O novo normal

Começa a entranhar-se a mensagem que, quase isoladamente, temos aqui veiculado desde 2006:

"O aumento dos custos em todos os mercados produtores de vestuário, juntamente com a escassez de trabalhadores, taxas de transporte e combustível mais elevadas, e empresas transportadoras a cortar na capacidade, estão entre um conjunto de custos que atualmente se combinam para pôr fim a mais de uma década de deflação de preços no sector de vestuário.
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A estes fatores acresce a deslocação no sentido de encomendas mais frequentes e pequenas, que está a tornar cada vez mais difícil para as empresas de vestuário beneficiarem de economias de escala."

Pena que as empresas que operam no B2B deixem tanto dinheiro em cima da mesa.
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Trecho retirado de "Cadeia de valor – Parte 1"

E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte I)

Quem quiser saber o que penso acerca de competir com base em salários baixos pode pesquisar neste blogue e, concluir que é um caminho que não aconselho e até "combato".
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No entanto, não o acho ilegal. Por isso, muitas vezes uso o "disclaimer":

"Recordo que a competição com base no preço mais baixo é uma abordagem estratégica perfeitamente legal, embora, muitas vezes não seja a mais indicada. Competir pelo preço baixo não é para quem quer é para quem pode."

Também escrevo com regularidade neste blogue acerca do fenómeno da distribuição de produtividades: dentro de um mesmo país, sujeitos às mesmas leis, existe mais variabilidade de desempenho e produtividade entre empresas de um mesmo sector do que entre sectores. Por isso, não defendo a existência de salário mínimo, sobretudo nestes tempos de crise. Muitos empresários não podem pagar mais porque, simplesmente, não têm capacidade de gestão para obter melhores resultados.
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Depois, temos a situação das empresas que operam no mercado interno...
Elas é que precisam da redução da TSU.
O mercado interno estava muito assente em endividamento barato e fácil que, entretanto, desapareceu. Mesmo sem aumento de impostos, o efeito conjugado do fim do crédito fácil e barato e do aumento do desemprego teriam tido sempre um impacte tremendo sobre o nível de consumo interno.
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Esta manhã, a propósito desta notícia "Trabalhadores com salários em atraso triplicaram em 2012" comentei com ironia no Tweeter:

"Se aumentarem o SMN, [o número de trabalhadores com salários em atraso] baixa"

Este comentário gerou uma troca de tweets com mais quatro ou cinco pessoas, duas delas não vêem como é que o aumento do salário mínimo (SMN) contribui para o aumento do número de trabalhadores com salários em atraso. O ponto deste postal não tem nada a ver com isto mas com o que se segue.
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A certa altura, uma dessas pessoas defendeu que as dificuldades que a maior parte das empresas sofrem hoje, resultam de os seus gestores não terem tomado decisões razoáveis no passado.
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Horas depois, a conduzir, a frase voltou para me questionar:

"sabemos mto bem que a maior parte ñ toma decisões sequer razoáveis"

Podemos discutir:

• o como é que sabemos? 
• o como é que sabemos que é a maior parte?
• o como é que sabemos o que são decisões razoáveis?

- Pára aí! O que são decisões razoáveis?

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E foi com um sorriso irónico que me recordei do que tinha preparado para sair neste postal.

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O que são decisões razoáveis? Como é que sabemos o que é uma decisão razoável? E o mundo é assim tão previsível e racional que saibamos o que é acertado?

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- Pára aí! Se não sabes o que são decisões razoáveis, como podes ser consultor de empresas e ter  vergonha na cara? Como podes acreditar que podes ajudar as empresas a formular estratégias adequadas? Na verdade, outra forma de dizer "ajudar as empresas a tomar decisões razoáveis"!!!

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O que faço, a facilitação que realizo não garante resultados. É impossível garantir resultados!!!

