A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Numa sessão sobre o BSC que tive o gosto de fazer no Instituto Piaget em Almada, no âmbito de uma Pós Graduação em Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança; uma colega levantou uma questão e foi suficientemente curiosa, para me obrigar a procurar uma explicação que não fosse superficial.
Aqui vai:

Ao desenhar um mapa da estratégia, começamos por identificar os clientes-alvo e seleccionar uma proposta de valor.
O cliente-alvo seleccionado: o logista.
A proposta de valor seleccionada: intimidade com o cliente, a relação, o serviço à medida.

A etapa seguinte consistiu em identificar os factores críticos na óptica do cliente-alvo: o que é que o faz ficar satisfeito?

A colega propôs: "A entrega de produto conforme, os clientes ficarão satisfeitos se não receberem peças com defeitos"

Porque é que a entrega de produto conforme não é um factor que fará satisfeito um cliente que quer serviço?

Se chegarmos ao final da sessão e a energia eléctrica não falhar... ninguém ficará satisfeito com a EDP, a EDP cumpriu o mínimo que se espera dela. O cumprimento do minimo esperado não gera satisfação, é neutro!!!

Agora se a energia falhar... isso sim, isso gerará insatisfação.

A ausência de insatisfação não gera satisfação.
A satisfação acontece quando o cliente é surpreendido, assim, entregar produto conforme ao logista é um mínimo que se pode fazer. Se o fizermos, evitaremos a insatisfação... mas daí até que isso seja motivo para satisfazer, surpreender, encher as medidas do cliente, vai um longo caminho!!!
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O mapa de benefícios

Quando facilito o exercício de retratar as experiências que farão com que os clientes-alvo fiquem satisfeitos é sempre muito difícil convencer as empresas a distinguir aquilo que é trivial daquilo que é realmente estratégico.

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O que gera a satisfação dos clientes-alvo não é o normal, não é o corriqueiro, não é o esperado. Uauu!!! A EDP é espectacular, a energia não falhou hoje!!!

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O que gera a satisfação dos clientes-alvo é o que os surpreende, é o que é diferente.

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Há anos estava na moda diferenciar atributos explícitos de atributos implícitos. O que é implícito não gera satisfação, quando muito gera insatisfação quando falha.

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Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder, no seu livro "Creating and delivering your value proposition" apresenta um mapa, o mapa dos benefícios, que me parece uma boa ferramenta a testar para atender à vontade das empresas e colocar todos os benefícios no retrato do que vai compor a experiência dos clientes-alvo satisfeitos e, em simultâneo, destacar o que faz a diferença do que é banal e implícito.

Os "ramos" das experiências implícitas básicas ficarão pelos benefícios esperados e podem ser vistos como os alicerces escondidos sobre os quais assentam os benefícios aumentados (a diferenciação: "Once you have separated out the expected benefits, you will find yourself working with additional, or ‘augmented’, benefits. These are areas where clients were pleasantly surprised, even delighted, to receive value and benefits that they hadn’t expected. These are the
benefits that will be the most useful to you when understanding why you are providing different and significant value to your customers. In other words, it’s the maximum value experience") e os benefícios potenciais (o UAUUUUUUUU).

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Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

O amigo João PS no FB publicou este texto:

"Precisava de comprar 30 metros de cabo de som para substituir cabo velho que me faz estática numa aparelhagem. Só sexta-feira teria tempo para ir buscar. Comecei por pesquisar na net portuguesa. A minha velha loja de som, a Transsom, fechou, ou mudou de nome, não sei, já não a vejo há muito tempo. As duas hipóteses perto de casa eram a Worten e a FNAC. Na FNAC, uma dor, 10 minutos passados à procura no site e cabo de som a metro nem vê-lo. Na Worten ofereceram €9,99/10 metros (total €30) mas sem poder escolher a data de entrega. Perdi a paciência e fui à fiel companheira Amazon.it. Em 30 segundos e 3 cliques, 30 metros em bobina estavam encomendados com possibilidade de entrega em casa na sexta-feira. Preço total com entrega Expresso? €19,52. Ainda poupei 10 euros.
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Vem de a 3000 Km de distância, chega quando quero, e ainda é mais barato. A qualidade é sempre a esperada, e se um tipo tem qualquer dúvida sobre ela, a devolução é sempre possível sem chatices. [Moi ici: Este parágrafo do João é um desfilar do que Osterwalder coloca no lado do cliente no canvas da proposta de valor. O que gera ganho e o que reduz dor]
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Qual o segredo da Amazon? Penso que é por serem absolutamente racionais na gestão do negócio. Tudo é estudado, avaliado, medido, decidido e implementado com vista ao melhor interesse da empresa (através da satisfação do cliente).
- Notam a motivação da satisfação própria como melhor modo de obter a realização de satisfação dos outros? -
A Amazon é uma lição que deveríamos estudar nas Universidades de Gestão em vez de se encher os cérebros dos miúdos de calhamaços académicos de gurus."

