O selo mais importante deles todos

Se não fosse a minha esperança num futuro no Estranhistão e, se não fosse a minha paixão pela imperfeição dos mercados, depois de ler "The Manufacturing Renaissance Is Not as Awesome as We Thought" proporia a criação de mais um selo, o mais importante deles todos:

"Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso"

No entanto, acho que não vai ser preciso chegar a tal, recordar o exemplo do Japão que já está noutra maré:

•  "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" (Canon e Toyota)

Automatização para ser mais eficiente, não rima com Mongo.

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Automatização para ter mais variedade, para artilhar um "artesão", faz parte do futuro.

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Os americanos é que são, como escrevo aqui há vários anos, gente impaciente, gente sem paciência estratégica, gente que invariavelmente corre na race-to-the-bottom. Estão contaminados até ao tutano com o pensamento de Saul, a armadilha da concorrência perfeita.

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Os meus sentimentos, estão a ganhar a corrida à China. Pena que não percebam que até a China já está a caminho de outra fase.

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam...

"there was an enormous, invisible cost to their adjacency moves: Each move distracted them from finding ways to grow the business they already had. As a result, they missed chances to grow their core businesses and made slow growth a self- fulfilling prophecy.
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Missing growth opportunities in your own backyard is one thing, but a second, even bigger, danger of pursuing growth through adjacencies is losing your coherence—that is, loosening the fit between the boundaries and scope of your company and what it’s distinctively good at."

Pelos vistos:

"big-box retailers such as Walmart and Tesco. Lemming-like, many are pursuing a small-format adjacency strategy."

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam que, no mundo dos átomos, não existem trade.-offs!!!
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Chamo-lhe, há muito, stuck-in-the-middle:

"The danger in trying to be distinctive at operating both small and large stores under one corporate roof is “averaging down”—that is, you may end up competent at both, but you won’t be the best at either. In other words, entering the small- store adjacency will very likely dilute a big- box retailer’s coherence."

E a sua empresa, também se comporta como uma célula cancerosa? "Growth for the sake of growth?
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Depois de escolhidos os clientes-alvo, é preciso alinhar as actividades num mosaico que se reforça, é preciso escolher, é preciso ter paciência estratégica.
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Trechos retirados de "The Dangers of Adjacencies Strategy"

Acerca de David e a concorrência imperfeita

Como é que Tabarrok explica o sucesso do calçado português?

Firms with higher costs... don't exit!!!!
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A falha desta abordagem é pensar em commodities.
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BTW, não me custa nada explicar que isto explique o que se passou com o NAFTA, os norte-americanos não têm paciência estratégica para aplicar estratégias baseadas no valor, a massa crítica continua no século XX a aplicar estratégias baseadas no custo.

Uma minoria com potencial para fazer a diferença.

Começando por este postal "Curiosidade do dia" e a sua figura inicial:

E, por este comentário:

"Se é difícil aceitar esta simples ilusão imagino como deve ser no "campo de batalha", convencer clientes, administradores, gerentes, etc... desta questão do valor.
Como é que se desbloqueia o Paint cerebral para comparar as cores do valor?
Tens de saber que existe um Paint cerebral.
Tens de saber que existe uma ferramenta "borracha".
Tens de querer apagar todos os quadrados menos aqueles que te interessam.
Tens de te sentar e encostar bem à cadeira quando aceitares que os quadrados são exactamente iguais."

Esta semana trabalhei com uma empresa num projecto para lançamento de uma nova marca no mercado. A reunião começou com a referência a micro-marcas, marcas para nichos, que se vendem a 700 euros o par e, terminou, já à porta da empresa a falar da invasão literal que Felgueiras está a ter de representantes de importadores que querem fazer sapatos em Portugal a 12 euros a unidade à saída da fábrica.
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Neste sítio, eu tento focar-me nos quadrados A e B e abstrair-me de tudo o resto para conseguir convencer o meu cérebro de que A e B são iguais, perante a imagem completa... às vezes parece que consigo... por breves instantes.
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Voltando ao projecto da nova marca, o exercício de convencimento passa por perceber o que outros estão a fazer, para mostrar que não é impossível. Passa por auto-disciplinar a mente, não estamos a falar de uma marca para acudir a uma necessidade, estamos a falar de uma marca para participar num sonho, para alimentar uma paixão (a conversa do almoço da última terça-feira). Daí, passamos a concentrar-mo-nos na "persona" que vai usar o artigo: Quem é? Que paixão é essa? Quem a influencia? Que locais frequenta? Em que circunstâncias usa o produto? O que sente e experiencia ao usar o produto? Não é para calçar os pés, para isso, pode ir à feira de Estarreja ao Sábado e comprar uns sapatos muito baratos nos ciganos.
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Como dizia alguém, julgo que no tal almoço de terça-feira, o problema é que a maior parte dos decisores não tem a paciência estratégica para fazer o caminho, quer logo "dar o golpe" e passar para a frente da fila... e como se constrói a autenticidade?
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Apelar à tradição com um "since 2013"?
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Sistematicamente, em velocidade de cruzeiro, a mente da maior parte das pessoas nas empresas está formatada para pensar que satisfaz necessidades, que compete num mercado homogéneo onde tudo é fungível (ganhei o gosto pela palavra) e, quando encontro um gestor ou um empresário que, por vontade própria, quer ver-se a produzir para servir mais do a satisfação de necessidades, o meu coração bate de uma forma diferente porque sei que essa pessoa pertence a uma minoria com potencial para fazer a diferença.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III)

