A lição dos nabateus

Descobri este texto "CRM – The Long View" há um bom par de meses e, volta e meia vem-me questionar. É uma espécie de lição dos nabateus, cuidado com a maximização.

"Our fearless leader began reciting this and that from a long list of exceptions that we found. Didn’t these people know anything about consumer compliance? Sheesh! As we moved on from these tedious topics the focust shifted to the financial stability of this 85 year old bank. This was in 1987 and things were still riding high in this part of the country. Yet, this bank was only generating like a 7-10% net profit – something like that. The examiner in charge had been apoplectic about this all week. “How could they stay in business when everyone else has got like 35% net profit margins?”
...
The 80 year old President, Chairman, CEO, COO (whatever) struck a match, applied it to the end of his cigar and began puffing until it was just right. He puffed, and puffed and puffed one last time. He then leaned over and blew smoke right in the face of the examiner in charge and said…
.
Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?
.
This was the first underpinning in my business foundation. This bank provided it’s community a service they valued. Yes, they knew their customers – and these people were conservative with their money. They just wanted it to grow with as little risk as possible. This bank delivered. The next underpinning came the following year as we, the government, began closing bank after bank and then the S&L crisis hit too. This little bank in Kinderhook? Still going, with that really horrible return of 7-10% year after year after year."

Conformidade vs eficácia

"When it comes to processes, adherence to the process frequently becomes the objective, as opposed to achieving the objective that the process was put in place to achieve. The goal then becomes to avoid errors in the process, and when errors are made, additional overseers and inspectors are added. These overseers don't do anything to actually achieve the objective. They only identify when the process has gone bad after the fact."

Deu logo para recuar a 2006 e ao confronto entre conformidade e eficácia/resultados.
.
Trecho retirado de "Turn the Ship Around" de David Marquet.

O desafio da Bimbo

Um artigo interessante "Bimbo baixa preços em Portugal para combater marcas próprias" no JdN de ontem. Primeiro qual é o problema da empresa:

"A Bimbo terá como uma das linhas estratégicas em Portugal, para combater as marcas próprias, a descida dos preços dos seus produtos.
 .
A garantia foi dada ao Negócios pelo director financeiro da multinacional mexicana, Francisco Avelar Casillas, como forma a evitar o ganho de quota de mercado que estes produtos estão a conquistar na Península Ibérica."

O problema  que a Bimbo sente, neste contexto particularmente recessivo na Península Ibérica, é o do crescimento das marcas próprias, o crescimento das marcas dos donos das prateleiras.
.
Quem escolhe o que aparece nas prateleiras?
.
O dono das prateleiras!
.
E quem manda no dono das prateleiras?
.
O agregado dos clientes do dono das prateleiras. O dono das prateleiras pode ter todo o interesse em ter nas prateleiras um certo produto por causa da margem que lhe dá ; contudo, se os clientes não lhe derem a rotação adequada, o dono das prateleiras tem de repensar a cena.
.
O que é que a Bimbo vai fazer para combater as marcas próprias?
.
Vai baixar os preços!
.
Vai combater no terreno onde o dono das prateleiras tem vantagem...

"A subida de vendas das marcas próprias é evidente em várias áreas do sector alimentar e está a obrigar as empresas a reequacionar estratégias."Estamos a decrescer em termos de quotas de mercado por causa do crescimento das marcas brancas", assumiu Avelar Casillas"

O que é que é fundamental, o lucro ou a quota de mercado?
.
Recordar o que acontece às curvas de isolucro, quando se entra no campeonato dos descontos para ganhar ou manter quotas de mercado, em "Pregarás o Evangelho do Valor". Houve um tempo em que a quota de mercado era uma condição necessária para ter lucro, a esse tempo chamo de "século XX" com a sua economia de Magnitogorsk ou Magnitograd, ou mesmo Metropolis. Só que hoje já existe mais gente fora da caixa "normal" do que dentro dela, hoje estamos a entranharmos-nos em Mongo, no Estranhistão.

