tenta ser um Bruce Jenner num mundo com cada vez mais salami slicers.

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Quando vai a sua empresa deixar essa ilusão legada pelo século XX de que os clientes são basicamente todos iguais e, procuram e valorizam o preço acima de tudo?

Flagrante da vida real

Interrompo aqui a pausa de férias só para relatar um flagrante da vida real que incorpora três temas muito caros a este blogue: Valor, pricing e autenticidade.
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Antes, dois tweets desta semana que relaciono com o flagrante. O primeiro, num tom irónico mas sério:

@ccz1 https://t.co/pRpD9HCuL6 a minha consultoria só peca por ñ ter marca de multinacional e muitos digitos nos honorários

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 3, 2016

O segundo, sobre a tolice que muitos académicos divulgam, que o preço é a única coisa que conta:

A ler livro escrito por alemães sobre monetização de produtos. Regra #1 nunca entrar em guerra de preços. Tótós acham q basta mexer na moeda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 2, 2016

Esta manhã tive de ir a Estarreja e aproveitei para comprar fruta no supermercado Couto. Resolvi comprar pêssegos. Então, tive de escolher de entre três variedades:

• uma caixa de madeira com pêssegos espanhóis;
• duas caixas de madeira com pêssegos portugueses.

Houve uma caixa que me seduziu porque os pêssegos tinham todo o aspecto de serem caseiros. Não sei explicar ... talvez uma maior diversidade de tamanhos e não o "autoritarismo" do calibre, talvez um tom mais amarelado a sugerir apanha mais tardia, talvez a estirpe menos "comercial", tudo a sugerir-me, subjectivamente, um je ne sais quoi de autenticidade. Só sei que escolhi os pêssegos dessa caixa. Depois, reparei que eram os mais baratos a 1,20 €/kg.

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Ao chegar à balança, em tom cúmplice disse a um dos gerentes:

- Estes é que deviam ser os mais caros. Parecem caseiros!!!

A resposta foi imediata:

- E são! Vieram directamente do agricultor na serra da Estrela.

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Bingo!

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É a isto que chamo deixar dinheiro em cima da mesa. A gerência até é capaz de ficar toda contente por os pêssegos se venderem bem. É aquilo a que os alemães da Simon-Kucher & Partners me ensinaram a chamar de minivation. Imaginem que o supermercado queria vender os preços do agricultor e ganhar dinheiro a sério. Seguindo regras do pricing, colocaria uma das caixas de pêssegos portugueses a um preço de entrada. Colocaria a caixa de pêssegos do agricultor a um preço bem superior mas intermédio e a caixa de pêssegos espanhóis a um preço mais alto. Imaginem, seguindo os ensinamentos e percentagens do Evangelho do Valor, o quanto mais dinheiro seria libertado!!!

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A informação que o gerente me deu não devia estar escondida. A caixa de pêssegos devia ter uma foto do agricultor, um mapa da região onde foram produzidos e uma mensagem pessoal dele para os consumidores. 

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Voltando ao segundo tweet, citado lá em cima, o século XX enterrou-nos no Normalistão, encarcerou-nos num modelo mental em que só o preço conta, e só nos ensinou uma forma de fazer preços: custo mais uma margem.

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No Estranhistão, os actores económicos vão aprender que o preço não tem nada a ver com o custo e tudo a ver com o valor percepcionado pelos clientes-alvo.

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Tenho de arranjar marca de multinacional e inflaccionar os honorários.

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De volta às férias.

Carpe diem

Quarta-feira passada encontrei a primeira amora do ano:

Amoras são Verão e Verão é tempo de retiro para reflexão e preparar novas etapas. Assim, este blogue pára por uns tempos.

Exportações e troika

Ano: 2011
Mês: Maio
Local: Valpaços
Contexto: Campanha eleitoral para as legislativas de 2011
Tema: Exportações, TSU, custos unitários

Convido à leitura deste postal enquadrador de Fevereiro deste ano "Outro testemunho, outra prova do tempo". Original de Maio de 2011:

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Depois, podem ler:

"O ritmo forte de crescimento das exportações em Portugal registado nos últimos anos, que muitas vezes foi apresentado como um dos resultados da aplicação das reformas estruturais previstas no programa de ajustamento da troika no país, não foi afinal mais do que um regresso à tendência de longo prazo deste indicador e poderia ter ocorrido mesmo sem a aplicação dessas políticas, defende uma avaliação independente encomendada pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) às intervenções realizadas durante a crise do euro."
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O relatório observa que a redução dos custos unitários de trabalho (que poderia resultar em mais competitividade) foi bastante modesta, pelo que “parece mais provável que a força nas exportações reflectia a resposta das empresas à queda da procura interna, em vez de corresponder a efeitos de curto prazo das reformas estruturais”. E conclui ainda que “a maior parte do aumento pós-2010 nas exportações reflecte um regresso à tendência”."