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Procuro seguir esta metodologia, para minimizar o risco e aumentar a probabilidade das decisões tomadas resultarem. Contudo, a priori ninguém pode classificar qualquer acção como "condenada a ter sucesso". O mundo está cheio de emoção, está cheio de paixão e, também, de alguma racionalidade, por isso, é impossível garantir que uma decisão que parece razoável, segundo certos critérios, produza bons resultados. Por isso, uso os geradores de cenários, para testar o que é que pode acontecer... 

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Dêem-se as voltas que se dêem, a conclusão é sempre a mesma, não se pode garantir que uma decisão resulte.

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Então, a minha mente voou para esta mensagem de Nassim Taleb:

"If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians."

E recuei muito mais atrás até Beinhocker e aos seus arbustos!
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Se é impossível garantir à partida o sucesso das decisões tomadas e, se o mundo muda a velocidades cada vez mais vertiginosas, como é que as empresas podem aumentar a sua taxa de sucesso?
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As empresas têm de tomar decisões e experimentar, apesar de constituídas por humanos, (tão ao jeito do Eclesiastes). Decidir não mudar, quando o mundo muda é desastre quase assegurado! Decidir mudar é sempre arriscado!
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Como minimizar o risco de se tomar uma decisão errada?
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Seguindo uma metodologia que procure conciliar aquilo que uma empresa é com aquilo que são as oportunidades e ameaças existentes no meio abiótico onde opera.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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E volto a Nassim Taleb e a Beinhocker... com lições para os países.
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Continua.

Perigosos agentes promotores da precariedade

Na sequência da série "Perigosa propaganda liberal" (aqui, aqui, aqui e aqui), acerca de Mongo este artigo "Microjobs have a massive potential" e a série de empresas focadas no JdN da passada Quinta-feira, como a Zaask. Também no mesmo dia no mesmo jornal "O mundo dos 'freelancers' está mais plano" onde se referem os sites:

• freelancer.com
• translatorcafe
• One Hour Translation
• elance.com
• odesk.com
• project4hire.com
• crowdspring.com

O que nos revela o jogo do ultimato

O jogo do ultimato é interessante.
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Um tipo recebe 10€ com uma condição, tem de os dividir com um desconhecido. Contudo, o tipo e o desconhecido só podem ficar com o dinheiro se o desconhecido aceitar a divisão.
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1.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 9,5€ e dou-te 0,5€.
Se o desconhecido rejeitar a proposta não há segunda oportunidade e ambos perdem os 10€.
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2.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 5€ e dou-te 5€.
Se o desconhecido aceitar a proposta ambos ficam com os 10€.
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Quando o desconhecido rejeita a proposta acontece algo interessante: ele opta por perder tudo em vez de perder menos!!!

"The vetoing responder is the game’s starkest challenge to economic theory. “It’s the resentment, the willingness to punish at cost, that is the whole thing,” Kahneman explained. The player who vetoes is rejecting logic no less than “free money” and making an economic decision on the basis of emotion. And it wasn’t just an occasional subject who acted contrary to the theory; practically everyone did.
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The ultimatum game is claimed to be one of the most frequently performed of all human experiments today. ...
Yet the main reason for its enduring popularity is the belief that the game tells us much about the psychology of prices and bargaining.
...
“money alone does not rule the world” and that “simple games can be very complex.” Kahneman views the game as a milestone in establishing the importance of psychology in even simple economic decisions. “Something special had to happen for economists to pay attention,” he explained. “The ultimatum game had that feature.” One reason economists paid attention is the evident parallels to price setting. The $10 can represent the potential profit (“surplus”) on a sale. The person splitting the money is a “seller,” and the responder is a potential “buyer.” The seller may choose to keep all the profit for himself (set a high price) . . . or surrender all the profit to the seller (“sell at cost”) . . . or share the profit with the buyer. The buyer decides whether to accept the price or reject it as too high.
...
The ultimatum game presents, in concentrated form, the truly difficult part of negotiation. Where one or more hard-line bargainers are involved, there must come a moment of truth in which feints, bluffs, and built-in bargaining room are cast aside, leaving only an ultimatum. What do you do then—allow yourself to be exploited, or walk away, leaving money on the table?"

