Não é tudo a monte e fé em Deus!

Todos recordamos as manifestações e cortes de estrada organizadas por empresas do sector dos transportes rodoviários.
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Todos recordamos as manifestações e reuniões para conseguir descontos nas portagens para as empresas do sector de transportes rodoviários.
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O desemprego no sector dos transportes e armazenagens cresceu em termos homólogos (Janeiro de 2011 versus Janeiro de 2012) mais de 15%.
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No entanto, como tantas vezes referimos aqui no blogue, um sector de actividade económica não é um bloco homogéneo. Num mesmo espaço económico, diferentes agentes económicos fazem diferentes opções estratégicas, oferecem diferentes propostas de valor, escolhem diferentes clientes-alvo, executam de forma diferente.
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Assim, apesar daquela descrição geral do início deste postal...
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"Transportadora Dacher factura 65 milhões euros apesar da crise" onde se pode ler:
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"Apesar da grave crise que o mercado dos transportes de mercadorias atravessa, a empresa de logística e transporte Dachser Portugal terminou o ano de 2011 com o melhor resultado de facturação alguma vez alcançado. Em 2011, a facturação da empresa ascendeu a 64,8 milhões de euros, superando em 3,5 milhões de euros o valor total de facturação registado anteriormente.
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Instalada em Portugal desde 1995, a empresa nunca registou quebras na actividade e tem vindo a crescer anualmente."
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Ou seja, a capacidade de gizar uma estratégia e de a implementar é fundamental para fazer a diferença...
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"responsável pelo transporte das mercadorias de 2 200 empresas, entre as quais se encontram a IKEA, a Amorim & Irmãos, a Vista Alegre Atlantis, a L’Oreal e a Renova.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem se pode servir com uma vantagem competitiva? Quanto mais exigentes mais alternativas de fazer diferente) A empresa é a única transportadora a operar em Portugal que assegura ligações diárias para a Europa. (Moi ici: Como oferecer algo diferente? Como se distinguir?)
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O empresário alargou a presença da multinacional a todo o território através da criação de plataformas logísticas na Maia (Norte), em Condeixa-a-Nova (Centro) e Alverca (Sul), onde emprega cerca de 200 colaboradores." (Moi ici: Como tornar fácil a interacção?)

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Há sempre, sempre, sempre uma possibilidade, tem é de ser construída!

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A sua empresa não precisa de repensar o seu modelo de negócio? Não precisa de oferecer uma diferença? Não precisa de pensar ou construir uma proposta de valor? Não precisa de caracterizar os clientes-alvo?

Material para reflexão

Uma perspectiva interessante: "Is The US In A Phase Change To The Creative Economy?"
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Também útil para avaliar as soluções que nos propõem para ultrapassar a crise... apostando nos sectores que foram fundamentais para o mundo que ficou para trás.
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade

"As Many as 1 in 5 Consumers Shop at Store, but Buy Online"
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade.
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1º Um desafio para quem tem uma loja.
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Como fugir deste efeito de "showrooming". Você expõe e outros é que aproveitam.
Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência de compra na loja? Que produtos expõe? E deve vender os produtos ou algo de diferente? Talvez informação sobre o uso dos produtos? Talvez conhecimento sobre a resolução do problema que os produtos tentam resolver? Talvez animar uns eventos com prescritores que atraiam?
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2º Um desafio para quem não está online.
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Não apertem demasiado a perspectiva, estar online não é ter um site e ponto. Quantas vezes é actualizado? Que interacção gera com os visitantes?
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3º Que oportunidades se escondem por detrás destes desafios?
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Uma lição

O sector do calçado continua, com eloquência, a dar lições a quem acha que a solução, para combater a produção em países com mão-de-obra barata, passa por reduzir salários.
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Enquanto a China começa a instalar unidades de produção de calçado na Etiópia, para compensar o aumento dos custos da produção de calçado na China, o calçado português continua a sua perseguição ao calçado italiano, para conquistar o título do calçado mais caro do mundo.
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"Portugal continua na peugada da Itália enquanto a China já fabrica em África"
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Isto faz lembrar a afirmação:

Estas coisas deviam fazer com que mais gente se interrogasse sobre a concorrência imperfeita, sobre a capacidade de fazer algo que seja considerado como tendo mais valor.
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O valor não é incorporado durante a produção, é uma experiência.... "value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer".
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Como criar essa experiência? Como a desenvolver? É o tipo de desafio a perseguir, é a actividade com mais potencial de retorno.
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Já pensou nesse investimento? Já pensou em fazer do produto ou serviço um pretexto para uma experiência, que inicia, desenvolve e alimenta uma relação com os clientes?
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Pense nisso... se não começar hoje, quando vai começar?

Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir?

Em Agosto de 2008 escrevemos aqui:
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"E se....
... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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É claro que os dirigentes chineses, numa atitude muito responsável, não podem fazer tudo de um momento para o outro, mas a orientação está a ser seguida:
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"O governo chinês pretende "continuar a alargar a procura interna" e "encorajar o consumo", mantendo a procura externa "estável", mas, aparentemente, já não encara o comércio externo, sobretudo as exportações, como o principal motor do crescimento económico do país.

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"A China entrou numa nova (do processo) de abertura em que a posição e o papel das importações e das exportações, assim como do investimento nos dois sentidos, mudaram profundamente", assinala o relatório que Wen Jiabao leu durante cerca de hora e meia no Grande Palácio do Povo, em Pequim."

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Claro que isto não resulta só da vontade chinesa, resulta, também, das alterações nos modelos de negócio, no aumento da incerteza, na aceleração da resposta do desenho-à-montra, no aumento do risco de trabalhar com agentes económicos europeus ou norte-americanos, ...

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É mais um exemplo das forças em jogo que estão a construir um futuro não muito distante... que oportunidades vão ser criadas? Que oportunidades podem ser construídas? Que ameaças podem surgir?

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Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. É o que fazemos para aproveitarmos o que aí pode vir.

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Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir? 

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Trecho retirado de "Wen Jiabao: Abertura económica da China "entrou numa nova fase"

Já repensou o seu negócio?

Uma mensagem frequente neste blogue é "produzir é fácil, difícil é vender".
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Eis mais um exemplo que concretiza essa mensagem:
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"A têxtil Luís Azevedo & Filhos, especializada na produção de malhas e que tem como clientes grandes cadeias internacionais, como a Benetton e a Lacoste, aumentou em 9% as vendas no ano passado. Cerca de 30% da facturação da empresa, que atingiu 7,8 milhões de euros em 2011, foi obtida nos mercados internacionais, avança a sócia-gerente do grupo, Helena Azevedo.

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Este crescimento surge depois de a empresa têxtil de Guimarães ter sido alvo, em Maio passado, de um grave incêndio que resultou num prejuízo de 2,5 milhões de euros e no fim da produção.
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"Uma semana depois do incêndio já estávamos a trabalhar", realça Helena Azevedo, que explica que o grupo foi obrigado a "recorrer à sub-contratação". Esta responsável garante que "não deveremos voltar à produção". Na altura, o incêndio destruiu matéria-prima armazenada e as máquinas." 

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Leio o artigo e ponho-me a especular... Porquê aquele "não deveremos voltar à produção"?

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Será que as máquinas que arderam não eram as mais indicadas para a procura que a empresa aprendeu a seduzir?

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Será que a rentabilidade é maior agora? Será que o risco é menor agora? Será que as preocupações são menores agora?

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Quase de certeza que sim.

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Contudo, a minha afirmação "produzir é fácil, difícil é vender" não é um convite a deixar de produzir, também não é um convite a produzir. É um convite a uma reflexão sobre o que se faz, sobre o que se gosta de fazer, e sobre como tirar o máximo partido do que se faz.

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Se se produz, o convite é para repensar o que se faz, para quem se faz e como se faz. Muitas vezes falta tempo para um momento de distanciamento e reflexão sobre o que se faz, para quem se faz e como se faz. Assim, práticas e estratégias seguidas, que resultaram no passado, têm tendência a cristalizarem-se. O desfasamento entre a realidade em mudança e a empresa vai-se ampliando... bons clientes vão-se perdendo, as margens vão-se apertando, o risco vai crescendo... a rentabilidade vai diminuindo, as preocupações e os conflitos internos vão aumentando.

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Já repensou o seu negócio? Já repensou o seu modelo de negócio? Já repensou como é que a sua empresa ganha dinheiro no mundo em que vivemos?