 Desconfio que nem os autores deste estudo percebem as razões para o sucesso das exportações portuguesas.
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Desconfio que também eles desconhecem estes números revelados nesta série:

E estes outros:

Uma dica, este postal de 2008:

"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Pena que nestes estudos se esqueçam sempre do sector mais vulnerável e de maior dimensão em Portugal, o não transaccionável.

Trechos retirados de "Retoma das exportações em Portugal teve pouco que ver com a troika"

A experiência é o produto

Recordar "Acerca da estratégia da Fiat" e a pergunta "E a aposta na customização?" ao ler "The future of auto retailing":

"The retail landscape across industries is in flux, driven in large part by the change from product-focused to customer-centric value models. Empowered by technological advancements and public policy liberalization, consumers enjoy lower switching costs, greater access than ever to information, and higher standards, all posing challenges for companies operating with scale-based, efficiency-driven, product-centric models. Retailers are now seeing customers compare their buying experiences across industries, and the old adage “That’s how it’s always been done” is increasingly inadequate. And demographic trends will only exacerbate these developments: When it comes to making car purchase decisions, Generation Y drivers value customer experience three times as much as vehicle design. Retailers need to redouble their efforts to create memorable and painless customer experiences in order to retain today’s customers and appeal to new ones."

Cerimónias

"It was a ceremony.
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People have long used ceremonies — bar mitzvahs, baptisms, weddings, inaugurations, quinceañeras — to mark changes and turning points so they can move from one place to another. Even when they signify an individual’s transformation, they’re communal experiences that strengthen the bonds, values, and vision of the groups celebrating these moments.
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Organizations, too, rely on ceremonies to anticipate new beginnings, demarcate endings, and help everyone understand or navigate the changes at hand.
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We often use ceremonies to celebrate good things: big promotions, business victories, and so on. But they can be just as powerful when used to acknowledge difficulties, mark dark passages, and help those affected by change move on. It’s important to take a moment in difficult times to communally honor those who have made sacrifices or experienced hardship in the course of change."

É por isto que procuro criar momentos formais nos projectos BSC:

Trechos retirados de "Why Your Company Needs More Ceremonies"

Implementação e rigor

"when there is a separation of belief and action, as is frequent in organizations because of delegation, precise implementation has benefits beyond the well-known effect of enabling exploitation of good strategies. It also enables the discovery of better strategies by allowing more effective learning from feedback on the value of current strategies.
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This is because precise implementation solves the attribution problem ... allowing easier rejection of poor strategies (and possibly a search for better ones), as well as making better use of existing good strategies. These two benefits come at the expense of any potential gains from bottom-up exploration that poor implementation might have allowed.
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A second advantage of precise implementation is that it prevents excessive exploration at the aggregate organizational level because of the inadvertent exploration introduced by the imperfect communication of strategy from senior managers to subordinates. If the downward communication process of strategy and upward observation of action is unavoidably noisy, then improving implementation may help to improve organizational performance by reducing what is, in effect, suboptimally excessive exploration. While miscommunication and observation error may seem like two sides of the same coin (as both result from the separation of beliefs and actions), there are fundamental distinctions between the two. Imperfect communication leverages bottom-up exploration, but does not contribute any exploration by itself: it merely “undampens” bottom-up exploration that would have resulted from perfect communication of strategy.
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Observation error, on the other hand, is itself a significant source of exploration for the organization. However, while the effect of miscommunication on the knowledge of the strategist is benign, observation errors introduce biases. The implications is that a strategist who is a great communicator but cannot observe the quality of implementation may be more harmful to the organization than one who is a poor communicator but a good observer of implementation performance, assuming the same imperfect strategy ex ante for both.
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Third, precise implementation also prevents excessive exploration at the organizational level when top managers are also exploring—and indeed this is particularly important when there are observation errors and miscommunication of strategy.
Under these circumstances, there is a strong implementation imperative. Indeed we can say that for the same cost of bottom-up and top-down exploration, top-down exploration (and a strong implementation imperative) is to be preferred rather than vice versa. This is primarily because the communication of strategy is effectively a dampener on bottom-up exploration. These benefits of  implementation as a stimulant to organizational adaptation suggest a rationale for the implementation imperative, in the sense that increasing implementation precision may be useful even with bad initial strategies propounded by the senior managers for each of these reasons. Viewing strategy implementation as a learning process for the strategist thus generates a fundamentally different insight about the value of implementation: unlike the static case, when the intuition says,
“good beliefs, good implementation; bad beliefs, bad implementation”, with learning by the strategist, precise implementation can be useful even with bad beliefs"

Trechos retirados de "The implementation imperative: Why one should implement even imperfect strategies perfectly" de Eucman Lee e Phanish Puranam.