A estratégia que a Amazon segue não é a única com viabilidade no mercado. A maior parte das empresas portuguesas não pode competir de igual para igual com a Amazon. Por isso, é preciso ter cuidado ao querer copiar a sua estratégia de eficiência.

No entanto, o João tem muita razão quando propõe que o estudo da Amazon seria muito mais útil que o debitar de vacuidades bem, ou mal, intencionadas de membros da tríade encalhados em fórmulas desenvolvidas para um outro tempo e mundo. Pessoalmente, usaria o exemplo da Amazon para exemplificar até à exaustão o conceito de empatia, o calçar os sapatos do cliente para facilitar-lhe a vida, coisa que o João não encontrou na FNAC e na Worten. Recordar a imagem de Alan Klement sobre o que ajuda ou dificulta a captar um novo cliente:

Aliviar a dor - está cá na data pedida

Benefícios - qualidade e poupança

Catalisadores - posso devolver na boa sem problemas

Minimizar o custo de mudar - em 30 segundos e 3 cliques

A imagem inicial retirei-a de uma apresentação no slideshare que infelizmente já não consigo encontrar para atribuir com toda a justiça ao autor.

"Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?"

Corri para ainda conseguir entrar no elevador antes da porta fechar-se. Quando olhei para a cara da pessoa que tinha segurado a porta, para lhe agradecer, reconheci a pessoa.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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Provocação para PME certificadas (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Nos meus Workshops sobre a abordagem baseada no risco costumo usar uma sequência de imagens que culmina nesta:

Aquilo que era um desempenho positivo num ano passará a ser um desempenho negativo no ano seguinte se for repetido.

Por isso, faço as perguntas:

Se pesquisarmos a palavra risco na ISO 9001:2015 verificamos que aparece nas cláusulas:

• 4.4.1 - riscos nos processos (risco de não cumprir o que se espera de um processo)
• 5.1.1 - a gestão de topo deve promover a abordagem baseada no risco
• 5.1.2 - riscos associados à conformidade dos produtos e serviços e ao seu impacte na satisfação dos clientes (pode ser associado não só às especificações como à adequação do produto ao job-to-be-done do cliente. O mesmo produto que se adequa às necessidades dum cliente não serve para outro cliente com um outro desafio. Por isso, foco no cliente é, também foco nos clientes-alvo)
• 6.1 - título
• 6.1.1 - determinar riscos, tendo em conta o contexto e as partes interessadas, e prioridades para tratamento
• 6.1.2 - planear acções para lidar com os riscos e avaliar a sua eficácia
• 9.1.3 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
• 9.3.2 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
• 10.2.1 actualizar o levantamento dos riscos se necessário, quando acontece uma não-conformidade

Onde determinar riscos?

• nos processos - o que pode levar um processo a não atingir o seu propósito e nível de desempenho esperado?
• nos produtos e serviços - o que pode levar a falhas no cumprimento das especificações dos produtos e serviços?
• na satisfação dos clientes - o que pode levar a falhas no propósito de aumentar a satisfação dos clientes?
• nos objectivos do sistema de gestão - o que pode levar a falhas no cumprimento dos objectivos da organização?

Como se começa 2018?


Viajando no tempo até ao futuro para começar 2018 com os pés em 2019!

 Que resultados quero estar a ver no meu sistema de gestão? Não os resultados do responsável do sistema de gestão, mas os resultados que interessam ao Mr. Burns da organização.


BTW, usava este exemplo em 2008 para explicar a minha interpretação para o uso das acções preventivas. Engraçado como as acções preventivas desapareceram do texto da norma porque foram integradas na abordagem baseada no risco.

Acerca da satisfação dos clientes (parte I)

Já por várias vezes abordei aqui o tema da avaliação da satisfação dos clientes.