Continuado daqui parte I e parte II (originalmente esta estava para ser a segunda parte)
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Enqunato desenhava a parte I, o @Pauloperes chamou-me a atenção para um artigo sobre a mensagem de Clayton Christensen em Davos "Q&A: Why U.S. Companies Fail to Innovate".
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Sublinho estas passagens:

""In the auto industry, Mercedes and BMW (Moi ici: Repare, a escola alemã) are integrated. They make almost everything they use. In contrast, Chrysler outsources everything. (Moi ici: Repare, a escola americana) When an innovation emerges, it’s very hard for Chrysler to respond to the opportunity, because they can do it only when a group of independently operated suppliers agrees on a common course of action. Also, most American companies look at profitability in terms of the return on capital invested, (Moi ici: Afirmação 1) which prioritizes short-term investing and outsourcing. Mercedes measures profitability by dollars per car. (Moi ici: Afirmação 2)

...
American executives say they are imprisoned by the way equity analysts measure profitability, and that discourages integration and long-term thinking. Measuring profitability in terms of the return on capital invested was the right thing to do from the 1930s to 1960s, when capital was scarce. But now capital is abundant, and it doesn’t make sense to measure profitability that way. If the cost of capital is zero, investments that don’t pay off for five years look the same as those that pay off sooner. So there’s less risk in investing for the long-term." (Moi ici: Afirmação 3)

Concordo com a afirmação 2 e desconfio da afirmação 3.
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Vamos à afirmação 3 primeiro.
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Para quem trabalha Clayton? Quem são os seus clientes? Quem o contrata?
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Empresas grandes, corporações, multinacionais. Estas empresas com sede nos Estados Unidos, pelo que tenho lido, estão sentadas em cima de muito dinheiro que é seu, não precisam de dinheiro emprestado. Para estas empresas talvez a afirmação 3 seja aplicável.
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Antes da crise do euro, os governos portugueses, de todas as cores partidárias, eram adeptos da afirmação 3. Assim, endividaram-se massivamente, para financiar grandes investimentos públicos em infraestruturas e, com isso maquilharem os números do desemprego e do PIB. Agora, essas obras estão feitas, têm de ser pagas e não geram retorno para as pagar. Pois, o custo do capital era quase zero...
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As PMEs não estão sentadas em cima de capital e, para elas, o crédito é escasso e caro. Daí que antes da crise do euro já tivesse previsto o que iria acontecer com este esquema:

Se o capital ia ficar mais caro, as empresas teriam de apostar em estratégias mais arriscadas, com grau de pureza mais elevado, para poderem pensar em rentabilidades mais altas. (postais de 2008 aqui e aqui)
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Vamos à afirmação 2.
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Aqui eu acho que Christensen acerta em cheio com jackpot e tudo!!!
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Quando dou o exemplo do sucesso do calçado português neste texto de 2010 gosto de confrontar os retratos que os dois conjuntos de gráficos compõem.
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O primeiro conjunto leva a pensar num cenário de desgraça:

Menos empresas, menos trabalhadores, menos produção em quantidade, menos produtividade (medida em nº de pares produzidos por trabalhador). Este cenário poria qualquer gestor da escola americana em pânico, menos produção, menos volume, custos unitários mais altos... a solução seria fechar e deslocalizar a produção para outras paragens mais baratas.
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O segundo conjunto, leva-nos à afirmação 2 de Christensen:

A quantidade produzida baixa mas... a facturação sobe!
A quantidade produzida por trabalhador baixa mas a facturação por trabalhador aumenta!
A quantidade produzida baixa mas o preço de cada par aumenta! (Resultados de 2012)
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Aumenta o valor reconhecido pelo cliente em cada par produzido!
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E essa é a receita alemã!!!
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Os economistas e políticos estão sempre a dizer que Portugal, para ser competitivo, tem de baixar os seus Custos Unitários do Trabalho (CUT), o que para eles quer dizer, os salários reais têm de baixar! E dão como exemplo o gráfico dos CUT da Alemanha, passando implicitamente a mensagem de que os salários alemães não subiram na última década.
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Assim, o actual governo português, como outros o fizeram, ou pelo menos pensaram (com a velha guerra do gato vs rato) no passado, anda nesse campeonato da redução dos custos salariais, através do corte de feriados e do corte da remuneração do trabalho extraordinário, entre outras coisas. Recordar o irónico postal recente "Agora imaginem..."
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O que estes economistas e políticos não vêem, ou não querem ver é a formula de cálculo dos custos unitários (além de que nem reparam que estão a comparar velocidades de evolução e não valores absolutos). Com a fórmula 1, por exemplo:

Se os meus custos do trabalho (numerador) subirem, por causa dos salários, por exemplo, os CUT podem, ainda assim, baixar, se aumentar o valor do que se produz (denominador)
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Baixar os CUT administrativamente, via salários, aponta para uma race-to-the-bottom e não obriga as empresas a trabalharem e a melhorarem, é a mesma treta do tempo do escudo (moeda portuguesa antes do euro), os empresários queriam sempre desvalorizações para poderem ser mais competitivos nas exportações sem qualquer esforço interno.
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Daí que esta conversa de alemão "Christian Dreger: Estratégia de Portugal para reduzir custos do trabalho não é a melhor" não seja entendida em Portugal. No entanto, esta outra do mesmo senhor, "Portugal exporta para mercados com menor potencial de mercado e deveria direccionar as exportações para a tecnologia de ponta, acrescentou." seja perigosa porque os macacos não voam.
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Voltando a Christensen e à afirmação 1, não creio que o problema seja da forma como se mede a rentabilidade. Essas empresas grandes, essas multinacionais estão cotadas na bolsa e, por isso, não têm tempo para ter paciência estratégica (aqui e aqui).
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Apostar na afirmação 2 implica paciência estratégica:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Continua.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte II)

Parte I. (esta parte II não estava prevista aquando da publicação da parte I)
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Como é que uma empresa pode aumentar o seu "producer surplus"?

Trabalhando para aumentar o valor percepcionado pelo cliente ou, trabalhando para reduzir os custos, ambas são opções honestas e válidas.
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Trabalhar para aumentar o valor percepcionado pelo cliente é o caminho da subida na escala de valor, é o caminho da diferenciação, é o caminho menos percorrido porque exige paciência estratégica e porque privilegia o lucro em vez do volume.
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O que dizem os executivos das empresas grandes deste mundo?

"A redução de custos é a principal prioridade dos empresários em 2013. Tudo em nome da melhoria da eficiência operacional das suas empresas. No 16º inquérito anual global a CEO, da responsabilidade da PricewaterhouseCoopers International, 70% dos inquiridos planeiam tomar iniciativas de redução de custos, sendo que 77% admite já o ter feito nos últimos 12 meses.
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No que a oportunidades de negócio diz respeito, quase metade dos empresários diz-se apostado em crescer "dentro dos mercados existentes", e só 25% admite desenvolver novos produtos.
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Quase metade dos empresários encaram as alterações nos padrões de consumo como uma séria ameaça ao seu negócio. Não admira, por isso, que 82% dos inquiridos admita introduzir alterações nas suas estratégias de crescimento e retenção de clientes e que 51% classifique mesmo como primeira prioridade para os próximos 12 meses o aumento da sua base de clientes."

Quem vê o mundo como uma ameaça ergue barricadas e prepara-se para defender o que tem, por isso, tal como os animais, deita fora tudo o que o atrapalhe e concentra-se nas funções vitais para a defesa...
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Quem vê o mundo como uma oportunidade...
Trechos retirados de "Baixar custos no topo das preocupações"

Gente que arrisca o seu dinheiro

Leio este artigo "Cavalinho aposta na produção em Portugal" e fico a pensar na mensagem do primeiro postal desta série e na paciência estratégica.
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A empresa começou no calçado, depois, como tantas outras, por exemplo a Viriato, fruto da austeridade no tempo da 2ª intervenção do FMI nos anos 80, mudou de vida e abraçou a marroquinaria. Ficamos com a impressão que a empresa é demasiado dependente do mercado nacional, o que é um risco muito grande nos tempos que correm (deviam ter lido este blogue em 2008 ou mesmo 2007).
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Assim, a empresa, para dar a volta à situação está a apostar em duas vias:

• exportar a sua marca de marroquinaria. O que não acontece de um momento para o outro, porque uma marca tem de procurar o seu espaço e lutar por ele, tem de criar uma impressão na mente dos potenciais consumidores; e
• voltar ao calçado. O que me parece arriscado, porque o mercado mudou muito desde os anos 80. A empresa decide apostar no calçado não porque tenha força interna, mas para aproveitar uma oportunidade "a imagem do calçado português no exterior"

Pessoalmente, em vez de voltar ao calçado, procuraria aprofundar a aposta na marroquinaria. Acredito que existirão muito mais combinações interessantes entre oportunidades nos mercados externos e pontos fortes da empresa (conhecimento, design, requinte, ...), do que combinações também interessantes entre algo que não existe internamente e oportunidades.
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Se olharmos para o sector do calçado veremos que há muitas empresas a lançar marcas no mercado internacional e poucas a ter sucesso. Não se deve copiar uma estratégia que resultou com outros só porque resultou com outros.
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No entanto, há um ponto a ressalvar, esta gente arrisca o seu dinheiro e não o nosso, o dos contribuintes. E, porque arriscam o seu dinheiro, como recordo na leitura do meu primeiro Drucker, às vezes a paixão consegue fazer coisas que a razão nunca conseguiria.

Working to raise prices (parte V + 4)

Um excelente discurso no artigo "A maratona Symington" incluído no caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado.
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O que me captou o interesse foi uma caixa com letras grandes a sugerir-me algo de delicioso. Delicioso para quem defende as ideias que defende neste blogue:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor.
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Reparem neste discurso de Paul Symington:

"Uma estratégia "assente no volume e no preço baixo tem os dias contados"
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Numa previsão a 10 anos, Paul antecipa o Porto com menos volume, um peso menor dos vinhos correntes e um excelente desempenho das categorias especiais, (Moi ici: Quantas empresas na bolsa se podem dar ao luxo desta paciência estratégica? 10 anos são quantos CEOs? 10 anos são quantas estratégias superficiais?) O Porto "tem tudo para ganhar a vida como vinho de luxo: qualidade, prestígio, história e mercados". Mas este negócio "é uma maratona, não uma corrida de cem metros".
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Num ambiente adverso, as vendas subiram em volume 2,5% e 4% em valor."