O que diz a teoria económica do mainstream?
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Que os decisores são racionais?
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Pois!
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E ainda bem que não o são, isso é o que permite a concorrência imperfeita e abre espaço para os Davids deste mundo.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Novos modelos de negócio

Mais uma nova versão de modelo de negócio descrita em "What’s Your Shoe Personality?"

"JustFabulous employs a team of celebrity stylists with extensive experience dressing some of the biggest names in the entertainment industry.  Each month, the team selects and presents you with a personalized collection of five shoes that they think you will love based on your style profile.  You can then choose to buy one or more of these shoes for just $39.95 each.
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That’s right—only $39.95 for high quality, high fashion shoes.  They’re able to get this kind of pricing for their clients because they work with a selection of high-end shoe manufacturers on a direct basis.  These are high fashion styles like those sold by top designers for hundreds of dollars at retail--so, the quality is first rate.
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If you don’t like any of the selections they come up with for you that month, you can request more, or just wait until the next month to see new selections.
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Shipping is always free, and any of the shoes you select can be returned for a full credit if you don’t absolutely love them when they arrive."

Como define os preços da sua empresa?

"Despite their numerical nature, price decisions usually have a strong intuitive component. A price is not an answer to a math problem; it’s an expression of desire or a guess about what other human beings will do (accept your offer or turn it down). You name a price that “feels” about right. As the rest of this book will show, price numbers are influenced by factors the conscious mind would reject as irrelevant, irrational, or politically incorrect."

Como define os preços da sua empresa?

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Curiosidade do dia

"One survey question began: A company is making a small profit. It is located in a community experiencing a recession with substantial unemployment but no inflation. There are many workers anxious to work at the company. The company decides to decrease wages and salaries 7% this year. Sixty-two percent judged the wage cut unfair.
In an another version of the question, the community was said to have “substantial unemployment and inflation of 12% . . . The company decided to increase salaries only 5% this year.” Now 78 percent said this was acceptable. But of course the workers’ lot is almost identical in both versions. Getting a 5 percent “raise” when prices rise 12 percent translates into nearly a 7 percent cut in buying power.
One conclusion is that inflation is the Scroogish employer’s best friend."

À atenção do TC.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Por vezes, o mundo muda de tal forma que até práticas centenárias têm de mudar

Novos tempos, quase sempre exigem novas abordagens, novos métodos, algum tipo de experimentação.
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Quanto mais antigo é o método estabelecido, mais as mudanças são recebidas como um sacrilégio pela comunidade incumbente.
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A propósito de "A Revered French Winery Breaks With a Bordeaux Tradition" recordo logo a situação dos pequenos vitivinicultores do Douro, o mundo está em mudança e eles ou não a percebem ou não querem ver o status-quo perturbado. Difícil quando até os produtores grandes já perceberam que o volume não é o caminho do futuro (aqui e sobretudo aqui).
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Não sei se o Chateau Latour está no bom caminho ou não, não é esse o ponto. O ponto é que, por vezes, o mundo muda de tal forma que até práticas centenárias têm de mudar.

É por aqui

É por aqui, como defende a Sandra Alves, que passa o futuro de uma sala de aula capaz de vencer o desafio da internet, uma excelente comunicação em "Confessions of a Converted Lecturer: Eric Mazur":


A sala de aula como um espaço de interacção... antes da aula os alunos estudam a matéria, a aula é para discutir dúvidas e resolver problemas
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Uma nota pessoal: no meu 10º e 11º ano tinha uma nódoa nas minhas notas, não conseguia tirar mais de 15 ou 16 valores no final do ano. Quando cheguei ao final do 1º período do 12º ano... 15 valores. Por que não conseguia melhor? E comecei a fazer uma coisa que nunca tinha feito, comecei a estudar a matéria em casa antes da professora a dar. Quando chegava às aulas, elas serviam-me para esclarecer dúvidas, absorvia ou percebia melhor o que a professora dizia. Resultados?
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19 valores no final do 3º período (escola pública) e 19,7 valores no exame nacional!!!
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Antes de testar o novo modelo, recordo que desanimado tive uma breve conversa com a professora... não recordo ao pormenor o que dissemos, recordo sim que ela me animou a melhorar. 30 anos depois, quando vejo a senhora na missa mensal que frequento quando vou ao Porto ao Domingo, recordo sempre com carinho a força que ela me deu naquela conversa.