"Em Portugal e Espanha, a Bimbo vai tentar cornbater o fenómeno [do crescimento das marcas brancas] de duas formas. "Uma das nossas estratégias é baixar os preços", avança Avelar Casillas. Mas como? "Através da criação de linhas de alto rendimento. (Moi ici: Ou seja através de produção em grandes quantidades e a um elevado ritmo, de um pequeno número de referências de baixo custo e baixo preço, para competir com as das marcas brancas num choque frontal) Outra das nossas apostas é a inovação. Acreditamos que só assim podemos combater as marcas brancas",explica o director financeiro do grupo Bimbo. Se os dois objectivos forem conseguidos, então Casillas acredita que terá uma consequência no público alvo. "Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor", sintetizou."

Esta última afirmação parece-me, com todo o respeito, algo ingénua. O palato do cliente que compra o produto mais barato está suficientemente trabalhado, é suficientemente exigente, para distinguir uma eventual diferença na qualidade? Se o cliente não distinguir essa diferença, ela até pode existir, admitamos de barato que sim, mas se ele não a distinguir, ou se ele der preferência ao factor preço mais baixo, a última palavra continua a ser a do dono das prateleiras. Aí, a forma de chegar às prateleiras seria "subornando" o dono das prateleiras dando-lhe condições muito boas, tão boas que ele não conseguiria melhor com os produtores das suas marcas brancas. Aí, a Bimbo estará a correr desalmadamente numa passadeira de ginásio, correrá, correrá mas não sairá do sítio. Terá quota mas não terá lucro decente. Resultado, anorexia.
.
Pessoalmente, ouso especular, eu que não conheço nada do sector, que faria de outra forma. Não me preocuparia com a quota de mercado ponto. Olharia seriamente para o panorama competitivo e perguntaria internamente com o máximo de honestidade e clareza: Onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ditar as regras? Onde podemos ter margens interessantes? Onde podemos continuar a crescer com margens que remunerem condignamente o negócio?
.
Os mexicanos compraram o negócio da Bimbo à multinacional Sara Lee há cerca de 2 anos... por isso, aposto que este tipo de análise não tem tradição na empresa. Multinacional americana tem no seu ADN a vantagem competitiva da escala e não está habituada a competir em Mongo.
.
Convidava os decisores da Bimbo a visitarem as prateleiras dos pontos de venda do azeite, do sal, das bolachas, das conservas, dos congelados, dos iogurtes... e a apreciarem a diferença.
.
Convidava os decisores da Bimbo a identificarem os problemas e desafios de quem vive em Mongo, convidava-os a estudarem a explosão de gostos, a ligação à saúde, a identificarem algumas tribos que poderão ser seduzidas para o consumo de variedades mais caras, porque diferentes.
.
Trabalhar em simultâneo nos dois extremos do mercado pode facilmente degenerar em stuck-in-the-middle... os argumentos da venda da inovação e do preço são muito diferentes... e vão ter os mesmos comerciais? Não? E como vão distribuir esses custos extra? E a equipa de gestão conseguirá às segundas, terças e quartas pensar em volume, para às quintas, sextas e sábados pensar em requinte e diferenciação?

Outra proposta de canvas

Via @pauloperes cheguei a mais esta proposta de canvas "Introducing the Happy Startup Canvas".
.
Como não concordei com a ordem original propus umas alterações:

O autor escreve:

"To help with this use the value proposition designer (also by Osterwalder)." (Moi ici: Ver versão mais recente)

Será que faz sentido?
.
BTW, a propósito da sequência que proponho:

"A (2)problem looks like a job that your (1)customer needs to get done at a specific time, in a specific situation and in the proper context. The problem looks like the important unmet needs your customer uses to measure how well the job gets done. It doesn’t get much simpler than that." 