Claro que esta evolução vai prejudicar os que não investem na subida na escala de valor e estão à espera que as grandes quintas lhes comprem o vinho com benefício. Da próxima vez que ouvirem falar de protestos na Régua lembrem-se disso e da resposta dos Douro Boys:

"Mas, em 2013, o vinho do Porto abre um novo ciclo. A boa notícia é que após uma redução dramática do benefício, o excedente escoa-se e o equilíbrio regressa. O sector está em posição de desafiar a grande distribuição e repercutir, finalmente, o agravamento dos factores de produção."

Parece que o Paul leu a série "Working to raise prices"

Um futuro aberto

Tenho lido nas notícias que a Boeing está com um problema nas mãos. No entanto, só com esta reflexão de Steve Denning "The Boeing Debacle: Seven Lessons Every CEO Must Learn" é que mergulhei na causa do problema... impressionante como a ganância pelo lucro fácil, como a tirania da bolsa faz quebrar uma das regras básicas que sempre ouvi:

"Don’t outsource mission-critical components"

O artigo desenvolve-se como uma crítica ao outsorcing desmesurado na tal busca irracional pelo aumento da eficiência, pela extracção de valor, em vez de pela originação de valor. O artigo defende que muitos embarcaram na moda do offshoring sem perceber se iam ganhar alguma coisa com isso a nível contabilístico... tal como aprendi há anos com a Ventoro.
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Contudo, o que me interessa mais é o futuro, e o artigo termina com esse olhar para a frente:

"The errors of offshoring are thus not isolated events. They are the result of the underlying philosophy of shareholder value, rather than the true purpose of every firm: create value for customers. (Moi ici: Por isso, é que marcas ainda consideradas grandes na mente dos consumidores, para mim já não passam de carcaças ocas, com carapaça luzídia e sedutora mas sem alma) The resurrection of American manufacturing will require more than simply bringing back production to America. Global manufacturing is at the cusp of a massive transformation as the new economics of energy and labor plays out and a set of new technologies—robotics, artificial intelligence, 3D printing, and nanotechnology—are advancing rapidly. Together these developments will spark a radical transformation of manufacturing around the world over the next decade. The winners in the rapidly changing world of manufacturing will be those firms that have mastered the agility needed to generate rapid and continuous customer-based innovation.
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Success in this new world of manufacturing will require a radically different kind of management from the hierarchical bureaucracy focused on shareholder value that is now prevalent. It will require a different goal (adding value for customers), a different role for managers (enabling self-organizing teams), a different way of coordinating work (dynamic linking), different values (continuous improvement and radical transparency) and different communications (horizontal conversations). Merely shifting the locus of production is not enough. Companies need systemic change—a new management paradigm." 

E não sei se a tirania da bolsa vai ter paciência estratégica para salvar as empresas cotadas, não sei se as empresas grandes aprenderão a trabalhar como alfaiates, não sei se as empresas grandes saberão lidar com uma explosão de segmentos cada vez mais pequenos e irrequietos.
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O que vejo é o futuro aberto para quem está perto dos seus clientes-alvo, da sua tribo.

Não é a mesma coisa que vender Tide

O meu amigo açoriano sabia que eu não conseguiria resistir a esta metáfora "Think French":

"The United States is the home of marketing - that’s what all the textbooks say. The US is where Coca-Cola was invented, where TV commercials were first seen, and where modern detergents first promised whiter whites.
France, on the other hand, is the country of medieval farmhouses, of foie gras and of four hundred cheeses. Few would think of France as the home of cutting-edge marketing. But perhaps the world’s marketers ought  to look more closely at France."

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"And wonder why so many New Yorkers insist on drinking French mineral water.
Or why the kind of Tokyo woman who would never buy a foreign food or electrical item always seems to carry a $2000 French handbag.
Or why hard-nosed Chinese businessmen celebrate deals with fine French wines and cognac.
French marketing is very different to American marketing – but it is often more effective. In the cut-throat world of the 21st Century, every marketer needs to understand it."

Pensar em francês é pensar o marketing para produtos únicos, de forma diferente da tradição do marketing para produtos da produção em massa, sem alma, sem pátria, um pouco o que por vezes parece um vómito industrial.
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Em vez de começar pelo produto que se quer escoar, começar pela necessidade que quer ser satisfeita.
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Em vez de começar pelo "plástico", começar pela paixão, começar pela autenticidade, começar por uma história, começar pelas pessoas:

"‘This isn’t a brand’ say Anglo-Saxon marketers studying the label of a bottle of St. Emilion.
‘It’s a vineyard.’
They just don’t get it.
The best French brands are so authentic, they don’t look like brands.
And because they don’t look like brands, people prefer them and pay a premium for them."