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Este foi um dos temas com que terminei o último módulo de uma acção de formação que estou a dar sobre a construção de um balanced scorecard: a coerência das cadeias de valor, a coerência das cadeias de fornecimento.
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Um tema que comecei por tratar aqui por causa dos trabalhos de Veronica Martinez.
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Em "Designing The Right Supply Chain" vejo o tema abordado novamente:

"when a company is strategically coherent, its supply chain can be a linchpin of superior performance.
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Every successful company should have an operational design and management style tailored to its own purpose and strategy.
...
For each of the puretone archetypes, a different mix of supply chain characteristics is required. Thus, in designing your supply chain, it’s helpful to know which puretones represent significant elements of your company’s way to play.
...
Companies don’t have to excel at everything; they can determine the kind of organization they want to be and then develop a supply chain agenda that matches this aspiration.
...
Alignment between your strategy and your supply chain has one final benefit. Because each form of leverage is associated with different metrics, it gives you an effective way to measure the ongoing health of your supply chain. Keeping track of the right metrics is crucial, helping to differentiate you from competitors on a daily basis. As an enterprise with an eye on its value proposition, you can reap substantial rewards from having this sort of very capable supply chain."

E a sua cadeia de valor, está alinhada com a sua proposta de valor?
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E a sua cadeia de valor, está desenhada para suportar a sua empresa a distinguir-se?

Curiosidade do dia

A propósito disto "Lista de clientes do "Zé das Medalhas" tem 180 nomes", parece que querem fazer passar a ideia de que ter dinheiro numa conta no exterior é crime.
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Será que todos estes emigrantes "Remessas de emigrantes atingem valor mais alto da última década" também estão a cometer um crime, ao enviar as suas poupanças para um pais diferente daquele onde vivem e trabalham?

Calçado português chega à CNN

"How 'Made in Portugal' is expanding its footprint on global stage"
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Calçado fabricado em Portugal com mão portuguesas e máquinas portuguesas:


Máquina aos 1:33 do filme, orgulhosamente produzida em Portugal!

Dois tipos de abordagem e de inovação

O mesmo sector de actividade e duas abordagens completamente diferentes; de um lado a abordagem gourmet, do outro a abordagem low-cost "Abastecemos os principais mercados do país".
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BTW, quando falamos de inovação, podemos estar a falar em inovar o produto, ou inovar no processo. A primeira aumenta o preço da venda ao cliente (aumento do valor originado percepcionado pelo cliente), a segunda diminui o custo (aumenta o valor extraído pelo produtor, ainda que, quase sempre, de forma temporária, até os concorrentes replicarem e começarem a passar essa margem extra para os clientes)
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Recordar o ecossistema de estratégias no sector conserveiro.

Quando as galinhas tiverem dentes...

O primeiro foi em 2008 e deu no que deu.
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Agora, "China com défice comercial em março", consequência da concretização da especulação.

Recomeçar

Aqui, deixei esta lição:

"First, define yourself, then, define your audience"

 Antes de definirmos quem são os clientes-alvo, onde estão e o que procuram e valorizam, temos de definir-nos a nós, à nossa empresa, para podermos perceber o que podemos oferecer e formular a nossa intenção estratégica.
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Uma empresa que chegou ao fim da linha, que finalmente parou e tomou consciência de que não adianta repetir mais do mesmo e esperar que os bons velhos tempos regressem, talvez ganhe alguma coisa em estudar o paralelismo com este conselho para pessoas de carne e osso "To Strengthen Your Confidence, Look to Your Past":