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

"China ha instalado en Europa su peculiar forma de trabajar. Con discreción y sin apenas hacer ruido, los empresarios chinos se han hecho un hueco en los clústers textiles europeos con sistemas de trabajo que, en ocasiones, rozan, e incluso llegan a trasgredir, lo legal. La localidad italiana de Prato es ejemplo de ello, como también lo son el distrito de Carabanchel en Madrid o las localidades catalanas de Badalona y Mataró. La actividad textil que perdura en la región francesa de Cholet o en el norte de Portugal, en cambio, sigue en manos de empresarios locales.
...
Un esquema similar se encuentra en el norte de Portugal, cuya actividad perdura en gran parte gracias a su proximidad con Galicia y a unos costes laborales más bajos que los de España. La industria de la confección en Portugal, igual que en Cholet, sigue en manos de empresarios locales.
 .
La estructura de la industria de la confección en la zona de Oporto es la de pequeños talleres confeccionistas, aunque los grandes operadores del sector producen en terceros países con costes de producción más bajos. Mientras que en Prato se adquieren prendas ya confeccionadas, tanto en Cholet como en Oporto las grandes marcas de moda proponen o compran diseños"

.
Trechos retirados de "De Prato a Cholet: ‘Made in Europe’ a precio de ‘Made in China’"

Jogadores de bilhar amador

"Goals are the destination you want to take your business to. Once stated clearly and communicated to the organization, goals align people's energy, and when they're linked to rewards, as they usually are, they have a powerful effect on people's behavior. Goals set the tone for decisions and actions that follow and greatly influence the business results that get delivered. Many leaders think setting goals is simple and straightforward, but in fact, selecting the right set of goals is the ultimate juggling act. The goals have to be of the right type and magnitude to be both achievable as well as motivational.
...
With the goals came the essential outline of actions about how they will be achieved: (Moi ici: Tantas empresas em que quem manda não percebe isto... definem objetivos de forma vaga, escritos em cubos de gelo ou em nevoeiro e, depois, esperam atingi-los sem mudar nada)
...
There's a know-how to setting the right goals, in the right combination, with the right time frame, and at the right level. You can't set goals by looking in the rearview mirror at what was accomplished last year and adjust this year's numbers accordingly, and you can't go by what is being projected for the industry or the economy overall. Goals should reflect the opportunities that lie ahead (Moi ici: Tão difícil, o passado é tão poderoso, já se gastou tanto com ele que se torna difícil cortar-lhe o financiamento na esperança de que o mundo volte ao que era. Tão difícil assumir que são um custo afundado, enterrá-los e seguir em frente) and what is possible for your business as it goes forward. You have to choose more than one goal to keep the organization in balance, and the goals don't all have to be financial and quantitative. There will always be tailwinds and headwinds that will help you reach the goals faster or slow you down, but the goals must be clearly defined with specific time frames at the start. Then you must be willing to adjust them as the world changes and the opportunities and organizational capabilities expand or contract. While choosing only one goal distorts the business, choosing multiple goals poses its own mental challenge. You have to dig deep to be sure the goals are internally consistent." (Moi ici: Tão difícil, pensamos por partes e como jogadores de bilhar amador)

Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan.

As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças

"He was very clear that innovation will only be achieved in an organisation that has in place the culture to support it. In fact, he says, it is small firms that have the skills and competences for discovery in abundance (playful cultures, no bureaucracy, freedom to experiment etc). So think about how you will foster a culture of innovation in your company. (Moi ici: Aquele "playful cultures... sei o que isso é, longe de espartilhos e regras estúpidas. Em Mongo, inovar no produto/serviço, inovar no modelo de negócio, tem de ser uma disciplina permanente. Recordar o que escrevi em Novembro de 2009: "Nessa empresa, surpreendo duas pessoas ainda numa fase artesanal, com máquinas quase ao nível dos nossos electrodomésticos caseiros, a fazer experiências, a testar diferentes parâmetros, a apreciar os resultados... ainda receei apanhar uma gripe por os ajudar a meter peças entrando dentro de uma estufa a 30ºC quando cá fora já a temperatura devia andar pelos 8/9 ºC. As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças, ...")
 ...
 I was talking to the Director of a company I have been doing some strategy work with recently. Their business strategy was made up of 3 Strategic Pillars, one of which related to pursuing innovation. When I asked them what specific actions they intended to take forward in order to pursue innovation they were unable to tell me. (Moi ici: O mundo está repleto de quesadistas - chavões muitos, mas dizer o que fazer por quem até quando... "tá keto") Unfortunately, saying that you are going to be innovative does not mean that you are. You need to be clear about what actions you will take."

Trechos retirados de "What does innovation mean for small business?"

