Qual o retorno da atenção?

A propósito de "Fórum para a Competitividade diz faltar “quase tudo nas reformas estruturais”, sim, eu sei, o Estado que temos é como um tumor, um parasita burro que está a minar, cada vez mais, a sustentabilidade desta comunidade. Contudo, pergunto: por que é que ao longo dos anos só vejo referido nos media o Fórum para a Competitividade por causa destas coisas?
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Se consultarmos os estatutos do Fórum, no artigo 1º encontramos:

"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e...
...
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:
a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
desenvolvimento empresarial;
c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
área das novas tecnologias;
e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
desenvolvimento da sua actividade empresarial;
h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."

Por que nunca vejo o Fórum mencionado por causa das acções listadas em 3?
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Talvez seja interessante recordar "Creating Competitive Advantage" de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin:
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"Some companies generate far greater profits than others.
...
large differences in economic performance are commonplace. Understanding their roots is crucial for strategists."
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Existem diferenças na rentabilidade entre os vários sectores económicos:

Mas muito mais interessante é a parte que se segue:
"industry averages can mask large differences in economic profit within industries.
...
Indeed, recent research indicates that intra-industry differences in profitability like those shown in Figures ...

 may be larger than differences across industries such as those in [na primeira figura] Industry-level effects appear to account for 10-20% of the variation in business profitability while stable within-industry effects account for 30-45%."
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Por que será?
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Costumo escrever que o recurso mais escasso que os gestores têm é o tempo... o tempo gasto com uma coisa não pode ser gasto noutra... qual o retorno da atenção?
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E a sua empresa?
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Dentro do seu sector de actividade económica, onde é que ela se encaixa? No grupo com rentabilidades superiores ou no grupo com rentabilidades inferiores? Não está a precisar de um pouco de estratégia? Não sofre da doença de querer servir todo o tipo de clientes? Não sofre da doença da falta de alinhamento e da falta de mosaico?

O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos)

Há dias, neste postal “Não há almoços grátis: Há que optar” desenhei este esquema como uma interpretação da mensagem do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
Depois, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
Thornhill e White focam sobretudo a ligação 1, a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo.Michael Raynor no seu livro “The Strategy Paradox” chama a atenção para as restantes ligações e põe em cima da mesa um dilema para os gestores de topo. É certo que a pureza estratégica traz rentabilidades superiores”, contudo, os gestores nunca conhecem o futuro com precisão e certeza, o futuro está cheio de incertezas e decidir é arriscar. Assim, têm de assumir compromissos, sobre onde investir e sobre onde actuar com base em informação insuficiente.
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Os compromissos estratégicos, para proporcionarem mais rentabilidade, estão associados a mais risco, porque não conhecendo o futuro sem a incerteza associada, é mais arriscado apostar numa estratégia pura do que numa estratégia híbrida, porque a empresa perde flexibilidade e se a aposta for mal sucedida… é mais difícil dar o golpe de rins e sobreviver.
Assim, segundo Raynor, a aposta em estratégias puras é mais arriscada porque:

• Uns ganham, e ganham muito;
• Outros perdem, e perdem muito, não conseguindo mesmo sobreviver.

Já com estratégias híbridas nunca se ganhará muito, mas também nunca se perderá muito.
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Raynor tem uma proposta para deslindar este paradoxo, mas esse não é para já o meu objectivo. O meu objectivo, neste postal, passa antes por recuar e alicerçar melhor a justificação para a ligação 2.
Apostar numa estratégia significa, implica assumir um conjunto de compromissos, daí nada melhor do que consultar uma das fontes sobre o tema, o livro “Commitment – The Dynamic of Strategy” de Pankaj Ghemawat.
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Formular uma estratégia traduz-se na realização de um conjunto de escolhas. Essas escolhas por que persistentes no tempo e por que condicionam o comportamento posterior de uma organização, representam compromissos que se materializam em padrões de comportamento.
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Formular uma estratégia passa por seleccionar um conjunto de factores (sticky factors segundo Porter) com as seguintes características: duráveis; específicos – ou seja, não são adequados a todas as estratégias -; e de transacção difícil.
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Assim, diferentes estratégias puras implicam a escolha de diferentes factores, o que se traduz em diferentes padrões de comportamento (que se auto-excluem).
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Algo como:
Continua.
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Once again: estratégia e universidades