O produto é só uma desculpa

Esta manhã o @vascodcm, no twitter, têm-nos brindado com fotos de pastéis de nata tiradas em Changai.

Esta foto era acompanhada do comentário "Alvaro in China, a portuguese opera" numa referência às afirmações feitas em tempos pelo ministro da Economia.
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Quando na altura o ministro falou da exportação dos pastéis de nata sorri. Sorri porque pensei: o segredo não está no produto. O segredo está no modelo de negócio.
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A KFC não vende frango, vende um modelo de negócio.
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É possível montar um modelo de negócio onde entre o pastel de nata?
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No último postal, por exemplo, "E está à espera de?", tento mostrar como produzir não chega, é preciso criar um modelo de negócio. O negócio não é o produto, o negócio é o modelo de negócio. O produto é uma desculpa para iniciar e desenvolver uma relação.

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Por que não fazer o exercício agora?

Conseguem imaginar um fluxo de acontecimentos...
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Imaginem que recuamos a 2008.
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Imaginem que em 2008 fazemos um exercício de criação de cenários hipotéticos para 2012.

• "O paradoxo da estratégia (parte VII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte VIII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte IX)"
• "O paradoxo da estratégia (parte X)"

Imaginem que, com base nestes cenários hipotéticos, alguém se prepara para, sem fazer julgamentos morais sobre os mesmos, tirar partido deles antecipando acções que serão relevantes mais tarde quando a realidade se concretizar... seriam 27 meses de avanço.

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É impossível voltar atrás no tempo... mas o fluxo de acontecimentos não pára.

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Por que não fazer o exercício agora para preparar 2016?

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É o cúmulo da batota...

A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Acredito que o mundo das empresas grandes, o mundo da dimensão, o mundo dos ganhos de escala, é um mundo em retracção, foi o mundo do século XX, foi o mundo da eficiência acima de tudo.
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Por isso acredito num futuro de grandes empresas pequenas.
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Ao ler estes artigo publicados na revista The Economist, "Small is not beautiful" e "Decline and small" onde se pode ler:
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"Big firms are generally more productive, offer higher wages and pay more taxes than small ones. Economies dominated by small firms are often sluggish.
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Consider the southern periphery of the euro area. Countries such as Greece, Italy and Portugal have lots of small firms which, thanks to cumbersome regulations, have failed lamentably to grow. (Moi ici: Eu pensava que era por causa de coisas como falta de marcas, falta de investimento na distribuição, vida à custa do proteccionismo até 1986, mercado nacional pequeno e pobre, combate ombro a ombro com a produção chinesa) Firms with at least 250 workers account for less than half the share of manufacturing jobs in these countries than they do in Germany, the euro zone’s strongest economy. (Moi ici: É absurdo pensar que as empresas portuguesas, com a nossa tradição, com a nossa cultura, com a nossa experiência, tenham de replicar o modelo alemão para ter sucesso... é tão pensamento do século XX. Havia um modelo único e havia que o seguir... cada vez mais percebemos que existem mais caminhos) A shortfall of big firms is linked to the sluggish productivity and loss of competitiveness (Moi ici: Por isso é que tantas PMEs exportadoras, para encontrarem uma forma de serem competitivas, tiveram primeiro de encolher. Tiveram de deixar de replicar o modelo das multinacionais, tiveram  de deixar a escala e converter-se à diferenciação, ao valor acrescentado. Basta recordar a série.) that is the deeper cause of the euro-zone crisis. For all the boosterism around small business, it is economies with lots of biggish companies that have been able to sustain the highest living standards.
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Big firms can reap economies of scale. A big factory uses far less cash and labour to make each car or steel pipe than a small workshop. (Moi ici: E quantas PMEs é que vendem carros que fabricam ou tubos que produzem? E faz sentido que todas as empresas compitam pela escala?) Big supermarkets such as the villainous Walmart offer a wider range of high-quality goods at lower prices than any corner store. (Moi ici: E quantas cadeias de distribuição grande é que um mercado permite? No fim, no fim,  só vai existir uma. E toda a gente é servida por elas? Não há lugar para mais ninguém?) Size allows specialisation, (Moi ici: Eheheh, e não existe uma coisa chamada trade-offs? E não existe uma coisa chamada sinergia de actividades?) which fosters innovation. An engineer at Google or Toyota can focus all his energy on a specific problem; he will not be asked to fix the boss’s laptop as well. Manufacturers in Europe with 250 or more workers are 30-40% more productive than “micro” firms with fewer than ten employees.(Moi ici: As multinacionais de calçado que foram embora de Portugal eram mais produtivas que as PMEs de calçado de agora? Talvez... mas já cá não estão. O mundo mudou, a China chegou e os dinossauros no nosso clima morreram... vivem os mamíferos pequenos, ágeis e rápidos) It is telling that micro enterprises are common in Greece, but rare in Germany."