Não confundir quota de mercado com lucro

A propósito de "Case Study: Escaping the Discount Trap" começar por recordar os números do Evangelho do Valor acerca do impacte dos descontos nos lucros.
.
A propósito de:

"He had become enamored with the early success in specialized hospitals, so he instructed Augusto to make solutions selling work for every customer. Augusto accepted the challenge.
...
"A business relationship must benefit both parties. If we can't work with you on a more extensive basis to develop solutions for your patients, we might have to reconsider our relationship with you.""

E a propósito da questão final:

"Should Bosi e Faora abandon "solutions selling" for some of its customers?" 

A minha opinião:

• De que é que as empresas falam quando falam em vender soluções?

As empresas criam as suas ofertas, cada oferta é como uma peça de Lego. Depois, as empresas estudam a necessidade de um cliente e fazem uma oferta composta, uma combinação de algumas peças de Lego, a que chamam solução. Muitas vezes falta a capacidade de incorporar o input dos clientes e de, assim, customizar algumas peças de Lego em função de cada cliente.

•  Nem todos os clientes querem ou valorizam uma solução

Os clientes não são todos iguais, têm objectivos e projectos distintos. Assim, alguns usarão as ofertas mais baratas, mais básicas, mais maduras e não faz qualquer sentido tentar vender-lhes uma oferta superior, porque a oferta básica é a mais adequada à sua realidade.

• As empresas não têm de procurar servir todos os tipos de clientes

Não confundir quota de mercado com lucro.

Curiosidade do dia

A propósito de rodadas.
.
A propósito dos que projectam um futuro com pés de barro.
.
É este tipo de discurso que será cada vez mais comum no futuro:

"“Here’s a current example of the challenge we face,” he writes in the book’s prelude: “At the height of its power, the photography company Kodak employed more than 140,000 people and was worth $28 billion. They even invented the first digital camera. But today Kodak is bankrupt, and the new face of digital photography has become Instagram. When Instagram was sold to Facebook for a billion dollars in 2012, it employed only 13 people. Where did all those jobs disappear? And what happened to the wealth that all those middle-class jobs created?”
...
So instead of somebody paying money to get their photo developed, and somebody getting a part of a job, a little fragment of a job, at least, and retirement and all the other things that we’re accustomed to, it works informally now, and intangibly."

Faz-me lembrar o que li ontem sobre o que os estivadores americanos queriam receber por cada contentor descarregado/carregado nos portos americanos, novidade que dizimou milhares de postos de trabalho.

"My favorite example is how the container ships managed to convince the NY longshoreman’s union to accept the new technology.
In 1960 the Union negotiated container royalties — year-end payments to longshoremen based on the weight of cargo moving through their ports.
In 1964, as containerization was really hitting the docks, New York’s longshoreman’s union managed to establish a now-defunct guaranteed annual income for their members, which allowed longshoremen to collect as much as $32,000 a year for doing no work at all after they lost their jobs."

Qualquer dia querem proibir a formação online porque corta postos de trabalho no ensino.

Espiral recessiva

Qual é o propósito da sua empresa?

"The problem with industrial capitalism today is not the profit motive; the problem is how the profit motive is usually framed. There is a persistent myth in the contemporary business world that the ultimate purpose of a business is to maximize profit for the company’s investors. However, the maximization of profit is not a purpose; instead, it is an outcome. We argue that the best way to maximize profits over the long term is to not make them the primary goal.
.
Profits are like happiness in that they are a byproduct of other things. (Moi ici: Regressar a Janeiro de 2009 com "o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro")
.
Purpose is not about corporate strategy or tactics; these are both means to ends. Purpose is also not about social responsibility, which is simply a tool for managing reputation. Purpose is not even about corporate mission, which might be nothing more than an aspiration to dominate a particular marketplace. Rather, purpose is a spiritual and moral call to action; it is what a person or company stands for."