"Face the Facts: To strengthen your confidence, first face the facts. When you look to your past, you'll realize that successes often outweigh failures. ... Your track record provides an inventory of what has happened over the long run, which you can then balance against what you fear may happen in the short term.(Moi ici: Numa empresa, o exercício pode passar por olhar para trás e perceber qual é a tradição da empresa, em que é que se distingue, em que é que consegue fazer a diferença, em que é que nunca conseguirá ser a melhor. Uma análise SWOT bem feita, uma análise PESTEL bem feita, uma análise de cenários bem feita, uma análise TOWS bem feita, podem ajudar a sistematizar os elementos para esta fase)
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Focus: With your track record as a foundation, it is helpful to focus on your strengths while managing your weaknesses. Most leaders are very strong in a few competencies, average in the majority of competencies, and weak in a few. Successful leaders focus on leveraging their strengths and managing their average/weak areas so that they do not become a deterrent to their effectiveness. (Moi ici: Aqui, volto a Seth Godin com esta lição, alguns, ao fazerem a soul-searching da empresa ficam tão obcecados com os pontos fracos que ficam paralisados, ou com medo ou com tiques de perfeccionista, e plissam e plissam, não conseguem pensar para a frente enquanto não removerem os pontos fracos. Esquecem é que a remoção dos pontos fracos, quase sempre, não melhora de per si a capacidade de criar um futuro melhor)
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Faith: It is not by accident that the Latin root of the word "confidence" is con fidere, which translates to "with faith." The ultimate faith is a belief in the unseen. Leaders are called to create vision and change for the future out of uncertainty — fundamentally, they operate on a level of faith that helps give purpose, strength, and trust to the path that they carve out for their organizations. (Moi ici: O voltar a caminhar, a apostar numa nova vida empresarial, está sempre sujeito à fase do "optimismo não documentado", ninguém pode garantir à partida que vai resultar, é a fase da fé, da confiança no projecto, do ir para o alto-mar sem garantias absolutas)

BTW, os estímulos e apoios, atrasam este exercício de soul searching, poucas empresas mudam de vida enquanto a caixa registadora não as encostar à parede. Assim, muitas vezes, esse adiamento, esse prolongamento enganador leva-as até ao ponto de não-retorno. Quando acordam, já todos os nichos alternativos estão ocupados por quem mudou de vida mais cedo, ou por quem, entretanto, apareceu a partir do novo.

Curiosidade do dia

"De 2002 a 2012, assistiu-se à destruição de 265 mil empregos no sector da construção. Em 2002, os 622,3 mil postos de trabalho da construção representavam 12,2% do emprego total. No ano passado, os empregos no sector representavam somente 357,2 mil postos e 7,7% do emprego total da economia."

Trecho retirado de "Construção perde 83 mil postos de trabalho em 2012"

Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro

Recordo do arquivo:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011)

Agora descubro outra insígnia do retalho que nos Estados Unidos está a avançar nos serviços de proximidade na saúde, a Walgreen, "As Walgreen Plays Doctor, Family Physicians Bristle".

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Interessante que estejam a ser as marcas da distribuição, também por cá, a interessar-se pelos serviços associados às doenças crónicas e ao envelhecimento generalizado da população.

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BTW, ainda ontem vi painel publicitário na auto-estrada relativo a uma clínica de marca da distribuição localizada no espaço onde está um hipermercado.

Nassim Taleb rules!!!

Em tempos, admirava-me, e questionava-me:

- Como é possível estes professores universitários não serem capazes de ver, de falar sobre o sucesso de tantas e tantas PMEs que não se basearam numa proposta de valor em torno do preço mais baixo? Por que continuam sempre a falar de eficiência e custo como a única via para o sucesso no mercado?