O editorial de hoje do Diário de Notícias "Universidade só evolui se souber gerir-se" volta a referir o aliciante tema do futuro da Universidade.
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"Independentemente da razão que assista às universidades nesta questão, o problema de fundo prende-se com a incapacidade de boa parte das nove universidades públicas de se adaptarem aos novos tempos em que a palavra de ordem é ser mais eficiente, reduzir custos e aumentar receitas.
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As universidades não podem continuar sentadas à espera que o dinheiro venha ter com elas. Têm de aumentar drasticamente as receitas próprias, o que implica serem úteis às empresas. Não podem continuar sentadas à espera que os estudantes vão ter com elas. Têm de competir para conquistar os alunos. E deviam recorrer a soluções mais imaginativas de gestão, sem incorreram no risco de irem parar ao quadro negro do Tribunal de Contas."
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O desafio é o mesmo, quer para as universidades públicas, quer para as universidades privadas identificar, seleccionar e fazer o perfil dos clientes-alvo e depois formular uma estratégia, ser diferente.
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A minha experiência de trabalho com escolas privadas sugere-me que, normalmente, falta uma equipa de gestão que tenha tempo para se dedicar a estes temas e reflexões. A equipa de gestão é composta por professores que continuam a ser professores e a ser colegas dos outros professores, e têm receio de tomar decisões e deixar de ser "porreiros", de fazer parte da "malta".
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Ora, como tenho vindo a referir, com base no livro de Ghemawat "Commitment – The Dynamic of Strategy”, uma qualquer estratégia assenta em compromissos, assenta na tomada de decisões, assenta em opções. Essas opções vão sempre ser do agrado de uma parte da estrutura e ser vistas como um ataque pessoal, ou uma limitação à actividade pela outra parte da equipa.
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Algumas reflexões anteriores sobre universidades e estratégia aqui, aqui e aqui.

Que título é que hei-de dar a uma confusão destas?