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Pessoalmente, acho que esta receita não faz sentido para o tempo que vivemos. Não temos todos, nem podemos, querer competir pelos mesms clientes, com as mesmas estratégias e estruturas.
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A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Ter memória

Manuel Pinho, segundo a TSF, afirmou:
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"À margem do Fórum das Políticas Públicas, no ISCTE , Manuel Pinho afirmou ainda que a política europeia para enfrentar a crise tem sido má desde o primeiro dia."

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Ainda recordo, nos primeiros dias de Setembro de 2007, ter ficado aparvalhado com uma entrevista do ministro da Economia da altura, Manuel Pinho, ao Diário Económico, em que dizia que a crise  financeira não afectaria a economia... dias depois, usei o marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...," pela primeira vez.

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É interessante ter memória.

O processo em curso

Enquanto por cá, segundo o Eurostat, o desemprego atinge a taxa de 14,8%.
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Enquanto por cá, segundo Instituto Informador Comercial, a cavalgada das insolvências continua, com um crescimento homólogo de 48% nos dois primeiros meses do ano.
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Entretanto, temos gente que vai fuçando, vai fazendo a sua parte de forma anónima:
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"As PME portuguesas querem aproveitar o forte crescimento do mercado interno de um país com mais de 190 milhões de pessoas, diz António Bustorff, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Brasileira, afirmando que actualmente há "centenas ou mesmo milhares de PME que estão numa fase de prospecção de oportunidades de investimento e encontram no Brasil um mercado alternativo para o escoamento de produtos"."
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Os resultados continuam a acontecer, segundo o Eurostat:
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"Fábricas: Portugal é o 2º país com maior subida na produção" em Janeiro de 2012.
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Talvez faça sentido recordar a abertura do capítulo 1 de " Built to change : how to achieve sustained organizational effectiveness " de Lawler e Worley..
"All organizations are experiencing a business environment characterized by rapid change. This is not news to most people— their lives have changed because of it. What may be news is just how much the speed of change has increased. An analysis of Fortune 1000 corporations shows that between 1973 and 1983, 35 percent of the companies in the top twenty were new.
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The number of new companies increases to 45 percent when the comparison is between 1983 and 1993. It increases even further, to 60 percent, when the comparison is between 1993 and 2003. Any bets as to where it will be between 2003 and 2013? An early indicator is that the 2004 list shows a 10 percent change in comparison to the 2003 list."

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Sim, eu sei os números deles são sobre mega-corporações. A ideia, é pensar que estamos a assistir a uma reformulação do tecido empresarial português, virado para fora, muito mais à custa de capitais próprios. 

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A dimensão dessa reformulação hoje, é tanto maior, quanto a dimensão do apoio insustentável que alguns sectores tiveram na última década e meia. Os sectores associados aos bens transaccionáveis, lançados aos lobos, já terão feito parte importante da transformação. Os sectores que viviam do consumo interno e do "so-called investimento público" estão em pleno choque violento contra a parede.

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BTW, já sofro com a futura marretada que estas empresas anónimas que estão a salvar o país vão sofrer, quando a troika se for embora, para suportar o regresso aos direitos adquiridos de quem não corre o risco do desemprego.

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BTW, quando Silva Lopes, citado por Pedro Santos Guerreiro, diz " ou se descem salários ou teremos fábricas de desempregados"... é porque ainda não olhou para os números atuais, ainda fala de cor baseado nos números de antigamente, convinha estar atento à evolução do padrão do desemprego.