Gosto sobretudo desta parte:

"In America, a premium brand is one that costs ten percent more than an average brand. Luxury means a little gold on the label. No one likes to produce something that is way out of the reach of the ordinary American. There is something very ‘of the people and for the people’ about American marketing. And indeed the biggest successes of American marketing have been mass marketing:" (Moi ici: Talvez por isto não exista a tal massa crítica de consumidores exigentes e requintados que refiro em "Acerca da paciência estratégica")

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"A sense of populism has never hindered French marketers. Puritan roots and guilt don’t prevent them from behaving in unashamedly elitist ways and producing items that no ordinary person will ever be able to afford.
A perfume for $1,000?
Voilà Madame!
A Hermès Birkin bag for $15,000?
No problem.
It doesn’t mix well with egalité and fraternité. But it does lead to high margin, sustainable brands. And rich, rich brand values. And hugely committed consumers."

Sim, talvez o marketing tradicional tenha de dar lugar a um outro tipo de marketing sobre clientes que procuram não a massa, mas a individualidade, mas a diferenciação.
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"French marketers are not so focussed on rational promises. They are more interested in the higher margins available by selling dreams."

Acerca da paciência estratégica

Este artigo "Skills Don't Pay the Bills" vem reforçar a minha opinião sobre o que se passa com muito do regresso da produção manufactureira aos Estados Unidos.

"At GenMet, the starting pay is $10 an hour. Those with an associate degree can make $15, which can rise to $18 an hour after several years of good performance. From what I understand, a new shift manager at a nearby McDonald’s can earn around $14 an hour.
The secret behind this skills gap is that it’s not a skills gap at all. I spoke to several other factory managers who also confessed that they had a hard time recruiting in-demand workers for $10-an-hour jobs. “It’s hard not to break out laughing,” says Mark Price, a labor economist at the Keystone Research Center, referring to manufacturers complaining about the shortage of skilled workers. “If there’s a skill shortage, there has to be rises in wages,” he says. “It’s basic economics.”"

Por que é que os salários são tão baixos?
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Numa sociedade, como a americana, em que não há paciência, querem-se resultados rápidos. Resultados rápidos não são compatíveis com a paciência estratégica para apostar no valor. Assim, é mais rápido obter resultados apostando no denominador, na redução de custos, no aumento da frequência. O que vou escrever é um pouco absurdo, reconheço-o. Às vezes, penso que o mercado interno americano, tal como o português, não alberga, com dimensão suficiente, uma massa de consumidores capazes de suportar um ecossistema assente no numerador.
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Assim, grande parte deste movimento de reshoring está a ser feito porque os salários americanos começam a ser competitivos com os salários chineses mais o custo do transporte e inventário.
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BTW, este trecho:

"advanced manufacturing is really complicated. Running these machines requires a basic understanding of metallurgy, physics, chemistry, pneumatics, electrical wiring and computer code. It also requires a worker with the ability to figure out what’s going on when the machine isn’t working properly."

Conheço várias empresas portuguesas que produzem máquinas na fronteira tecnológica e que resolvem bem este assunto, conciliam o know-how da "gente da ferrugem" com o "know-how" de jovens engenheiros formados no mundo digital. A princípio não é fácil, ambas as partes desconfiam do conhecimento da outra, mas quando se dá o click...

O avatar

"Pensar y planificar en el largo plazo, es el terreno donde con mayor soltura se mueven las empresas familiares, para quienes la principal unidad de tiempo es una generación. Gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren."

Sim, quando se tem uma estratégia a paciência é uma vantagem poderosa. Paciência para seguir pelo caminho menos percorrido, pelo caminho que demora mais tempo a produzir resultados mas que, quando chegam, são mais saborosos.
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Exemplos de paciência estratégica:

• Não há acasos
• Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
• Clientes-alvo e valor (parte III)
• Primeiro passo, paciência estratégica

Ainda acerca da paciência estratégica, vejam o percurso profissional de Carlos Tavares da CMVM, reflictam no que aconteceu às empresas que não fizeram by-pass ao país e mantiveram-se muito dependentes do mercado interno. Lembrem-se como, nos tempos que correm, enquanto as empresas portuguesas exportam produtos com cada vez mais valor acrescentado potencial, os consumidores portugueses migram para produtos com preços cada vez mais baixos. Depois, recordar este postal:

• Fazer o by-pass ao país

E perceber como um economista formado em 1975 está totalmente desfasado da realidade empresarial pós-mass production e pré-Mongo, até arrepia perceber como o seu modelo mental está tão enraizado na pré-história económica.

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E, depois de o ler, ler também:

"En el período que va desde los años ochenta, hasta el año 2005, solamente una tercera parte de las 100 mayores empresas alemanas eran familiares. Este gran avance en el ranking en parte se debe a las características intrínsecas de este tipo de empresas que a parte de la visión a largo plazo, también se caracterizan por una mayor prudencia a la hora de endeudarse y sobre todo porque fomentan el sentimiento de solidaridad entre sus empleados."

O sr. Dr. Tavares é um avatar de um modelo mental sobre a economia que está obsoleto, graças a Deus, e que as PMEs portuguesas que exportam estão a aproveitar muito bem.

Trechos retirados de "Empresa familiar lidera la economía alemana"
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Não consigo esquecer aquela afirmação "Mais do que pôr a tónica nas exportações temos de ser fortes no mercado interno"... conseguem?

Primeiro passo, paciência estratégica!