Online conjugado com a economia das experiências (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Outro estudo a chamar a atenção para o impacte do online nas embalagens por causa das experiências. "Unwrapping the customer experience"

Curiosidade do dia

"Se o povo se alimentasse de narrativas éramos o país mais obeso do mundo. E se as narrativas significassem prosperidade seríamos o farol das civilizações.
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Tudo, hoje, está reduzido a narrativas. Não há confronto de propostas políticas. Há uma guerra de narrativas.
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Isto está a correr mal ao governo mas também à oposição. Mas sobretudo corre mal ao país, que não vê como vamos sair daqui. E não há guionistas que consigam fazer disto uma boa narrativa porque neste campeonato não há vitórias morais."

Pena que não haja guionistas disponíveis para escrever o lado bom da narrativa. Se a corte de Lesboa quer andar entretida em jogos, se a função pública procura amanhãs que cantam, se os media são prisioneiros da narrativa indutora do cortisol, há, ainda assim, um lado com uma história positiva construído por anónimos:

• um país que aprendeu e habituou-se a competir com os melhores para servir os mercados mais exigentes;
• um país que continua a ganhar quotas de mercado na exportação;
• um país que continua a investir na criação e expansão de empresas exportadoras:
• um país que continua a criar emprego na indústria.

Trechos retirados de "Isto não é um país, é um campeonato de narrativas"

"Granel, Fiambreiras e Rouxinóis"

Eis o título de uma apresentação que vou fazer depois de Agosto, no âmbito de um encontro de empresários abordando os seguintes tópicos:

• A necessidade de fugir do "granel instituído" e evoluir para práticas de gestão mais modernas: segmentação do mercado; diferenciação e especialização; actividade comercial proactiva;
• A necessidade de apostar no marketing para relacionar preço com valor e não com custos; para diferenciar as empresas e ensinar os clientes a comprar;
• A possibilidade de usar as redes sociais como veículo de promoção moderno e económico. Exemplos e objectivos.

Nunca pensei que o título passasse.

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Uma outra alternativa, que não tive coragem de enviar era: "Transsexual, Fiambreiras e Rouxinóis"

A importância de criar etapas proximais

"Error 6: Not Systematically Planning for, and Creating, Short-Term Wins
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Real transformation takes time, and a renewal effort risks losing momentum if there are no short-term goals to meet and celebrate. Most people won’t go on the long march unless they see compelling evidence in 12 to 24 months that the journey is producing expected results. Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change.
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Creating short-term wins is different from hoping for short-term wins. The latter is passive, the former active. In a successful transformation, managers actively look for ways to obtain clear performance improvements, establish goals in the yearly planning system, achieve the objectives, and reward the people involved with recognition, promotions, and even money.
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Commitments to produce short-term wins help keep the urgency level up and force detailed analytical thinking that can clarify or revise visions."

Uma preocupação antiga no nosso trabalho, transformar sucesso distal numa série de etapas proximais, onde cada uma é uma oportunidade para celebrar o progresso.
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Recordar:

• Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente (Dezembro de 2012)
• Desmascarar mitos (parte IV) (Setembro de 2010) 
• Small Wins (Junho de 2009)
• Fazer a mudança acontecer (parte VII) (Junho de 2009)

A pensar acerca do futuro

3 textos que me põem a pensar acerca do futuro que está a ser construído agora mesmo de forma muito gradual e que ao 100º dia explode e estará em todo lado.

"Num lago há um nenúfar que todos os dias cresce para o dobro do seu tamanho. Se em cem dias cobrir o lago inteiro, quantos dias serão necessários para cobrir metade?"

Primeiro este "Silence on social issues could be the kiss of death for brands, says UN marketing chief". Isto é assumir que nos "social issues" há um lado bom e um lado mau, é assumir um mundo a preto e branco sem tonalidades de cinza. As marcas clássicas que herdámos do século XX apontam para o mercado de massas, apontam para o máximo comum, apontam para o conjunto mais alargado possível de clientes. Isso implica não fazer muitas ondas porque ao cobrir o que um grupo de clientes quer, vai inexoravelmente criar problemas com um grupo oposto que quer exactamente o oposto. Também por isto é que as marcas clássicas estão condenadas a desaparecer, por não poderem tomar partido e por o mercado estar a fragmentar-se num conjunto muito diverso de tribos aguerridas que pactuam cada vez menos com quem não é da sua "cor".
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Segundo, este "LVMH vende marcas Donna Karan e DKNY por 592 milhões".