Afinal há quem tenha coragem de dizer a verdade

Em Novembro passado escrevi "Coragem de dizer a verdade".
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Afinal há quem tenha coragem, no entanto, não é nem político nem funcionário do Ministério da Agricultura!
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Em "O Douro precisa de mais gente com capacidade de comercializar os seus vinhos no mundo" Cristiano van Zeller diz, parece retirado deste blogue:
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"A conjugação de todos estes factores faz com que o futuro do Douro seja risonho, se conseguir colmatar o problema principal, que é a falta de gente com conhecimento e com capacidade de desenvolver negócios verticais. Negócios em que o comércio tem a sua componente máxima. Não é uma questão de saber produzir é uma questão de saber comercializar. (Moi ici: Como é que costumamos escrever? Produzir é fácil, difícil, difícil é vender. E, ainda mais difícil, aguçar o interesse na compra)

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As categorias especiais representam 16% das vendas de vinho do Porto. As empresas de vinho do Porto detinham, já em 1980, 12% da produção. Hoje em dia, deterão cerca de 17%. As empresas cobrem, em termos médios, com as suas próprias vinhas as suas necessidades dos produtos com valor acrescentado. Portanto, todas as uvas compradas em termos médios nunca vão valorizar-se. Os preços de compra ao lavrador nunca vão subir o suficiente, porque não há necessidade de pagar mais porque são uvas que em média são todas dedicadas aos vinhos correntes. O crescimento orgânico do vinho do Porto é muito difícil. Podemos criar empresas para nichos do vinho do Porto, mas tem um impacto na região relativamente pequeno. Daí que a criação do movimento dos DOC Douro fosse natural, porque sem isso os lavradores com uma determinada dimensão eram incapazes de sobreviver."

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Continua.

Alguns números para pensar

Ouve-se, com frequência, que o euro é uma moeda demasiado forte e que nos impede de exportar...
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Crescimento das exportações de bens e serviços em 2011 face a 2010, top 15:

Hora da batota?

Trabalhar com alguns diagramas simples pode ajudar a equacionar as oportunidades que uma PME tem de considerar para balizar decisões estratégicas:

É relevante a proximidade entre o local de produção e o local de consumo?

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É relevante a rapidez de resposta e/ou a flexibilidade da resposta?

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Procurar situações onde a proximidade e a flexibilidade/rapidez de resposta sejam factores críticos.

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Flexibilidade e rapidez de resposta, lotes pequenos e proximidade produção-consumo, a combinação perfeita para uma PME.

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E se não há tradição no sector para esta conjugação... talvez seja a hora de fazer batota e de a propor. 

Basta pensar em formas de incorporar relação, co-produção, para obrigar a proximidade, flexibilidade e diferenciação. Mas atenção, para que ele funcione é precise que a empresa se adapte a esta oferta.

É sobre estas mudanças que penso...

Quando uso a metáfora de Mongo, quando prevejo um futuro de grandes empresas pequenas, quando penso na re-industrialização do Ocidente e no regresso dos clientes, é sobre estas mudanças que penso:
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"Let's think about the way that changes our modes of production. Size once gave organizations purchasing power. Being big used to enable high barriers-to-entry, keeping out potential competitors. Big had the dollars to buy the mass-market access to consumers back when mass media was the only way to reach an audience. But when the capital requirements to enter markets have declined, the marginal cost of reaching consumers is effectively zero, and one-off production is not hard to do... being big offers a much smaller advantage than it used to. Being big ain't enough, anymore. (Moi ici: Além da democratização da produção, temos a democratização da divulgação, do conhecimento e das relações)
...
People buy two categories of things: The distinct, and the generic. The distinct items are the things that have a limited quantity, that are artisanal in nature, and that are worth paying a premium for. The generic items are, well, the things you might find on Amazon.

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Everything that is undifferentiated is going to be delivered in ever more efficient, low-cost ways.

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But for organizations wanting to thrive in the social era, being distinct is key to both profitability and winning. (Moi ici: recordar Hilary Austen e Prahalad) While there has always been a market for bespoke, differentiated items, until very recently that market served a tiny fraction of the uber-rich. But today, both macroeconomic forces, and technological advances mean that customized products aren't just for the one percent. Instead, customized products and experiences can be for everybody, at least some of the time.