Subir na escala de valor é entrar no campeonato destes senhores "Schoeller compra Eschler Group y refuerza su liderazgo en los textiles funcionales".
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Impossível? Não!
Difícil? Sim!
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Primeiro passo, paciência estratégica!

Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação

Em "Portugal faz bem (e no estrangeiro sabem disso)" (Para espanto da "elite" lisboeta).

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"São apenas exemplos que ilustram um Portugal que funciona. E que funciona bem.

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Quando o Governo fala num plano para o crescimento, é neste Portugal que se deve inspirar. Numa Renova que se distingue pelo design e inovação, numa Helsar que não abre mão da qualidade e da etiqueta nacional, numa Autoeuropa que aposta na mão-de-obra potuguesa, numa Bial que investe na investigação e na internacionalização, numa série de outras grandes e pequenas empresas que continuam a contrariar a tendência depressiva da economia nacional. Daí que, tal como defende Poul Thomsen, do FMI, num país onde os problemas são "exclusivamente estruturais", o plano deve concentrar-se "em reformas económicas para promover o crescimento baseado nas exportações e tirar o país da dívida". Todas estas empresas que o fazem, e fazem bem, já abriram o caminho. A partir daqui devia ser tudo mais fácil."

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"Porque corre bem o que corre bem"

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"Olhando para trás, o administrador recorda que trabalhar para terceiros o expunha "a vender minutos". "E há sempre alguém que vende minutos mais baratos".(Moi ici: Às vezes percebo que os políticos e ministros, e a tríade ainda não aprenderam esta lição) Era a época em que se formavam as grandes cadeias de distribuição, que alimentavam as produções em locais diferentes do globo, o início das descentralizações, que viriam a arrasar parte da indústria têxtil nacional.
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)

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"Móveis para CR7 e Yannick Djaló"

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Outro exemplo do que a austeridade provoca - há 15, anos a retracção do mercado português levou a empresa a saltar fronteiras.

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"Bota portuguesa em Itália"

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Outro exemplo, a fuga de clientes para a China foi o evento transformado em oportunidade... não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. O truque é a velocidade com que repõe e substitui coleções.

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"Magpower vende "concentrado de energia"

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Têxtil, mobiliário, calçado, máquinas, ... e muito mais.

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"Falemos de Portugal. Nem é preciso listar a miserável reputação da maioria das instituições. Basta pensar nas possibilidades: estão cerradas. Quem tem uma ideia para um projecto precisa de dinheiro. Como não há capital acumulado em famílias, nem em capitais de risco, restam duas vias: a banca e os fundos comunitários. Na banca, ou se tem pais anónimos, mas ricos ou pobres, mas famosos. Nos fundos comunitários, é preciso pagar comissões às associações empresariais que histórica e vergonhosamente controlam a distribuição do dinheiro. (Moi ici: Por isto é que escrevi ontem no twiter "a redução de impostos (para empresas, sem PINS pelo meio) é cega tem o potencial de beneficiar por meritocracia ñ por amizades com o poder") Se a empresa arranca, precisa de padrinhos ou de financiar partidos para ganhar concursos públicos. Se tem lucro, é tributada; se não tem lucro, é fiscalizada. É uma economia a inferno aberto.
O inferno é Portugal ser um sistema fechado, dominado por uma elite que reparte o poder, a riqueza, o dinheiro. Transfere a fortuna para "offshores" e dá-nos lições de moral. Diz-nos para nos fazermos à vida, mas depende da sociedade que critica.

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Fora dos palácios habitados pelos nómadas da política há milhares de empresas, projectos e ideias para quem prosperar é sobreviver. Não são casos giros, são projectos sofridos. Casos que é preciso conhecer, imitar e fortalecer precisamente porque conseguem viver à margem do sistema - ou contra o sistema. O tal sistema económico, político e financeiro que come à mesa do poder, mesmo se falido." (Moi ici: Por isso é que escrevo há anos sobre as empresas anónimas que longe das carpetes e biombos do poder fazem by-pass a este país de incumbentes)

Não há acasos

Apesar da manipulação do valor do dólar face ao euro, impressionante este resultado:

"A Fly London, a marca portuguesa de calçado de maior projecção internacional, estima vender este ano pelo menos 100 mil pares de sapatos nos Estados Unidos (EUA). O volume previsto representa quase 15% da produção anual do grupo, que, no ano passado, atingiu 700 mil pares. No ano passado, as vendas para os EUA aumentaram 60% em relação a 2010."

Como se consegue?
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Primeiro, paciência, pensar a longo prazo:

"Depois de "mais de cinco anos a trabalhar o mercado norte-americano sem vender um par, finalmente esse esforço está a dar resultados", realça Fortunato Frederico, presidente da Kyaia, grupo que detém a marca Fly London e é, actualmente, o maior do sector português do calçado."

5 anos sem vender um par ... conseguem sentir o "abençoado cheiro a bosta"?
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Coerência, consistência, paciência, paciência, paciência, ... e, muita humildade:

"O gestor reconhece que o mercado norte-americano tem "das mulheres mais difíceis que conheci""

Não há acasos, muito trabalho de sapa, invisível,

"Para impulsionar as vendas aos retalhistas, a Fly London já agendou para este ano presença em 13 feiras sectoriais nos EUA. Os eventos de Nova Iorque e Las Vegas servirão para a marca nacional apresentar-se ao público norte-americano. No entanto, a dimensão daquele país e o seu elevado potencial para a marca levaram o grupo a apostar também na participação em ‘shows' regionais em Atlanta, São Francisco, Chicago, entre outras cidades."