Não acredito que o parlamento europeu ou que a comissão europeia não tenham técnicos com conhecimento de conceitos como a proposta de valor ao seu serviço, ou técnicos que conheçam os conceitos sobre os compromissos estratégicos na óptica de Ghemawat, ou ainda outros que conheçam as ideias de Skinner e Terry Hill.
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Lê-se este artigo "Sector leiteiro recebe 100 milhões para apoiar competitividade" assinado por Isabel Arriaga e Cunha e publicado no Público de hoje, e não se vê alinhamento estratégico entre diferentes decisões tomadas no mesmo âmbito.
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O leite é o produto branco por natureza, ou seja, os consumidores não encontram diferenças, nem acham que faça sentido pensar em diferenças acerca de diferentes marcas de leite:
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(Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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A União Europeia vai liberalizar a produção de leite acabando com as quotas atribuídas a cada país.
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"O ministro da Agricultura, Jaime Silva, garantiu ontem que vai consagrar pelo menos 100 milhões de euros nos próximos cinco anos a programas de reforço da competitividade do sector do leite para lhe permitir enfrentar a liberalização total da produção na União Europeia (UE) em 2015."
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O leite é um negócio do preço-baixo, logo, assim que acabarem as restrições à produção as forças de competitividade estratégica do negócio vão actuar em toda a sua força.
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Como num negócio de preço-baixo os produtores... não, é mais do que isso, é toda cadeia de valor que vai ser afectada. Ora, num negócio do preço-baixo os produtores têm de procurar reduzir custos unitários de produção, logo, assistiremos ao aumento da dimensão das unidades de produção: mais vacas e vacas mais produtivas. Os pequenos produtores vão ser dizimados, ou como está agora na moda, vão ser trucidados, e por muitos apoios que recebam isso só servirá para adiar o inevitável, assim que acabarem os subsídios terão de fechar.
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E como aqui referimos ao massacre dos produtores leiteiros romenos (cerca de um milhão de explorações registadas com uma média de uma vaca por exploração) associar-se-á a dos pequenos produtores portugueses (a dimensão média das explorações em Portugal é de 18 vacas por exploração).
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"De acordo com Jaime Silva, as verbas em causa ... "Não é para dar mais uma ajuda", mas para resolver eventuais "questões de concorrência e competitividade" resultantes da eliminação das actuais quotas de produção, frisou."
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Que questões de concorrência e de competitividade? Será que o ministro ou a União Europeia conhece outros mecanismo num mercado liberalizado? Será que está a falar de apoios ao fecho de explorações pequenas e de apoio à expansão das explorações grandes?
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"A reforma impõe por outro lado uma nova redução progressiva de 5 por cento, até 2012, das ajudas directas aos agricultores que recebem mais de 5 mil euros anuais da UE"
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"Uma das grandes novidades ontem introduzidas assenta no regime especial previsto para as grandes explorações - que recebem mais de 300 mil euros por ano - que, pela primeira vez, terão um corte das ajudas superior às outras (em 4 por cento). "
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Pode ser politicamente difícil justificar os apoios a estes produtores, no entanto, são estes os únicos que triunfarão no sector quando este estiver liberalizado .
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"Finalmente, o novo limiar de 250 euros por exploração abaixo do qual a UE vai deixar de pagar ajudas directas - e que prejudicaria perto de 70 mil agricultores portugueses -, foi eliminado para Portugal, Hungria e Eslovénia, que poderão manter a actual regra de 0,3 hectares por agricultor."
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Ou seja, a União Europeia vai apoiar os stuck-in-the-middle... os pequenos vão desaparecer, os grandes vão triunfar... a União Europeia decide apoiar os do meio.
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Por que é que não falam verdade? Por que não são directos?
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Se é para fazer do leite um negócio a sério, convinha que informassem os produtores sobre quais são as implicações, sobre o que ditará a diferença entre ser bem sucedido e desaparecer cheio de dívidas.
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Produzir leite era tradição, era um complemento da economia familiar na agricultura... pensamento estratégico não existia nem era necessário. Hoje em dia a produção de leite não é bucólica é indústria... mesmo com vacas a pastar, por isso é preciso pensamento estratégico... como ele não existe, os produtores são empurrados contra a parede pelas fábricas que transformam o leite, não por maldade mas por imperativos do negócio, por imperativos da proposta de valor, como não percebem o que se está a passar... entram em desespero e temos isto e isto e isto.
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Triunfar no negócio do leite só é possível à custa produtividades crescentes.
Num negócio de preço-baixo como é que se aumenta a produtividade?
Reduzindo custos.
Como se reduzem custos?
Mais vacas e vacas que produzem mais por unidade.
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Tudo o resto é treta e conversa para embalar produtores... não digo que seja para os enganar, mas para evitar que eles percebam todos de uma vez qual é o futuro que lhes está reservado.
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Se eles perceberem todos ao mesmo tempo... juntos têm muita força e ... ooops!
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Os poderes têm sempre receio da tradição europeia de revoluções provocadas por camponeses.