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Muitas empresas, demasiadas empresas, usam o tema não para procurar melhorar e descobrir novas oportunidades, mas para dar resposta a um requisito decorrente da ISO 9001, de acordo com a sua interpretação e, sobretudo, para demonstrarem que estão bem, que estão no caminho certo:

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"- Oh! Reparem como nós somos bons! Reparem como os clientes dizem bem de nós!

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Alguém, a medo ainda arrisca baixinho:

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"- Mas eles estão a deixar de nos comprar..."

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Roger Martin no seu livro The Design of Business escreve algo que se ajusta a este desafio, a esta paranóia no número:

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"An ethnographer attempting to understand how youngsters in China think about their handheld phones would watch them use their phones before even asking a single question. And when appropriate to ask, the question would likely be of the form:

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"I saw you punch one button repeatedly; you looked frustrated. Then you flipped the phone closed and opened it again. Why were you doing that? What were you thinking? How did it make you feel?"

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That's a very different approach from asking, "What are the top five things that matter to you about your handheld phone? Now, any phone manufacturer would love to know which five things matter most to young users. But to ask for a ranked list from users would be to ask them to do the designers' jobs for them. (Moi ici: Zaltman escreveu algo sobre isto, sobre os questionários que apelam ao racional, e o sentimento que vem do inconsciente) Users can and do conceptualize their feelings about their handhelds, but rarely in the form of a top-five list. That list is for the designer to compile - and only after diving deep into the user experience.

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Deep, user-centered understanding, using the techniques of the etnographer, is an essential tool of the design thinker. Shallow understanding that is oriented to confirming and perpetuating the current model causes knowledge to ossify rather than move forward. (Moi ici: tão verdade, tão certeiro, tão profundo este trecho!!!) As a manager, if you want to understand your customers, think carefully about the kind of data you want and how best to get it. Embrace the idea of spending time with your customers."

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Espero que dê que pensar... pelo menos para quem exige mais do que o simples cumprimento de um item que uns auditores vão solicitar no âmbito de uma auditoria. Que se dane a auditoria, como é que podemos fazer algo que seja útil para a nossa organização? Algo que nos permita compreender melhor as situações em que os clientes usam os nossos produtos e serviços e identificar oportunidades de melhoria.

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Não existem empresas perfeitas. Por isso, de cada vez que um inquérito de satisfação dos clientes conclui que somos bons... perdeu-se uma oportunidade de melhoria e reforçou-se o conformismo com o status-quo.

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Continua.

Relações profundas não se quantificam

Em Maio de 2006 escrevia, acerca da avaliação da satisfação dos clientes, sobre como utilizar os resultados numéricos de uma campanha de recolha de opiniões, para desencadear acções de melhoria alinhadas pelas prioridades dos clientes.

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Em Maio de 2010 escrevi acerca do ponto fraco da abordagem de 2006 - a comoditização.

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Em Julho de 2009 escrevi "Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco".

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Hoje, encontro um interessante texto de Roger Martin "The Secret to Meaningful Customer Relationships" acerca do perigo da quantificação das relações...

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"subordinates generally object to receiving qualitative performance feedback from their superior, especially if it is at all negative. They typically are dismissive of the qualitative feedback and ask for the feedback to be on a quantitative basis only.
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Jensen's counter-intuitive advice to the superior is not to apologize for the qualitative nature of the feedback but rather to tell the subordinate that if he could actually be evaluated using purely quantitative measures, his job should be outsourced. That is because if everything important about his work could be defined quantitatively, it would be easy and more efficient to design a contract with clearly defined service level agreements with an outsourced provider."

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"The same logic applies to a firm's relationships with customers. If our understanding of customers is based entirely on quantitative analysis, we will have a shallow rather than deep relationship with them.

This runs against the prevailing view of customer understanding. Quantitative customer analysis with a large statistically significant sample and multiple choice questions that enable quantitative analysis of the answers is deemed 'rigorous'. Qualitative customer research that uses small samples and conversational and/or observational approaches is considered by many to be lax and/or shoddy — and certainly unscientific."

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"if you want a deep relationship with your customers don't spend your time talking to them through the vehicle of quantitative research tools."

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Recentemente, a trabalhar com uma empresa em que estou a facilitar a implementação de um sistema de gestão segundo as boas-práticas da ISO 9001:2008, concordamos em não usar inquéritos para medir a opinião ou a satisfação dos clientes. Será redigido um guião de auxílio a uma "conversa" com o cliente sobre alguns temas. As respostas serão tratadas e, a partir daí será elaborado um relatório como entrada para uma reunião de análise e tomada de decisões e acções.