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They could produce only what was ordered, and thus reverse their supply chain to produce only what is already sold.  (Moi ici: Apostar no "puxar" em vez do "empurrar", apostar em consultores de compra em vez de vendedores. Esta inversão exige cadeias de abastecimento mais curtas, exige parcerias entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, exige rapidez e flexibilidade) They could even allow customers to request products in particular colors at premium prices. Social gives companies more control to operationally adjust their offers and create zealots by better collecting and amplifying even weak signals.

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When companies figure out how to shape their design, production, and manufacturing cycle from rigid planning and production systems to unique customer-driven experiences, they'll design a way to respond in smaller bursts of more profitable cycles."

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Trechos retirados de (btw, não liguem ao título, não concordo com ele mas isso é outra história) "Why Porter's Model No Longer Works"

Números para comparar

A propósito destes números:
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"De acordo com a agência Lusa, o salário mínimo em Xangai vai aumentar 13% para o equivalente a 170 euros por mês.
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Já o Financial Times explicava no início do ano que na província de Shenzen, onde o valor é mais alto, o salário mínimo aumentou 15,9%. Para cerca de 177 euros."

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Comparar com estes outros:

E recordar estes também.

Realmente, um mundo de oportunidades

Em Julho de 2008 abordei o tema aqui pela primeira vez, a importância crescente da proximidade em "Um mundo de oportunidades".
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Interessante, até pelas referências que vêm documentar uns zunzuns que ao longo do tempo fui "ouvindo", este artigo "The New Geography of Trade: Globalization’s Decline May Stimulate Local Recovery":
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"Global trade depends on cheap, long-distance freight transportation. Freight costs will rise with climate change, the end of cheap oil, and policies to mitigate these two challenges.
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At first, the increase in freight costs will be bad news for developed and developing nations alike but, as adjustments in the patterns of trade occur, the result is likely to be decreased outsourcing with more manufacturing and food production jobs in North America and the European Union. The pattern of trade will change as increasing transportation costs outweigh traditional sources of comparative advantage, such as lower wages.

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Many goods will be manufactured closer to where they are consumed, as supply chains become more regional and local. Petroleum- and transport-intensive products, such as imported food, clothing, appliances, and building supplies will become more expensive; lifestyles and consumer purchasing in developed nations will shift to reflect these changes. Export-oriented nations relying on a limited number of exports to pay for imported necessities will need to become more self-reliant in meeting basic needs.

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In 2007–2008, the cost of trans-Pacific shipping of a standard container by sea went from $3,000 to $8,000. In 2010, with oil at half its 2008 price, the Danish shipping company Maersk cut its top cruising speeds in half to reduce fuel costs. According to economists Jeff Rubin and Benjamin Tal, every $1 per barrel increase in crude oil prices results in a 1 percent increase in freight transportation costs.

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Electric power shortages and rising prices will also change the pattern of global trade and supply chains. Low-wage exporting economies are generally much less energy efficient than high-income industrial economies. As electricity rates rise with higher fuel costs for coal and oil, production costs will increase faster in low-wage countries than in developed industrial economies.

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Reduced hydroelectric power has interrupted textile production in Pakistan, oil refining in Venezuela, and appliance production in China.

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Clearly, increased fuel costs and higher transport risks will cause supply chains to shorten and long-distance trade to decline. Initially, there will be shifts in transport modes—truck to rail, air to water and rail—designed to preserve trade routes. But more fundamental adaptations are already starting to take place to reduce or replace long-distance trade.

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Global trade will not disappear, but as it wanes and as supply chains shorten, the importance of regional and local economies will increase. Manufacturing and food production for domestic consumption in the United States and other developed nations (and regions within nations) will regain an importance not seen since the first half of the twentieth century. Security strategies will be adjusted to reflect the increased role of domestic production in national affairs. We should plan now for these inevitable changes. Crises bring more than trouble—they bring opportunities." (Moi ici: Interessante o uso da palavra oportunidade para terminar o artigo, tal como usei no título do postal de 2008)