Vivemos no Mundo 3.0, não num Mundo 2.0, portanto, cuidado com as receitas

Para os políticos e académicos da macro-economia, os muggles, a solução para aumentar as exportações passa pela redução dos preços.
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Quem acompanha este blogue sabe que essa ideia é simplista e errada. É a ideia de quem ainda está no Mundo 2.0
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Mas podem pensar que são  manias minhas...
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OK! Leiam então a proposta de Pankaj Ghemawat em "World 3.0"
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Aconselho a leitura dos capítulos 13 e 14:
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"business leaders (Moi ici: Os CEOs das multinacionais com um grande poder financeiro e talhadas para as economias de escala, que competem pelos custos e pela uniformização da oferta) tend to be among the most ardent supporters of World 2.0 because of the seemingly limitless opportunities for profit that it promises. But when World 2.0's exaggerations run up against the reality of semiglobalization, the results disappoint.
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Companies that fail to respect the law of distance suffer performance penalities, and inflict collateral damage on society at large. Companies with a greater appreciation for differences can performa better both from a private and a public perspective.
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My fundamental prescription for business is, therefore, to think different. Not just differently - but tnhink different, in the sense of becoming more sensitive to and genuinely welcoming of local differences. For most companies, thinking different entails nothing less than a fundamental restructuring of a firm's global strategy. Corporate approaches to dealing with globalization often presume that the world will continue to become much more integrated and that companies just need to keep up with rising levels of globalization. But that kind of World 2.0 leads to blunders rooted in underappreciation of differences and, at the extreme, even in a lack of respect for individual countries' sovereignty. Shifting to a World 3.0 mind-set can help managers avoid such costly mistakes"

O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Recorrendo ainda ao livro de Ghemawat “Commitment – The Dynamic of Strategy”, começamos com um bom resumo sobre como preparar e utilizar cenários:
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"Although it is never easy to invent the future, the logic of scenario construction is fairly straightforward. Identify the key uncertainties that will determine the relative attractiveness of the strategic options being considered. Compound these uncertainties in ways different enough to favor different options, and test the resultant scenarios for internal consistency. Iterate until you have a few scenarios that bound the uncertainties and satisfy consistency constraints."
…
"Once scenarios have been constructed, the next step is to analyze the implications of each one for the positioning-cum-sustainability value of each option. It is also useful, at this juncture, to account for the ways in which the organization’s choice among its options might affect the likelihood of different scenarios coming to pass."
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Se olharmos, por exemplo, para os próximos 4/5 anos do negócio da educação o que será possível acontecer?
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Antes de identificarmos as principais incertezas começamos por identificar e compor aqueles factores que estão sujeitos, na nossa humilde opinião, a pouca ou nenhuma incerteza.
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Identifiquemos então as correntes e ventos que marcarão o futuro próximo:
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Penso que estes dois mecanismos vão continuar a aprofundar-se durante talvez mais 2/3 anos. O resultado são duas pressões medonhas:

• uma sobre o rendimento disponível das famílias; e
• outra sobre o orçamento do estado.

Outro mecanismo a funcionar e muito mais fácil de prever é o da demografia:


No futuro, existirão cada vez mais escolas com falta de alunos!
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No futuro, as famílias que apostam na educação procurarão escolas que transmitam segurança física aos seus filhos!
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Agora, passemos à etapa seguinte, o que é um governo futuro pode fazer, para lidar com estas correntes. E o que é que os actores, as escolas, individualmente, podem fazer.
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Continua.

Decisões de localização (parte II)

Parte I.

Na leitura final de "From Global to Local" de Finbarr Livesey encontrei uma série de trechos sobre decisões de localização com os quais concordo embora com algumas dúvidas:

[Moi ici: Primeiro algo sobre Mongo] "While new production technologies are not going to give us Star Trek like 'replicator' any time soon, they are enabling smaller factories to be  economically viable. They do this by lowering what is referred  to as minimum economic scale, the lowest volume of production for which the investment in the factory is financially viable. [Moi ici: Isto é Mongo a 100%. A democratização da produção]
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The simple view of production was that bigger is better: you offset large capital costs by having a factory that produces in high volume with extreme efficiency. The case for ever increasing sizes of factory hits barriers of coordination if the factories become too large and the level required to be efficient or cost competitive has fallen as additive manufacturing and other techniques have developed and improved their performance. [Moi ici: BTW, a seu tempo os políticos descobrirão isto mas só depois de provocar muito sofrimento com as escolas-cidade, os hospitais-cidade, os tribunais-cidade, as esquadras-cidade, ...] A key implication of techniques like additive manufacturing is that they remove the need for specialised components such as moulds or forms to be made specific to the product working its way down the assembly line. [Moi ici: Pesquisar a palavra japonesa "seru"] As well as saving cost and time by not having to make these specialised pieces, it also means that a factory can more easily make a variety of products. Rather than thinking of the investment in a factory being tied to one product, the costs can be offset against the income generated from a series of products, hence a lower minimum economic scale for each product. With lower scale, the likelihood of having a greater number of smaller factories instead of a small number of extremely large factories goes up. And as that happens the factories are going to be geographically dispersed, lowering the number of trade movements necessary to get a product to customers in different countries.
...
[Moi ici: Agora sobre decisões de localização] The second level of change is a strengthening of the regionalisation of trade. The temptation is to work at the extremes — everything is global or everything is local. This misses the subtleties that are needed in industrial organisation and the diversity that exists in manufacturing. Regionalisation will be driven by the balance of forces between the scale required to have efficiencies and the desire to reduce time to customer and the costs of being in different countries simultaneously.[Moi ici: Sinto que há muito de verdade neste último trecho. Unidades produtivas muito eficientes a trabalhar para todo o mundo produzindo artigos fáceis de transportar e pouco dependentes da vontade do cliente na sua versão final. Unidades produtivas ágeis e mais pequenas, talvez a trabalhar para mercados até 3/4 dias de camião, mais próximas do lugar de consumo, permitindo produções com séries curtas, reposições rápidas, alterações de design e iterações rápidas. Unidades produtivas junto do consumo para permitir customização, interacção, co-criação ]
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It is worth noting that even though the declining importance of distance for trade has been accepted as a stylised fact for many years. distance has always moderated trade. [Moi ici: Ghemawat tem um livro com uns gráficos espectaculares que ilustram esta realidade] The further away from one another two countries are, the smaller the level of trade we would expect to see between them. A recent review of over one hundred academic papers on the effect of distance on trade indicates that the average effect means that to per cent increase in distance lowers bilateral trade by about 9 per cent? Distance continues to matter even with absolute transport costs falling and increasing digital interconnection around the world. [Moi ici: Depois disto tudo tenho dúvidas num aspecto. Se a digitalização e a conectividade reduzem as fronteiras, como conciliar tudo isto com a técnica alemã de procurar clientes-alvo independentemente da geografia? Acredito que a diferenciação que trabalha para nichos e que não se baseia na interacção mas antes na vantagem tecnológica ou de design crescerá baseada na conectividade digital sem olhar à geografia]
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With smaller factories being economically viable and tooling costs falling due to increased use of techniques like additive manufacturing, companies can produce for the different regions of the world independently rather than attempting to have a global product. [Moi ici: Teremos pois, é fácil de prever para os próximos anos, a criação de unidades produtivas de multinacionais para servirem continentes e não o mundo]
...
In a regionalised scenario a company may not have its supply chain and final assembly all in the country in which it will be selling its products. They can organise themselves and their suppliers across the region. However, in some cases that won't be the best way to be organised, for example if time is really an issue. If there cannot be a lag of, say, a week to get goods from Mexico to the east coast of the USA, then the company will need to have at least final assembly in the country of purchase, if not more of the supply chain feeding that assembly process for your product.
...
At the third level within regions we are likely to see agglomeration or clustering effects. These clusters arise as there are positive effects for companies to be close to other companies im similar sectors.
...
As we move into a world where products have shorter journeys to get to us, where factories are smaller and there are more of them, and where is great uncertainty about what work we will be doing, the other elements of globalization will also continue to evolve. Nothing in the trends we have described will by themselves reduce or block digital globalization."