E querem os governos fazer crer que o aumento das exportações se deve ao esforço dos governos...
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E a sua empresa?
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Pratica a consistência estratégica, ou prefere borboletear?

Fazer o by-pass ao país

Nos últimos dias tenho apontado aqui no blogue algumas notas que sublinhei no livro "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun e que estão em total sintonia com o que aqui defendo há anos sobre a importância de escolher os clientes-alvo e focar toda a organização no serviço a esses clientes.
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Actualmente ando a ler outro livro recente que vai na mesma onda "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes. Ontem mesmo sublinhei este trecho:
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"Everyone knows that if you are not best at something, someone better will beat you. So why does this happen to so many companies?
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Many managers are so reluctant to let go of any business opportunity, they cannot make the choices necessary to create a focused strategy. They cannot say no.
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Instead, they dissipate their go-to-market resources (resources used to engage a company's customers, including a company's sales force, advertising, promotion, and supply chain integration) across too broad a customer/product/service base, and fail to achieve meaningful traction in any one area. Because the incoming business stream is so diverse, they cannot focus their operations and supply chain to achieve the major gains in productivity and accelerated sales that come from aligning sales and operations.
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It all comes back to the core reasons for strategy: focus and alignment.
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Companies that fall into the trap of trying to be everything to everyone almost by definition cannot be best at something. This leads to a vicious cycle."
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Como a figura 12 daqui ilustra:
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"Uma empresa que em simultâneo, procure trabalhar com clientes que valorizam acima de tudo o preço baixo e, com clientes que privilegiam o serviço, o produto à medida, estará em desvantagem com um concorrente dedicado a uma única proposta de valor"
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A primeira vez que neste blogue se utilizou o marcador "Clientes-alvo".
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Na quinta-feira da semana passada tive uma reunião numa empresa de calçado. A conversa com o empresário decorreu na sala de amostras onde estavam expostos os modelos para a colecção do Inverno do próximo ano.
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Quando o empresário chegou à sala, apontei para um modelo em particular e perguntei por quanto é que estaria à venda numa montra.
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O empresário disse-me que o modelo, como todos os outros, não era para vender em Portugal, era para exportar e talvez chegasse à montra com um preço a rondar os 90€.
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Por que é que mais de 95% da produção de calçado português é para exportação?
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Porque o sector especializou-se, concentrou-se em trabalhar para um tipo de clientes-alvo que não tem massa crítica em Portugal. Tentar vender modelos de 90€ em quantidades interessantes no mercado português não é rentável...
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Escrevo tudo isto motivado por estes dois artigos sobre as palavras de Carlos Tavares, presidente da CMVM.
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"Carlos Tavares diz que empresas portuguesas perderam quota no mercado interno":
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""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.
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"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."
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Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?
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Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país.
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Depois, no mesmo artigo, Carlos Tavares afirma:
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"Para Carlos Tavares, as "empresas portuguesas não têm tempo para crescer passo a passo. Precisam de crescer rapidamente"."
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"O economista disse ainda que no mercado aberto em que concorrem grandes empresas, ser pequeno não é positivo: "neste caso 'small' não é 'beautiful'"."
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Num outro artigo "Carlos Tavares: «Empresas não se prepararam a tempo»" afirma:
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"A afectar a competitividade, segundo o presidente da CMVM, está a dimensão das empresas e a concorrência: «Neste caso, o small não é beautiful. Temos muito carinho pelas pequenas e micro empresas, mas no sector dos bens transaccionáveis são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais»."
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Lamento mas julgo que Carlos Tavares está mas é interessado em conseguir que mais PMEs entrem no mercado bolsista, não esquecer o que diz Hermann Simon sobre isso, as mittelstand não estão na bolsa, são campeões anónimos, mantêm, por isso, a paciência estratégica para apostar no longo prazo.
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As empresas portuguesas, ao contrário do que diz Carlos Tavares, ainda encalhado nos modelos mentais que aprendeu como uma tabuada quando frequentava os bancos da universidade, não precisam de escala, precisam é de flexibilidade, precisam de rapidez, precisam é de criatividade. E procurar servir bem, em simultâneo o mercado nacional e o mercado externo pode ser desaconselhável se isso obrigar a apresentar diferentes propostas de valor.
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"são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais" arrisco afirmar que esta frase só é marginalmente verdadeira se a proposta de valor for a do preço mais baixo. No calçado, no têxtil, no mobiliário, na maquinaria, na farmacêutica, na... a dimensão não é crítica, por que no negócio do preço puro e duro não temos hipóteses.
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BTW, o que está a acontecer ao mega-gigante Walmart é sintomático da chegada de Mongo, a arte é mais valiosa do que a massa.

Especulação à volta da carne de porco

Esta história sobre a Raporal "O novo negócio da Raporal é tornar mais saborosa a carne que comemos" fez-me recordar a história dos frangos Purdue.
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!

Clientes-alvo e Valor (parte III)

Continuado daqui (parte I) e daqui (parte II).