Trechos retirados de "Why Making Money Is Not Enough"

Passa-lhes completamente ao lado

Este artigo "The Internet of Things and the future of manufacturing" é tão ... "ídolo com pés de barro".
.
Falm sobre o impacte da tecnologia e da Internet of Things (IoT) na produção e na logística das empresas. Por exemplo:

"Right. For example, a piece of metal or raw material will say, “I am the block that will be made into product X for customer Y.” In an extreme vision, this unfinished material already knows for which customer it is intended and carries with it all the information about where and when it will be processed. Once the material is in the machine, the material itself records any deviations from the standard process, determines when it’s “done,” and knows how to get to its customer. It might not happen right away, but things will definitely move in this direction."

Ou ainda:

"So how do we assess our existing logistics systems and identify the gaps? Let’s take container logistics in maritime shipping, which might be considered almost Stone Age in view of what is to come. It will be a tremendous effort to bring container logistics into the next generation of manufacturing." 

Passa-lhes completamente ao lado que os consumidores poderão fazer o download das instruções, poderão dirigir-se a um centro de serviços no bairro onde moram e alugar uma máquina que produzirá de acordo com as instruções. Ou então, poderão dirigir-se a um "artesão" conhecido pelos seus designs e comprar-lhe as instruções ou o produto já acabado, ou melhor ainda, fazer o jogo de ping-pong da interacção e co-desenhar o produto com o artesão.
.
Por isto é que ontem escrevi sobre a segunda rodada que aí virá.

Efemeridade

Uma realidade que veremos cada vez mais no nosso quotidiano, as estruturas efémeras, concebidas de raiz para serem efémeras "Las ‘pop-up store’ hacen temporada en España":

"Lo que antes era novedad, ahora se ha convertido en una práctica muy utilizada para muchas de las marcas de moda que deciden hacer temporada en España. Tiendas de quita y pon escogen las mejores ubicaciones de las mejores ciudades del país para vender sus prendas, probar suerte en este mercado o, simplemente, dar un empujón a sus ventas durante la temporada estival."

Curiosidade do dia

"Imagine you are asked to participate in a psychological experiment.
.
The experimenter gives you the following problem: Linda is thirty-one years old, single, outspoken, and very bright. She majored in philosophy. As a student she was deeply concerned with issues of discrimination and social justice and participated in antinuclear demonstrations.
.
Which of the following two alternatives is more probable?
.
Linda is a bank teller Linda is a bank teller and active in the feminist movement
.
Which one did you choose? If your intuitions work like those of most people, you picked the second alternative."

Eheheh... faça o diagrama de Venn

A mistura de opções e a falta de percepção

O melhor e o pior.
.
Alentejo exporta 22% da sua produção de vinho" no DN de ontem. Mas não basta produzir e vender, é preciso saber vender, é preciso ter uma estratégia:

"Para fazer face à tendência de redução do consumo interno, os produtores de vinho alentejano intensificaram nos últimos anos a sua aposta em mercados externos e conseguiram, na última década, subir o volume de exportações para fora da União Europeia em 458,7%.
...
A elevada competitividade no sector e a quebra nos preços e nas margens de lucro da comercialização de vinhos pautam o quotidiano dos produtores e acentuam as suas preocupações num negócio que vive essencialmente de relações duradouras.
...
Em Portugal, aposta essencialmente na grande distribuição, mas sente cada vez mais dificuldade em manter o preço médio mínimo de dois euros à saída da adega. "Não tem sido fácil e assumo que nem sempre o conseguimos, mas apostamos na inovação, na flexibilidade comercial e no consumo de grandes formatos, que têm cada vez maior procura", revela. (Moi ici: Como é que Alexandre Relvas, da Herdade de São Miguel, pode querer manter preços médios mínimos quando, ao mesmo tempo aposta na distribuição grande e no consumo de grandes formatos?)
...
"Vemos o preço a descer, a procura de marcas brancas a subir e os custos de produção também elevados. Neste cenário, será possível reduzir ainda mais o preço do vinho?"
...
Assegurando uma produção anual de 11 milhões de litros de vinho, a Adega Cooperativa de Borba tem apostado na redução do consumo de água e energia para aumentar a eficiência da exploração dos 2200 hectares de vinha. (Moi ici: O tempo e os outros recursos que a Adega Cooperativa de Borba utiliza no aumento da eficiência, não é utilizado para "educar o consumidor para apreciar outros vinhos mais complexos") 