O paradoxo da estratégia (parte V: compromissos vs incerteza)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment is mostly concentrated in a few choices” (estratégia é escolher, não se pode ir a todas)
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“choices that individually embody significant commitment are crucial in the sense that they have the most potential to influence the organization’s future opportunities” (não estamos a falar de escolhas obtidas por consenso ou por brainstorming, estamos a falar de uma concatenação de escolhas que constituem um encadeamento lógico num mapa da estratégia e resultam num caminho para o futuro)
…
“commitment choices can be counted on to have a disproportionately large impact on future performance. This extra impact demands extra attention, in the form of in-depth analysis.”
…
“strategic choices demand cost-benefit analysis”
…
“strategic choices should always be analyzed in terms of their implications for competitive positions in individual product markets”
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O dilema dos gestores resulta da necessidade de assumir compromissos perante um futuro sempre incerto, daí resulta o paradoxo da estratégia, ou como refere Michael Raynor no livro "The Strategy Paradox":
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“A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate. To reduce strategic risk, many firms invest only in what has been shown to work. Since these latecomers wait while some firms – the lucky ones – make what happen to be the right commitments, lucky firms enjoy a period of relatively little competition: it takes time to replicate capabilities so painstakingly created.”
…
“The downside of commitment is that if you make what happen to be the wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.”
...
“The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow’s circumstances. But no one knows what those circumstances will be, because the future is unpredictable. Should one have guessed wrong and committed to the wrong capabilities, it will be impossible to adapt – after all, a commitment that can be changed was not much of a commitment.”
…
“The strategy paradox is a consequence of the conflict between a commitment and strategy uncertainty. The answer to the paradox lies in separating the management of each, charging some with the responsibility of delivering on the commitments the organization has already made, and others with the task of mitigating risk and providing exposure to promising opportunities”
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A receita de Raynor para a solução do paradoxo pode funcionar em corporações, agora para as PME's... tenho dúvidas sobre a sua aplicabilidade.
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A série concluiu-se amanhã com uma outra alternativa de solução.

O dilema da produtividade (parte II)

Just for the record:
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"Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited" (Mary Benner e Michael Tushman, Academy of Management Review, 2003)
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"The Organizational Tension Between Static and Dynamic Efficiency" (Pankaj Ghemawat e Joan Ricart, Research Paper nº 255, 1993, IESE)

O paradoxo da estratégia (parte VI: muitas e pequenas apostas antes da aposta em grande)

Continuado daqui.
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Ghemawat referiu, como ilustrámos nos episódios anteriores, que todos os planos estratégicos envolvem compromissos. Compromissos que têm de ser feitos perante um futuro cheio de incerteza.
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Seguem-se trechos retirados de “The Origin of Wealth – Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics” de Eric Beinhocker.
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“Truly strategic choices are difficult or costly to reverse once made.”… “The level of commitment distinguishes strategic from tactical decisions.”
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“Building a position of sustainable competitive advantage requires commitment, because by definition a position that does not require commitment is easy to imitate.” … “without irreversibility, there is no wealth creation, and it is irreversibility that makes wealth creation risky.”
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E num registo muito semelhante ao de Raynor, Beinhocker refere:
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“The standard approach to strategy thus hinges on two fundamental assumptions: first, that one can make confident predictions about what strategies will be successful in the future, and second, that one can make strategic commitments that will result in sustainable competitive advantage.”
…
“We thus have a problem. On the one hand, strategic planning requires us to make predictions about the future to make strategic commitments. On the other hand, we have a near-infinite number of possible future states, and which brand we take may depend on a series of impossible-to-predict frozen accidents. At the same time, the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is.”
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“All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life.”
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“The key to doing better is to “bring evolution inside” and get the wheels of differentiation, selection, and amplification spinning within a company’s four walls. Rather than thinking of strategy as a single plan built on predictions of the future, we should think of strategy as a portfolio of experiments, a population of competing Business Plans that evolves over time.”
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Beinhocker propõe que o planeamento estratégico não se concentre em prever o futuro, tarefa vedada aos humanos, mas se transforme num exercício de aprendizagem para preparar as mentes das pessoas para um futuro intrinsecamente incerto. O propósito não é o de descobrir “A Resposta” única mas criar mentes preparadas.
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“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.”
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Algo na linha da ideia de Tom Peters de que quem faz mais pequenas experiências, sujeitas a pequenos erros, aprende mais depressa e tem mais hipóteses de tropeçar no sucesso antes dos mais conservadores.
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Trata-se de mais uma possível abordagem, mais fácil para grandes empresas.
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Assim que uma hipótese estratégica, que uma experiência, se revela errada, é preciso o distanciamento para lhe cortar o financiamento rapidamente, para que este seja canalizado para as hipóteses bem sucedidas. E isto é demasiado perigoso para quem está próximo da acção, há muito esforço e empenho investido.
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Assim, continuo a achar que estas abordagens para vencer o paradoxo estratégico são mais fáceis de aplicar a grandes empresas mas pouco úteis para PME's pouco capitalizadas e com poucos recursos humanos com capacidade para viver experiências fora do corpo.
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Sou tentado a preferir desenhar potenciais cenários para, depois, equacionar uma estratégia mais robusta.
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Sou tentado a preferir conhecer melhor o perfil dos clientes-alvo do que confiar em segmentações genéricas baseadas em critérios demográficos ou financeiros.