"O comprador é o grupo G-III Apparel Group e o valor foi de 650 milhões de dólares (592 milhões de euros), incluindo dívida.
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A estilista Donna Karan fundou em 1984 a sua marca de roupa feminina com o marido Stephan Weiss, tendo abandonado a chefia do gabinete de design da companhia no ano passado, para focar-se em projectos como a Urban Zen.
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A companhia G-III é, por seu turno, fabricante industrial de roupa sob insígnias como a Calvin Klein ou Vince Camuto."

Comecei por imaginar uma operação como a compra da marca "Fly London" para subir na escala de valor. No entanto, depois de ver o site da G-III e a quantidade de marcas que fabricam, sinto que é mais um sintoma do hollowing. Carcaças ocas que vivem de glória e nome feito no passado mas que já não têm chama. Outra contribuição para o fim das marcas clássicas.
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Terceiro, este "Procter & Gamble launches direct-to-consumer subscription business" um proprietário de marcas clássicas, habituado a dar plankton aos consumidores ao longo de décadas, tenta mudar de modelo de negócio, tenta fazer o bypass ao retalho físico. Não é mais uma empresa de média dimensão, é só o gigante P&G.

Exemplos

Exemplos de subida na escala de valor.
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Exemplos de segmentação e diferenciação: começar pela escolha dos clientes-alvo e montar mosaico dedicado ao seu serviço.
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Exemplos de paranóia ao serviço dos clientes-alvo.
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Exemplos do Estranhistão a funcionar.

"“O preço foi a decisão mais difícil que tomámos neste projeto”, confessa Maria do Carmo Barbosa, co-proprietária e diretora do hotel. “Mas foi uma escolha acertada, porque trabalhamos com operadores que não discutem preços e temos uma ocupação de 80% entre maio e outubro”, desvenda. Rentabilizar o investimento de três milhões de euros num hotel de luxo não ostensivo significa, para a empresária, uma preocupação constante com os pormenores que ditam o bem-estar dos hóspedes
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Entre maio e setembro, mesmo a 200€ por noite, o hotel está frequentemente esgotado, ainda que a média de ocupação anual ronde apenas 35%. “É rentável”, assegura a diretora, sem desvendar pormenores."

Agora pense no seu negócio, pense na sua empresa ... quem são os seus clientes-alvo? Qual é o seu ecossistema da procura? Qual é a sua proposta de valor? Que investimento faz na interacção e na co-criação de valor? Que mosaico montou para servir o modelo do negócio? Que indicadores utiliza para monitorizar o projecto? Que marketing usa e dirigido a quem?


Trechos retirados de "Turismo a crescer no Norte atrai investimento na hotelaria de luxo"

Curiosidade do dia

"Quanto aos fundos estruturais, o congelamento ficaria dependente do orçamento para 2017: se Bruxelas considerar a proposta credível, a medida não terá nenhum efeito.
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Isto pode ser um problema, já que, de acordo com o El País, a CE está preocupada com a possibilidade de o governo português “continuar a reverter algumas reformas” e que Bruxelas quer ver aprovadas medidas de austeridade na segunda parte do ano."

Trecho retirado de "Bruxelas dá-nos um ano para corrigir o défice. Mas não escapamos à multa"

Pensar acerca do futuro

Agora que ando a escrever um documento para ajudar empresários a pensar acerca da elaboração de cenários hipotéticos para o futuro das suas empresas,  encontro isto:

"The conversation was only possible because it was framed as a discussion about the future. The future is where people can abandon their immediate turf interests and think about new possibilities, new constituencies, things that may be “unthinkable” today. The future is often a “safe place,” maybe the only safe place for highly charged discussions. It is also a place where people can glean a bit from each other’s thinking, unpack each other’s assumptions, and start to build shared understanding, if not compromise.
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People must see themselves as actors in the future. To do that, the abstract future must be made proximate and tangible.
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Our present experiences and environments, including our physical surroundings, influence how we think. They are the filters on our imagination. And on a daily basis we are surrounded mostly by artifacts from the present or the past — buildings, streets, roads, infrastructure that was built decades, sometimes centuries ago. There is rarely anything in our physical environment and day-to-day interactions that gives us tangible and actionable signs of potential futures. For most people, the future is just not a part of their daily experience.
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People need to have a sense of urgent optimism. The future can inspire wonder, awe, and hope.
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Awe, unlike happiness or contentment, is that rare feeling we get when we are in the presence of something vast or great."