Satisfação de clientes, CCR e ISO 9001

""The changes that will put a company out of business are those that happen outside the light of its current expectations."
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But, when researchers pursue the wrong topics or the wrong participants, they often get the wrong answers. How can you ensure that you find what you don't even know you should look for? How can you get outside a box you don't know you're in? Think about conducting some customer case research (CCR).
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It uses interviews and observation to trace the full stories of how real customers spend real money in a product category.
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Under certain circumstances, even the most loyal customers don't do what they usually do. Attitudes alone do not determine behavior."

Ontem, num projecto ISO 9001, numa empresa a discutir como faria sentido, para aquela empresa em particular, avaliar a satisfação dos seus clientes não pude deixar de pensar:

• não é o que os clientes dizem é o que fazem;
• a segmentação com base no JTBD;
• o auto-incensamento;
• o sr. P. na revisão do sistema da sua empresa todo contente porque a satisfação dos clientes crescia Há 3 anos seguidos e, estraguei-lhe o sorriso quando contrapus "E as vendas também descem há 3 anos seguidos, interessante. Será correlação?" 
• a oportunidade perdida 

Acabamos por ficar numa versão assente em entrevista a clientes-chave com base num guião de perguntas
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Continua

Trechos retirados de "Looking 'Outside the Box'" de Gerald Berstell [não conhecia este autor, tenho gostado do que li no último mês. Outra vantagem de ler Alan Klement, a bibliografia] Denise Nitterhouse, Marketing Research Summer 1997.

Mais um monumento à treta

Era um peixão deste tamanho!

Em vez de conversa, factos!

Antes versus depois!

Por esta altura já toda a gente viu no YouTube as imagens, já toda a gente tem opinião sobre o que se passou no Carolina Michaellis.

Quem me conhece ou acompanha este blogue, sabe a que é que chamo de treta: falta de medição, falta de indicadores mensuráveis, horror a estabelecer metas, critérios quantificados de desempenho.

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Imaginem a minha cara de tótó quando cheguei a este relatório: "Relatório de Avaliação Externa do Ministério da Educação sobre a "Escola Secundária com 3.º Ciclo do Ensino Básico de Carolina Michaëlis", após visita de 13 e 14 de Novembro de 2007"

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Onde pude ler a seguinte preciosidade, um paradigma da medição:

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"1.3 Comportamento e disciplina

Em regra, os alunos têm um comportamento disciplinado, conhecem e cumprem as regras de funcionamento da Escola. Reconhecem e aceitam a autoridade. Convivem e estabelecem um bom relacionamento entre si, com o pessoal docente e não docente e com a direcção. Há uma preocupação generalizada dos diferentes orgãos, bem como do pessoal docente e não docente, em garantir um ambiente de tranquilidade e de disciplina propiciador da aprendizagem e da convivência. O corpo docente está fortemente empenhado em incutir mais regras de trabalho na sala de aula e em prevenir e combater pequenos focos de indisciplina, nas turmas que tenham alunos mais problemáticos, nomeadamente nos CEF. As situações mais problemáticas são tratadas de imediato pelo Conselho Executivo e pelo gabinete do aluno procurando-se respostas rápidas e eficazes"
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Só retórica, só oratória,... o reino dos advogados e dos sofistas (sem querer ferir nenhum advogado em particular)
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Por mim prefiro esta linguagem: evolução mensal, evolução anual, evolução homóloga, comparação com a média do distrito, comparação com a média dos melhores, ...

• número de processos disciplinares;
• número de faltas disciplinares;
• grau de satisfação de pessoal docente;
• grau de satisfação de pessoal não-docente;
• grau de satisfação de alunos;
• assiduidade de alunos;
• assiduidade de funcionários (docentes e não-docentes);
• número de casos médicos (quantos alunos foram para o hospital);
• e muitos outros exemplos fáceis de estabelecer, para quem esteja e conheça o sector da educação.

8. Contexto e críticos

Continuando "7. Função Objectivo", voltamos a olhar para a matriz:

Retomemos daqui a seguinte lista de tópicos a considerar para melhorar:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Desenvolver colecção própria" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 

Podemos equacionar que o processo "Acompanhar subcontratado" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Comprar matéria-prima" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde.

Podemos então dizer que estes três processos são fundamentais para a execução da estratégia. Ou seja, estes três processos são críticos.