Exemplo prático

Há dias escrevi sobre a importância da estratégia, mesmo nas organizações públicas.

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Hoje, encontro no DE um exemplo prático dessa necessidade "“As universidades vão ter grandes dificuldades”" onde encontro este trecho:

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"na sua opinião o ideal é que as universidades se especializem cada vez mais, seguindo a tendência mundial"

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Aquele "especializem" é a chave para a definição de uma estratégia. Onde vamos concentrar recursos? O que vamos privilegiar? O que vamos abandonar?

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Para isso é preciso fazer o que Hame e Prahalad escreveram no livro "Competing for the Future":

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"It is important that top managers view the firm as a portfolio of competencies, for they must ask, "Given our particular portfolio of competencies, what opportunities are we uniquely positioned to exploit?"
...
So the question for top managers is, "How do we orchestrate all the resources of the firm to create the future?"
...
Creating the future often requires that a company build new core competencies, competencies that typically transcend a single business unit-both in terms of the investment required and the range of potential applications.

...

(Moi ici: E agora, em sintonia com Ghemawat, assumir os compromissos associados a essas escolhas. Dificultar o voltar atrás, embora ás vezes isso seja necessário) Organizational commitment and perseverance are driven by the desire to make a difference in people's lives-the bigger the difference, the deeper the commitment. This suggests another difference between competition for the future and competition for the present, namely, the prospect of making an impact, rather than the certitude of immediate financial returns."

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Interessante perceber como instituições tão conservadoras como as universidades começam a despertar para a necessidade de uma estratégia

Cuide do seu queijo

"Most companies I know have been running pretty hard lately. And, like the White Rabbit in Alice in Wonderland, many feel that the faster they go, the behinder they get."

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O famoso Red Queen effect que mata as empresas através da anorexia.

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Quem está entre a manada tem de correr mais sob pena de não ter ração para viver mais um dia, como todos correm mais ou menos juntos, quanto mais um corre mais os outros correm também... até ao esgotamento, quando já não há músculo e é só osso. Nessa altura ficam apenas aqueles que desde o princípio estavam destinados a vencer, não pela sorte mas pela análise fria dos números, como Cornuallis.

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Cornuallis tinha um exército mais experiente, mais disciplinado, mais bem armado e mais numeroso. Ganhou enquanto os revolucionários lutaram seguindo as mesmas regras... começou a perder e perdeu a guerra da independência quando os revolucionários mudaram as regras do jogo.

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"Especially after the last few years, when chasing business has sometimes been frantic, this is a good moment to stand back and ask yourself some hard questions. One of them might be: What's most important now: growth or consolidation?"

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Um das mensagens que continuo a considerar válida, ano após ano, é: impaciente com os lucros e paciente com a quota de mercado, com o volume. É uma vacina contra a comoditização e uma forma de apostar constantemente na subida na escala de valor potencial.

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Talvez 2012, com o choque que o meio abiótico vai proporcionar às empresas, seja um bom ano para reflectir sobre quem tirou o meu queijo:

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"1. Poor strategic focus.
When you take any business you can find, it's easy to discover that your positioning is now way off course–or non-existent." (Moi ici: Em que é que são bons? Em que é que se podem especializar e fazer a diferença? O que é que os apaixona?)