...
"Há um fraco reconhecimento internacional da qualidade dos vinhos do Alentejo e uma ausência quase absoluta de uma cultura de cooperação entre as empresas do sector",
...
"Se soubermos construir uma boa história para o vinho alentejano, vamos conseguir bons argumentos de venda"
...
"Mas é preciso vender melhor os nossos vinhos, construindo uma relação forte e direta com o consumidor", alega Filipe Caetano, sugerindo que "fora de Portugal, do Brasil e de Angola se procurem consumidores de nicho, abertos a descobrir novos vinhos e que encarem os vinhos português como vinhos exóticos".

O artigo é escrito entrevistando diversas pessoas de diversas adegas, por isso, é natural que o texto ilustre as contradições de diferentes estratégias. E isso é natural, não existem estratégias únicas e válidas para todos num mesmo sector. A estratégia certa para uma empresa tanto depende do contexto externo como das suas idiossincrasias e do seu passado, o velho espaço de Minkowsky em acção.
.
O problema é, muitas vezes, a mistura de opções e a falta de percepção de que um tipo de opção não é compatível com outro resultado esperado.

Quem não tem estratégia não faz escolhas difíceis

"A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities."

Até que ponto este número ilustra bem a dificuldade dos gestores em formularem uma estratégia?
.
Formular uma estratégia implica fazer escolhas, implica fazer trade-offs entre prioridades que conflituam entre si.
.
Quem não tem estratégia não faz escolhas difíceis, tenta ir a todas, tenta uma coisa e o seu contrário.
.
Trecho retirado de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

A primeira rodada

Como são as coisas...
.
Dois artigos sobre a tentativa dos incumbentes evitarem ser flanqueados, não através da melhoria da relação com os seus clientes mas através do lobby junto do poder para protecção das suas rendas.
.
Em "Auto dealerships forcing themselves between Tesla and its customers":

"In an attempt to offer a hassle-free car-buying experience, Tesla Motors is experimenting with selling cars directly to consumers over the Internet.
...
But car buyers in North Carolina, Virginia, and Texas may not have the same opportunity because auto dealerships are lobbying for laws that would deprive Tesla Motors of the freedom to sell vehicles directly to consumers in these states, forcing Tesla to instead sell cars through a franchised dealership."

Em "Strangling Innovation: Tesla versus “Rent Seekers”":

"The greatest number of jobs is created when startups create a new market – one where the product or service never existed before or is radically more convenient. Yet this is where startups will run into anti-innovation opponents they may not expect. These opponents have their own name –  “rent seekers” – the landlords of the status-quo.
...
Examples of startups challenging the status quo include: Lyft, Square, Uber, Airbnb, SpaceX, Zillow, Bitcoin, LegalZoom, food trucks, charter schools, and massively open online courses. Past examples of startups that succeeded in redefining current industries include Craigslist, Netflix, Amazon, Ebay and Paypal.
.
While Tesla, Lyft, Uber, Airbnb, et al are in very different industries, they have two things in common: 1) they’re disruptive business models creating new markets and upsetting the status quo and 2) the legal obstacles confronting them weren’t from direct competitors, but from groups commonly referred to as “rent seekers.”
...
Rent seekers are individuals or organizations that have succeeded with existing business models and look to the government and regulators as their first line of defense against innovative competition. They use government regulation and lawsuits to keep out new entrants with more innovative business models. They use every argument from public safety to lack of quality or loss of jobs to lobby against the new entrants. Rent seekers spend money to increase their share of an existing market instead of creating new products or markets. The key idea is that rent seeking behavior creates nothing of value.
These barriers to new innovative entrants are called economic rent.
...
Instead of offering better products or better service at lower prices, rent seekers hire lawyers and lobbyists to influence politicians and regulators to pass laws, write regulations and collect taxes that block competition. The process of getting the government to give out these favors is rent-seeking."