E que dizer dos processos "Ganhar cliente" e "Tratar encomenda", por exemplo?

São processos que a empresa tem de ter mas que nesta fase da vida da empresa não são críticos para a execução da estratégia. para os diferenciar chamo-lhes processos de contexto.

Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar" nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação.

Por vezes, uma empresa precisa de investir nos processos críticos e consegue fazê-lo indo buscar recursos aos processos de contexto.

E a pergunta final de "7. Função Objectivo":

"Que dizer do Objectivo D e dos processos que para ele contribuem? Não há nenhum processo a contribuir para o objectivo D."

Ainda recentemente num projecto vivi uma situação deste tipo. A estratégia da empresa passa por lançar uma marca própria. No entanto, a empresa não tem nenhum processo sistemático para desenvolver e trabalhar essa marca. Ou seja, a empresa teve de criar um processo novo para lidar com essa nova necessidade.

"e eu respondi ao calhas!!!"

Li ontem, um título qualquer que dizia que o número de jovens que de manhã vai para a escola em jejum está a aumentar.

Sorri e lembrei-me logo de uma estória que aqui escrevi em Fevereiro de 2010 (o meu parceiro das conversas oxigenadoras vai sorrir):

"Esta semana, em conversa com o administrador de uma PME que partilha da minha desconfiança em relação aos inquéritos, entre sorrisos, contou-me esta estória pessoal:
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Esta semana, tinha sido convocado a comparecer na escola de um dos filhos. Uma vez lá chegado percebeu que o assunto era por causa de uma resposta que o filho tinha dado num inquérito (daqueles que se preenchem com cruzes) feito pela escola. À pergunta "Costuma vir para a escola de manhã sem comer, sem tomar o pequeno almoço?" O filho respondeu "Sempre!!!"
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O pai ficou atónito, mas é claro que o filho tomava pequeno-almoço antes de ir para a escola!!!!???
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O pai saca do telemóvel, liga ao filho e pergunta-lhe porque é que ele respondeu daquela forma:
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"Sei lá! Puseram-me um inquérito chato à frente e eu respondi ao calhas!!!""

Obter informação sobre a satisfação dos clientes é um tema deste blogue desde pelo menos 2006. Não obter um número e ficar mais ou menos satisfeito porque o "grau de satisfação dos clientes" subiu, mas obter intuições sobre o que melhorar, sobre oportunidades para inovar, sobre onde aprofundar a diferenciação.

A quem ainda confia em inquéritos de satisfação de clientes para obter informação útil recomendo a leitura de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers":

"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?
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The obvious answer is to talk with customers directly. But executives are often put off by the idea of interviewing customers individually, believing that it involves many hours and massive expense. Instead they get together in a group and guess what the customer — or any stakeholder — wants, with only the flimsy, half-hearted responses of customer surveys to guide them. It usually results in the wrong answers and the wrong strategies."

O que é isso da curva de valor?

Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.

Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.

Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.

Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?

Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"

Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?

Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.

Como nos podemos diferenciar?

Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.

Vamos dar algo que mais ninguém dá: F

Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)

Vamos desprezar (deliberadamente) D

Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.

Sem fugir do hollowing nada feito

Ler "O elevado preço das promoções" e recordar os marcadores "hollowing" e "radio clube".

Sugiro um olhar para este trecho:

"Urge recalibrar as expectativas dos clientes, com benefícios para todos, através de medidas como as seguintes:

• Reduzir a frequência das promoções, idealmente através da sua calendarização, tornando-as previsíveis para os clientes;

• Aumentar a seletividade, reduzindo as categorias abrangidas e direcionando as promoções ao nível da loja ou mesmo do cliente individual (utilizando informação detalhada e competências de analytics);

• Reduzir a dimensão e ritmo de redução nas promoções, mas ajustando também os preços iniciais."

Há muitos anos, ainda na primeira metade da década de 90, o mundo da Qualidade começou a falar no modelo de Kano:

Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem - recordar o meu velho exemplo da EDP - A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Voltemos ao trecho citado acima. Alguma das medidas passa por melhorar, diferenciar a oferta?
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Não!

Portanto, por muito que tentem implementar as medidas acima haverá sempre um concorrente disposto a ganhar menos e a manter ou reforçar a promoção. Num país de incumbentes com a rédea solta, ou seja, sem a protecção da UE, os incumbentes pediriam uma ajudinha às elites que estabeleceriam barreiras à entrada e facilitariam um conluio de preços. Só há uma alternativa viável para fugir ao mundo das promoções: investir na diferenciação da oferta. Ou seja, fugir do hollowing.