Pensamento fossilizado

Já aqui comentei escritos de Barry Schwartz, por exemplo, acerca do paradoxo da escolha.
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Agora encontrei este artigo "Economics Made Easy: Think Friction" com o qual não posso concordar, é tão... século XX, tão ultrapassado, tão "plano quinquenal".
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Por exemplo este trecho:
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"It may seem heartless to worship efficiency at any cost, including lost jobs and decimated communities, but it is important to understand that increased efficiency is the only way a society’s standard of living will improve. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. "the only way"?) If your company raises your pay without becoming more efficient, it will have to raise its prices in order to pay you. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. A esta argumentação chamo de "jogo do gato e do rato"? Os ex-ministros TdS e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nela. Agora que uma empresa em vez de apostar só na redução dos custos, só na redução da eficiência, aposta no aumento da eficácia, aposta na co-criação de mais valor potencial... um resultado completamente diferente, uma outra ordem de grandeza) This is true of all companies. And if all companies raise their prices to allow for higher wages, you will end up just running in place, with your higher wages exactly matched by the higher prices of the things you buy. It is only if your company and others find a way to pay you more without charging more that your living standard goes up. (Moi ici: Pagar mais pelo mesmo é treta de governo com o monopólio da força, agora pagar mais por mais e de livre vontade... não, não é matéria do século XX)
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So if we want to make material progress, we must become more efficient. (Moi ici: Sim, o calçado, o têxtil e o vestuário e o mobiliário português quando fugiram dessa guerra única - recordar esta série -... ilustram bem como a eficiência não é a única via) In addition, as markets have become ever more globalized, increased efficiency of American companies has become a condition for their very survival.
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So firms compete to become more efficient, and we as consumers, along with Bain Capital and its like, benefit from this competition."
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Esta conversa padece de um mal supremo!!!
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Parte do princípio que o que se produz é sempre igual, que as saídas têm sempre os mesmos atributos. Um pensamento fossilizado...
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Ainda esta semana, no Porto, na rua Barros Lima, passei a pé por um parque de estacionamento. Lembrei-me de, miúdo, ir para a catequese na igreja do Bonfim e passar por aquele sítio e assistir à abertura do parque.
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O parque pareceu-me em bom estado e muito parecido com o que era nesse tempo. Como é que o proprietário do parque pode aumentar o seu rendimento? Pode aumentar o espaço? Admitamos que não, até podia com sistemas verticais. Pode aumentar o preço? Pode mas estará limitado pela concorrência pelo mesmo serviço, é tudo uma questão de localização. Pode ganhar mais? Pode, se alargar os atributos do que oferece além do estacionamento: (facultativo) lavagem, mudança de óleo, limpeza interior, transporte e tratamento da revisão periódica, mudança de pneus, ... sem impor, simplesmente facilitando a vida a alguns dos clientes que reconheçam valor nessas ofertas acrescidas.

Falsas falsas verdades

"A segunda ideia feita é a de que o nosso défice comercial se deve às importações de energia e que, sem elas, Portugal não teria sequer um problema de endividamento externo. Uma tal falácia serviu para montar um programa de subsidiação de actividades protegidas, traduzido numa transferência de riqueza, à custa dos consumidores de energia, da eficiência económica e, sobretudo, da competitividade do sector transaccionável."

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Segundo o Boletim "Estatísticas do Comércio Internacional - Dezembro de 2011", publicado no início de Fevereiro pelo INE:

Se ainda estou a ver bem, por cada euro de importações, Portugal exportou 1,6 euros, no último trimestre de 2011, se excluirmos os combustíveis e lubrificantes.

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Por isso, não entendo aquele sublinhado lá de cima. Que Vítor Bento critique o programa de subsidiação de actividades protegidas no ramo de energia, estamos com ele. Agora que queira negar a evidência... não entendo.

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Trecho retirado de "Falsas "verdades""

ADENDA (14:01) - Agora já entendo, obrigado anti-comuna:
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"O défice português deve-se sobretudo à importação de todo o tipo de bens não acompanhando as exportações e os combustíveis contam apenas uma pequena parte da história.

Quando o INE destaca o saldo da balança comercial sem lubrificantes e combustíveis, fá-lo apenas para as exportações extra-comunitárias. Daí que, dá a ideia que o problema português é bastante agravado pela importação de crude. Mas não o é. Apenas numa pequena parte. (O INE começou a fazer isso quando o governo de Sócrates começou a sua campanha pela subsidiação da produção de energia em Portugal, para enganar tolos.)

Portugal gasta em energia importada, cerca de 7 200 milhões de euros todos os anos. O saldo comercial é negativo num valor muito superior. Ou seja, os combustíveis contribuem mas menos do que se pensa para o endividamento externo e para a balança comercial negativa."