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Vimos que podemos classificar o universo competitivo, em termos de criação de Valor nos seguintes quadrantes:

A partir daqui, vejamos como é que os clientes vêem os fornecedores, em função de onde os colocam no universo da criação de valor:

Uma empresa que compra um produto no quadrante do Baixo Valor Potencial tolera os vendedores, por enquanto, antes de migrar para as compras na internet.

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Uma empresa que compra um produto barato, mas como uma importância estratégica, quadrante do Elevado Valor Potencial, procura quem lhe forneça soluções completas.

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Uma empresa que compra um produto difícil de substituir mas ao qual não atribui importância estratégica, quadrante de Médio Valor Potencial, procura especialistas que a ajudem a escolher.

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Uma empresa que compra um produto difícil de substituir e de importância estratégica, quadrante do Muito Elevado Valor Potencial, procura craques que a ajudem a virar o jogo em seu favor.

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E quais são as expectativas que os clientes têm relativamente aos fornecedores?

Desta figura acentua-se o poder das questões levantadas neste postal:

• Em que é que essa medida (a redução dos salários) contribui para que as PMEs saiam do quadrante do Baixo Valor Potencial?
• Em que é que essa medida contribui para que os gestores das PMEs alterem os seus modelos mentais?
• Em que é que essa medida contribui para que as PMEs alterem os seus obsoletos modelos de negócio?
• Em que é que essa medida contribui para que as PMEs evoluam para o quadrante do Muito Elevado Valor Potencial? O único compatível com uma economia saudável num país com moeda forte.

E quem é que compra?

E qual a estratégia de compra dos clientes relativamente a cada quadrante?

Quem compra a empresas no quadrante do Baixo Valor Potencial está a comprar produtos básicos, produtos que se compram da prateleira, sem grande investimento emocional.

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Como é que as empresas que operam neste quadrante como fornecedoras, podem evoluir para os outros quadrantes? Não basta comprar máquinas... esse não é o problema. É a cultura, é o conhecimento, é a paciência estratégica.

Já falamos aqui sobre a diferença entre compra transaccional, o toca e foge, e a compra consultiva, a compra assente na co-criação.

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Gráficos elaborados com base nas ideias de Neil Rackham e John De Vincentis no livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value"

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Continua.

Divagações sobre a comoditização e sobre os processos

As canetas e os lápis são objectos inanimados, ferramentas desprovidas de vontade própria.
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Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
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Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
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Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
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Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
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Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
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Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
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"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
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Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
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Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
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A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
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Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
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Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
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Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
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Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
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Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.

Somos todos alemães

No primeiro dia deste novo ano, a Eslováquia aderiu à moeda única.
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Á Eslováquia foi um dos países do leste europeu que mais aproveitou a última década para se tornar numa boa opção para o investimento directo estrangeiro em unidades fabris. Assim, muitas fábricas foram sendo deslocalizadas para o país tendo em conta as condições oferecidas.
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Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda.
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Um artigo útil para os gestores eslovacos é por exemplo este "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer.
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Segue-se uma selecção de recortes do referido artigo que vêm sublinhar os apelos e achegas que tenho dado neste blogue:
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"Germany’s privately-held medium size companies have been a source of much envy and mystery. They have been a driving force behind the German miracle of the 1950’s and 60’s.
In the mid 1990’s the competitive strength of these ‘Hidden Champions’ featured in a high profile study by Hermann Simon, a German strategy expert." (não estamos a falar de multinacionais nem de empresas cotadas, estamos a falar de PME's)
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"Yet, he points to important enduring success factors that correspond to our own findings: (1) Hidden Champions benefit from ownership and governance structure based on family-business and long-term relationship with key stakeholders. (2) On this basis, they develop long-term strategies aimed at global niche market dominance, based on strategic positioning that combines superior product quality with a focus on customer needs. (3) These strategies are implemented with a persistent focus on operational effectiveness of the value chain." (pensamento estratégico, paciência estratégica, nichos e diferenciação, concentração nas necessidades dos clientes)
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"advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification ... In their niche, they can isolate themselves from competition by serving the special needs of a very narrowly defined target segment." (este "narrowly defined target segment" cheira, tresanda a clientes-alvo)
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"Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs. Many businesses may
subscribe to such a positioning, yet the Hidden Champions back this strategy up with major resource commitments in R&D, sales and distribution" (o pormenor que é um pormaior, quem ama a sua fábrica não fica a olhar para o umbigo e a desejar comprar máquina atrás de máquina e a apostar no aumento de capacidade produtiva. Produzir é o mais fácil, difícil é a diferenciação)
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"Another pillar of the strategies of the Hidden Champion is their commitment to customer needs. They typically sell their products and provide customer service and training through wholly-owned distribution channels." ... "employees of Hidden Champions engage directly with customers twice as often as large German corporations" (concentração no cliente)
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"As product complexity increases, customers require more support in operating and maintaining the products. For many of the Hidden Champions personalized customer support services have become an important part of their value proposition."
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"Targeting a global niche is an ambitious strategy for comparatively small firms. They need the support of long-term oriented investors and other stakeholders, and a persistent focus on enhancing operations. They thus emphasize continuous improvement of products and processes, in close interaction with R&D and customers. Hidden Champions typically succeed through persistent and coherent implementation of many small steps. Few if any engaged in large acquisitions and other risky game-changing strategic moves."