Trechos retirados de "The Future as a Way of Life: Alvin Toffler’s Unfinished Business"

Segmentação

"the management of the customer asset can be organized on a customer portfolio level. In the customer portfolio approach each customer is assessed in terms of its value capture contribution. Based on this information, customers are divided into customer portfolios and the customer asset management is designed based on portfolio-level concepts.
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In the proposed framework, each customer is initially assessed in terms of its contribution to value capture, which is measured with economic profit. Based on this information, the customer base of a firm is divided into customer portfolios. Differentiated customer management concepts are then created for each portfolio, with the aim of increasing the total economic profit generation in all customer portfolios. We define customer management concepts as portfolio-specific offerings, which outline both the products and services offered to the customers, as well as the target service level and channels to be used. Thus, the customer management concepts are not limited to any functional domain – and therefore these concepts should be managed cross-functionally. Finally, the customer portfolios’ contribution to the firm-level value capture is assessed, which provides the feedback-loop to individual customer level value capture assessments and portfolio creation.
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The cumulative economic profit contribution analysis is relatively simple: the economic profit contribution of each customer is calculated and customers are ranked in a descending order, placing the customer yielding the largest economic profit for the firm first to the graph, then the second most profitable customer and so forth. The economic profit generated by each customer is added to the cumulative economic profit buildup of the previous customers on the chart in such a way that the graphical illustration ends with the customer yielding the lowest economic profit
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Based on the analysis, three customer portfolios were created and the financial performance of each portfolio was analysed. After this, differentiated customer management concepts were created for each portfolio

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firm should pursue slightly different tactics in each portfolio in order to increase the overall value capture. For portfolio A the firm created a customer management concept called “margin and cash flow maintenance”. The main objective of this concept was to increase the margin and cash flow available from these large-volume customer relationships that already created a considerable positive economic profit. Portfolio B consisted of a large number of small business volume relationships that each individually had an economic profit contribution close to zero. Based on these characteristics, the firm created a customer management concept termed “risk management” for portfolio B. Its objective was to reduce the overall business risks by reducing the interdependencies in the customer base and by using the small-volume customer relationships as a buffer against business cycle variations. For portfolio C, the firm developed a customer management concept termed “capacity optimization”, the objective of which was to use the negative economic profit generating, but large-volume customer relationships to optimize the capacity utilization of the production facilities, thus reducing the average cost level of operations by reducing fixed and capital costs per production unit. The proposed three customer management concepts – i.e. “margin and cash flow maintenance”, “risk management”, and “capacity optimization” – affected directly or indirectly with the main levers of increasing economic profit: increasing operating profit, reducing capital employed, and reducing the weighted average cost of capital."

Trechos retirados de "Management of customer assets for increased value capture in business markets", Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014

Estratégia e identidade

"It’s astounding how many companies produce a financial plan, customer segmentation document, or financial forecast when you ask to see their strategy. Mission, vision, and values statements are other common stand-ins. But although all of these things are important, they aren’t a strategy, and they’re insufficient for defining who a company is to its market, relative to its competitive set. Worst of all, these companies let their identity be formed by whichever customers buy the most product. Executives in midcaps sometimes think their companies are too small to do in-depth strategy work — but they think this at their peril."

Trecho retirado de "Midsize Companies Shouldn’t Confuse Growth with Scaling"

Comunicar benefícios em vez de atributos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
"The Three Steps to Create Great Value Communications
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Step 2: Make Your Benefit Segment-Specific
... homogeneity is one of the biggest wrong assumptions you can make in your new product design. Your customers are different. The same value messages are not likely to work for all of your customer segments. You should tailor your value messages to the needs of each segment.

Recordar daqui:

Trecho retirado de "Monetizing Innovation"

Curiosidade do dia

A propósito de "Estado contrata um quarto das obras públicas com desconto superior a 30%".
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Que falta faz um pouco de jornalismo de investigação.
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Estas obras tiveram mais acidentes do que as outras?
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Estas obras tiveram mais derrapagens temporais da responsabilidade das empresas do que as outras?
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Estas obras tiveram mais intervenções após a entrega do que as outras?
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Este texto é só um megafone das preocupações dos que perderam os concursos. O que afirmam pode ser verdade ou mentira, faltam os dados.