Vejo isto com alguma ironia... é a primeira rodada. Agora são os distribuidores a tentarem salvar as suas rendas. Já antevejo uma segunda rodada em que os fabricantes vão lutar contra os prosumers de Mongo e a sua capacidade para produzirem em casa para si e para a comunidade em que residem

Duas culturas bem diferentes

César das Neves em "Semear no cimento" escreve:

"Existe em Portugal uma máquina poderosíssima para destruir iniciativa, investimento, produção e emprego. Pervertendo as suas finalidades originais, muitos serviços públicos, mecanismos sociais e até algumas empresas perseguem, ferem e muitas vezes matam os projectos produtivos. Boa parte da nossa actividade e emprego dirige-se explicitamente a estragar, prejudicar e estiolar os negócios.
Crescimento e trabalho nunca podem vir senão através do investimento. A economia funciona apenas por iniciativas empresariais. Ora basta alguém contemplar a possibilidade de lançar um projecto para imediatamente se dar conta da dimensão esmagadora das forças opostas. Temos um terreno muito fértil mas coberto com uma camada de cimento.
Começa logo pela atitude social. Um empresário, pelo simples facto de o ser, fica no fundo da escala. Admiramos artistas, profissionais, trabalhadores e desconfiamos instintivamente dos negócios. Ter fins lucrativos é um argumento negativo, senão mesmo insulto. Por isso, numa discussão entre uma empresa e qualquer outra entidade - do Estado às ONG, passando por sindicatos e consumidores - antes mesmo de sabermos o assunto, já assumimos a empresa culpada.
Se alguém persistir em afrontar esse desprezo público e criar o tal negócio, tem logo à sua espera uma multidão com a função de garantir que a coisa falha."

Uma cultura bem diferente de:

"Nassim Nicholas Taleb has a dream. It's this: he wants us to celebrate the restaurant owners, the taxi drivers, the market traders and carpenters and all the other risk-takers who put their skin in the game and who drive the economy for the rest of us.
.
"Let's call it a National Entrepreneur Day," declares the author of the best-selling The Black Swan, and have a day devoted to entrepreneurs, because they are the heroes who at times take suicidal risks for the mere survival of the economy: "Optionality makes things work and grow – the UK and the US have a fantastic history in risk-taking, in trial and error, without shame in failing and starting again. We need to recover that spirit." 

Trecho retirado de "Nassim Taleb: 'The Black Swan' author in praise of the risk-takers"

Curiosidade do dia

Hoje conheci um desgraçado efeito do keynesianismo.
.
Passei por Coimbra e fui tomar café com o irmão mais velho do meu pai. Antes de me sentar, levou-me à varanda e mostrou-me uma gaiola com um pardal nascido esta Primavera.
.
- Caiu do ninho, para não ser comido pelos gatos, coloquei-o nesta gaiola e foi alimentado pelos pais.
.
E continuou:
.
- Já o tentei libertar por duas vezes mas não sabe voar... por causa dos gatos volto a metê-lo na gaiola.
.
Stressors are information

Mongo e a mudança de paradigma

"As long ago as 1934, Joseph Schumpeter, the Harvard economist, observed that organisations move in a natural cycle between exploring new opportunities and exploiting old certainties. Businesses in the explorative phase are designed to seek out opportunities, experiment, and learn fast. Exploitative businesses on the other hand tend to value efficiency and optimisation, placing a heavy hand on standardisation and a light one on experimentation. (Moi ici: O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)
...
Businesses today have to be both exploitative and explorative, at once.
...
But, it's not easy. The two phases demand hugely different approaches across all aspects of a business. Businesses in the exploitative phase find it incredibly difficult to value exploration; their people, processes and structure are often designed to eliminate all variance and unpredictability.
...
Disruptors centre themselves around consumer needs, they are optimised for exploration and have an incredible knack of turning the incumbents' perceived advantages into their Achilles' heals. (Moi ici: Recordar "O mundo de Golias a esboroar-se") Disruptors frequently reveal the direction in which industries are headed.
...
We are all trained to analyse a market's incumbents—after all, their demise attracts more attention than the rise of the disruptor and they're easier to find and benchmark. But in order to build a business's muscles to explore and simultaneously exploit, watching disruptors in action, regardless of their size or industry, is key to any business's long-term success."

Trechos retirados de "How to turn a competitor's advantage into a weakness"