Com o tempo, comecei a catalogá-los como os elementos da tríade, quase todos os comentadores económicos da nossa praça enquadram-se nesse grupo. Por isso, é com um gozo pessoal enorme que encontro este trecho:

"Taleb is eloquent in his contempt for theoreticians and his admiration for practitioners. He believes that a lot of society’s troubles come from the fact that we over-estimate the role of research and analysis and downplay the role of practice and experimentation in driving advances in knowledge and material well-being.
...
In fact, we reverse the real world flow of knowledge building. Most major historians suggest that theory and research lead to new insights that in turn shape our practices. In fact, he makes the case that most of our significant breakthoughs in knowledge came from experimentation and tinkering by practitioners that then got interpreted and codified by theoreticians. “ . . . we don’t put theories into practice. We create theories out of practice.” This is in part the result of “history written by losers,” the title of one of the chapters in Antifragile.  Taleb asserts that practitioners are too busy doing, so they don’t have the time to write to write their own story. (Moi ici: Daí a importância transcendental que dou ao exemplo dos pares - 2007, 2008)
...
If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians. Practitioners are comfortable with messiness while theoreticians will go to great lengths to try to achieve smoothness and predictability, even if that ultimately results in more stress to the system."?

Trechos retirados de "Getting Stronger through Stress: Making Black Swans Work for You"

Acerca da batota

Ron Johnson acaba de ser despedido e é o bombo da festa no festival de críticas à sua gestão (por cá, a culpa seria do IVA ou da crise, ou do Gaspar), por isso, interessei-me logo por um artigo com um título "contrarian", "What Ron Johnson Got Right":

"Ron Johnson chose the wrong store - regarded by some as a retail backwater frequented by coupon clippers - to roll out his brazen strategy, and his execution was a disaster. But his concept was exactly right. Bricks-and-mortar retail was (and is) in a period of anxious soul-searching, and Penney itself was in deep trouble. The patient needed radical surgery. Johnson didn't have the time or temperament to dicker. When I interviewed him in 2011, just after he'd taken the reins at Penney, I asked whether it wasn't a risky proposition to completely reinvent the department store. "The opposite is what's risky," he told me. "Over the past 30 years, the department store has become less relevant... largely because of decisions the stores have made... They didn't think about the future so much as try to protect the past." The problem, he explained, wasn't the stores' size or location or marketing power or physical capabilities, "It's their lack of imagination — about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future." (Moi ici: Numa palavra, a falta de aposta na batota)
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That's not crazy talk. Johnson saw the problem clearly, he had an appropriate sense of urgency, he had a gut sense about how to get Penney out of its bind — and a belief"

Cuidado com as melhores práticas

No ambiente de mudança em que vivemos e, registado neste postal "Escrito nas estrelas" e continuado em "Viragem no sourcing – Parte 2", de certeza que muitas práticas estabelecidas ficaram obsoletas e passaram a ser mais prejudiciais do que benéficas:

"Companies identify best practices, particularly those of market leaders, and try to implement them. Such benchmarking has a role to play in business, but I’m not exactly a fan of the process. (Moi ici: Não há melhores práticas) It may allow enterprises to catch up with competitors, but it won’t turn them into market leaders. Organizations become winners by spotting big opportunities and inventing next practices
...
Next practices are all about innovation: imagining what the future will look like; identifying the mega-opportunities that will arise; and building capabilities to capitalize on them.
...
If you look for ways to develop next practices, opportunities abound. In fact, executives are constrained not by resources but by their imagination."

Trechos retirados de "Best Practices Get You Only So Far"

"Most companies follow "best practices." Often, these are practices that most firms in their line of business have been following for many years, leading people in the industry to assume that it is simply the best way of doing things.
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One reason why a practice's inefficiency may be difficult to spot is because when it came into existence, it was beneficial — like broadsheet newspapers once made sense. But when circumstances have changed and it has become inefficient, nobody remembers, and because everybody is now doing it, it is difficult to spot that doing it differently would in fact be better.
...
with all the best intentions, executives often implement what is considered a "best practice" in their industry. What they do not know is that some of these practices are bad habits masquerading as efficiency boosters, their real consequences lying hidden."

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BTW, muito interessante a história sobre a origem e persistência do formato "broadsheet" nos jornais.