Como não recordar os protestos da Centromarca?

Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?

Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:


Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”

Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"

Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.

Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.

Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:

Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.

Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.

Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.

Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?

Avaliar a opinião, não a satisfação

Estão a ver os resultados dos inquéritos de avaliação da satisfação dos clientes que as empresas certificadas ISO 9001 têm de fazer?

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O que encontro, quase sempre, são monumentos ao auto-incensamento, são conclusões que gritam "Olhem como nós somos bons!!!"

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Até parece que os inquéritos e as conclusões foram feitos para os auditores lerem e receberem, inconscientemente, a mensagem: "Vejam como nós somos bons, vejam como os clientes estão satisfeitos connosco. Portanto, não levantem problemas, por que os clientes, os juízes que interessam, não os levantam"

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E existem empresas perfeitas? E não podemos aprender nada com os clientes?

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Este vídeo "New Domino's Pizza" (apesar da publicidade) ilustra o que eu gostava de ver mais vezes nas empresas na sequência da avaliação da opinião dos clientes (escrevi opinião e não satisfação)

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Gostava de ver relatórios de opinião que geram acção, que geram melhoria, e não auto-comprazimento.

The Momentum Effect

Termino a minha leitura do livro "The Momentum Effect" de JC Larreche com um resumo da mensagem principal do autor, relacionando-a com a terminologia que costumamos usar neste bogue e na nossa actuação nas empresas.

A este ciclo Larreche chama o ciclo de design de momento, a forma como internamente uma empresa se propõe criar uma oferta poderosa, capaz de cativar e seduzir clientes rentáveis.

Onde Larreche fala de "Compelling Value" nós costumamos falar de "Proposta de Valor".

Larreche propõe, para a identificação do valor a criar, a consideração de várias características, os atributos da figura (pessoalmente acrescento os atributos circunstanciais, o valor atribuído a um produto ou serviço é também função das circunstâncias é que é fornecido, prestado ou disponibilizado).

E, por que nunca é demais, o autor chama a atenção para a necessidade das empresas se concentrarem no trabalhar para clientes rentáveis, os clientes-alvo.

Identificados os clientes-alvo e definida uma proposta de valor, a organização tem de se concentrar nessa missão eliminando distracções e dispersões, montando um modelo de negócio dedicado e sintonizado na produção da oferta capaz de seduzir os clientes-alvo.

Uma coisa é o desenho da oferta, outra coisa é a execução.

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Aquilo a que o autor chama "Power offer execution" costumamos nós aqui no blogue chamar de "Momento da verdade" e sobretudo "batota".

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A "Power offer execution" deve gerar uma satisfação acima do normal.

Aqui, Larreche chama a atenção para a importância da comunicação, da comunicação interna, para que toda a equipa saiba o que fazer para contribuir para um estado de satisfação especial dos clientes.

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Assim, aparece um segundo ciclo, o ciclo da execução do momento, algo de muito semelhante às relações de causa-efeito na perspectiva clientes de um mapa da estratégia.

Clientes fidelizados podem transformar-se em clientes engajados, clientes ccom uma relação especial com a empresa. Clientes que ajudam a aperfeiçoar a oferta, clientes a quem se pode fornecer outros produtos e serviços, clientes que actuam como evangelizadores, autênticos apóstolos da empresa.

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Os dois ciclos: desenho do momento e execução do momento relacionam-se da seguinte forma:

O oposto de insatisfação não é satisfação

A propósito de "APQ: Qualidade é a única forma de dar a volta à crise" não esquecer o capítulo V de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout e Steve Rivkin:
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"Quality and Customer Orientation Are Rarely Differentiating Ideas"
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Arrisco dizer que 90% das pessoas ligadas à qualidade estão na garantia e no controlo da qualidade... recordo os anos 80 e o célebre livro que virou slogan "Quality is Free".
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A qualidade é grátis quando se reduzem desperdícios, quando se produz bem à primeira... mas isso não aumenta o "perceived value in use"... o oposto de insatisfação não é satisfação.
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Um cliente não fica satisfeito porque uma marca que tinha defeitos deixou de os ter...
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O aumento desta qualidade pode reduzir marginalmente os custos... mas duvido que seja suficiente para o campeonato que temos pela frente.
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BTW, alguma confusão:
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""Sabemos que não podemos competir pelo preço (Moi ici: Concordo inteiramente, logo...) nos mercados em que nos estamos e queremos situar. Logo, temos que competir com abordagens que sejam ou de melhoria das condições daquilo que fazemos, daí as abordagens 'Lean', que são totalmente tendentes à redução dos custos de produção e aos ganhos de competitividade pela redução de custos (Moi ici: Deve ter dado um salto muito grande e não consegui acompanhar... como não podemos competir pelo preço vamos reduzir os custos? Mas então podemos competir ou não?) mas, também, e muito, pela inovação, pela criatividade, pela criação de condições de inovação permanente!" (Moi ici: O que é que a APQ faz neste campo?) considerou."
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BTW, o que já escrevi neste blogue sobre a busca de empresas excelentes prefiro a remoção das restrições. (R.I.P. Goldratt)

Acerca de KPIs

Terça pediram-me uma opinião:

1."Se esse KPI está sempre no verde não interessa para nada, porque não é challenging" Eu fiquei de pé atrás quando ouvi isto. E se por acaso for um KPI relevante? O que opinas? 2. Aliás, o critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente?

Por que seguimos um indicador de desempenho?

• Recordo daqui: "Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making.""

Por que é um indicador pode não ser challenging?

• Recordo daqui: "Usar indicadores da treta; Usar metas da treta"
• Um indicador pode ser bom, mas ter um desafio de desempenho tão baixo que acaba por estar sempre no verde. Vem-me logo à cabeça uma empresa que em 2022 teve 8 reclamações, em 2021 teve 9 ou 10 reclamações, e que para 2023 propunha uma meta de não mais de 12 reclamações. O responsável da qualidade queria tudo verde.
• Como saber se um indicador é bom? Se é um indicador estratégico - Está alinhado com a estratégia?  Recordar o mapa da estratégia. Se é um indicador operacional - Serve para medir a eficácia, ou a eficiência, ou a quantidade? 

O critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente? Proponho que se desenhe o mapa da estratégia, depois escolher os indicadores nas quatro perspectivas. Na perspectiva clientes equacionar 3 resultados desejados: clientes ganhos; clientes satisfeitos e clientes leais.

BSC - uma introdução breve (parte I)

O que é um Balanced Scorecard (BSC)? Como apareceu?
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Houve um tempo em que a norma nos sectores económicos era a oferta ser menor que a procura. Havia mais clientes dispostos a comprar do que produção capaz de fazer face a essa procura. Quando os clientes fazem fila para comprar, quando, sistematicamente, as prateleiras ficam vazias, o que importa é produzir o mais possível, o mais rápido possível. As empresas têm todos os incentivos para se concentrarem no aumento da eficiência. Quanto mais produzirem, como se vende tudo, mais vão ganhar.
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Assim, a concentração da gestão é no aumento da eficiência, no aumento da capacidade de produzir mais, na redução dos desperdícios. As empresas eram na sua esmagadora maioria geridas com base em indicadores financeiros.
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E quando as condições de mercado se alteraram e a oferta passou a ser superior à procura?
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Nessas circunstâncias, ser eficiente não chega, de pouco adianta ser muito eficiente a produzir algo que o mercado não procura, não prefere, não valoriza. Produzir deixa de ser o factor crítico. É preciso produzir algo que o mercado esteja disposto a comprar. Entretanto, a par desta inversão na relação entre a oferta e a procura, ocorre outra alteração a nível dos clientes. Estes começam a diferenciar-se e a abandonar cada vez mais uma grande gaveta “normal” onde foram colocados pelo advento da produção em massa, e as empresas começam a alimentar esta diferenciação na tentativa de conseguirem acertar no que é que a sua procura pretende. Inicia-se assim uma co-evolução, entre oferta e procura, que não tem parado de acelerar até aos nossos dias.
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A partir do momento em que a eficiência deixa de ser a condição necessária e suficiente para ter sucesso nos negócios, um mal-estar começa a entranhar-se. Os indicadores financeiros começam a ser insuficientes e até mesmo perigosos para uma empresa, porque, muitas vezes, induzem um comportamento da gestão muito focado no curto-prazo.
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Assim, a década de 80 do século passado, com o impacte do sucesso da “invasão japonesa” na indústria norte-americana, lançou as bases para o questionar da confiança total nos indicadores financeiros como sinais únicos para gerir as empresas. As revistas de gestão, as escolas de gestão começaram a pôr em causa o paradigma existente. Por exemplo:

• “Yesterday’s accounting undermines production”, de R. Kaplan (HBR, Jul.-Ago. 1984)
• “One Cost System is not Enough”, de R. Kaplan, (HBR, Jan.-Fev. 1988); ou
• “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, de Johnson, H. e R. Kaplan, (HBSP, 1987) 

“What you measure is what you get”. Se uma empresa apenas mede indicadores financeiros, então, toda a gente só se vai preocupar com os indicadores financeiros porque é isso que vai contribuir para a sua avaliação. Acontece que os indicadores financeiros são consequências, são como a imagem que vemos no espelho retrovisor de um carro, já passámos por aquele local. É difícil usar as mensagens dos indicadores financeiros para gerir uma empresa porque além de focarem só uma perspectiva da realidade, chegam com um atraso irrecuperável. Assim, no final da década de 80 e princípio dos anos 90, um número cada vez maior de organizações começou a medir indicadores não financeiros, acreditando que em última instância esses parâmetros afectariam a rentabilidade. Indicadores como a satisfação dos clientes, ou a satisfação dos trabalhadores começaram a ser medidos e analisados
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Então, em Janeiro de 1992, a Harvard Business Review, publicou o artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”, de Robert Kaplan e David Norton. O artigo propunha que os gestores combinassem, balanceassem os indicadores financeiros com outros tipos de indicadores não-financeiros:

O artigo propunha que os gestores passassem a seguir os indicadores financeiros acompanhados de indicadores não-financeiros em outras três perspectivas do negócio: a perspectiva dos clientes; a perspectiva dos processos internos e a perspectiva da inovação e desenvolvimento. Com o BSC os gestores não são obrigados a escolher entre indicadores financeiros e indicadores não financeiros. O BSC concilia e complementa a informação proporcionada por indicadores financeiros com informação proporcionada por indicadores não financeiros, permitindo olhar para o desempenho do negócio de uma forma integrada.
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Ao longo dos anos 90, cada vez mais organizações começaram a utilizar o BSC, a ideia era atraente, a ideia fazia sentido. Assim, de acordo com “Does the BSC work: An empirical investigation” de Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004)

 57% das empresas inglesas diziam que tinham um BSC, 46% das empresas norte-americanas diziam ter um BSC e 26% das empresas alemãs e austríacas diziam ter um BSC.
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Este é o BSC da 1ª geração.
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Hoje, este tipo de BSC está obsoleto, apesar de ainda ser comum encontrar empresas que o usam.
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Continua com: A evolução do BSC – a 2ª e a 3ª gerações

But Our Executives Want A Number!

Sempre desconfiei de números que não nos dão pistas sobre o que fazer para melhorar o desempenho. Cada vez sei menos sobre o que fará sentido fazer quando queremos medir a satisfação dos clientes e ganhar algo com isso.

Por isso, li com interesse, o artigo recomendado:

Great article on NPS failings...Net Promoter Score Considered Harmful (and What UX Professionals Can Do About It) https://t.co/H10e68o4M3

— Miguel Pereira Pires (@mig2p) December 28, 2017

O artigo é muito bom mesmo! E deve ser lido por quem ainda usa ou está a pensar em usar o NPS como indicador.

Sublinho este trecho:

"NPS believers tell us no implementation ever asks only for the number. Every smart implementation follows up with a qualitative question, asking why? Some sophisticated systems will vary the question based on the score, asking promoters “What did we do well?”and detractors “What could we improve?”.
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They’re right. The real value is the Why answer. The customer tells you what just happened, and you could improve it (or make sure you don’t break the things that work well).
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To these NPS proponents, I tell them that it’s great they are getting this valuable data. Why should they bother with the score question at all? Just ask the qualitative question. Their response is usually some mumbling and huff-puffery about segmentation or indicators or some other mumbo-jumbo that makes no sense."

E este outro:

"But Our Executives Want A Number!...
There are tons of numbers. An infinite number of them, in fact.
Yet, there’s no one number that represents a company’s customer experience. Not even NPS. Yet, that won’t stop us from trying.
We could use a business number, like the number of subscriptions or the amount of churn. We could use sales, net revenues, or profits.
These numbers don’t speak directly to the design of the products or services. They don’t tell us whether the customers are satisfied, or better yet, delighted." 

Como não recuar a 2006 e ao auto-incensamento em "Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?"