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"2. Bad customers.
Not all customers are equal. Some are demanding and that helps you become better at your job. But others are demanding just for the sake of it. They Drain your time, attention, and patience, and, in essence, they take far more than they will ever pay for. Pure pursuit of revenue says that you have to keep pleasing them. A more analytic approach would highlight the degree to which some customers are unprofitable and therefore need to be fired."  (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Talvez a pergunta mais vezes colocada neste blogue e nas empresas com que contacto. As empresas deviam ser "obrigadas" a fazer as suas curvas de Stobachoff para terem umas surpresas e descobrirem formas simples de aumentarem o lucro)

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"3. Expensive footprint.
It's tempting to take business wherever you can find it. But a very broad geographical spread can cost you a fortune in time and travel. While it may look as though that customer on the other coast takes just a day's work, in reality getting there takes one day and getting back takes another. Does the income justify that expense?"  (Moi ici: Ghemawat em "World 3.0" visualiza como isto é importante. As relações comerciais são sobretudo com os "vizinhos", a importância da proximidade. Mais perto mais flexibilidade, mais relação e menos probabilidade do preço ser o order winner)

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"4. Valuable time.
Many businesses fall into what I call the revenue/time trap. They are so busy chasing cash that they don't have the time to sit down and invest the time and resources required to develop new products or new markets. Impulsive and energetic, they work hard but never attain momentum." (Moi ici: Aquilo a que chamo drenagem do presente, motivo pelo qual falo não de uma empresa mas de 4 em simultâneo e como isso requer jongleurs nas empresas)

De onde vêm as grandes estratégias (parte III)

Parte I e parte II.

"Great strategies should be both impactful and innovative. But where do such strategic innovations come from?"

Interessante como a mesma pergunta é colocada por mais três autores, depois de olharmos para a proposta de Gavetti.

"The question of where great strategies comes from has many answers, and there are theories and anecdotal “origin stories” to support each of them. But there is a fundamental tension between answers that emphasize favorable outcomes under conditions of uncertainty and those that assert intentionality (see Figure 1).

First, there is a basket of different kinds of components that grows with time as new components are added to it. Second, there is a prespecified set of valid and invalid combinations of these components, with the valid combinations representing viable products. We assume that the firm knows which combinations of the components already in its basket, as well as combinations from the existing basket with any single new component under consideration for adoption, constitute viable products. But, crucially, we assume no knowledge of the “recipe book” beyond this—that is, we do not know whether or not combinations containing multiple components outside of our basket are viable.
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The firm’s goal is to maximize the number of products that it can make—its product space—as it adds more components to its basket. The model does not consider the different values associated with specific products, which will depend on the market environment and may change over time. Instead, it simply seeks to maximize the number of viable products that it can make,
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we introduce two simple variables: the complexity of products and the usefulness of components.
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To make a product of complexity c, we must possess all c of its distinct components. So making a complex product is harder than making a simple one, because there are more ways that we might be missing a needed component.
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Components that tend to show up in complex products do not seem useful early on, because we are likely to be missing other components that those products require.[Moi ici: Aqui as coisas começam a aquecer. Como não recordar que os macacos não voam, de Ricardo Hausmann]
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Our research shows that the most important components—materials, skills, and routines—when an organization is less developed tend to be different from when it is more developed. The relative usefulness of components changes over time [Moi ici: Como não recordar os que acreditam que basta importar/copiar o que se faz noutros países. Como não recordar a rejeição do Relatório Porter]
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A key insight from the analysis is that there are different frames of reference for prioritizing a set of components. The most useful components in one frame, or innovation stage, need not be the same as in another. No single frame is inherently more valid than any other; the frame we prioritize depends on our current stage and how far into the future we wish to and are able to look.
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Internally, the optimal strategy depends on resource constraints and, more broadly, the objectives of the firm, which are related to its governance. Resource-constrained firms tend to favor an impatient strategy and immediately reap the value of new components, whereas wealthier firms likely favor a farsighted strat-egy and, after a stagnant period assembling needed components, expect to achieve greater growth as the value of those components kicks in.[Moi ici: Como não relacionar isto com "Carlos Costa: “Empresas portuguesas estão entre as mais alavancadas da Europa”]"
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Third, our analysis stresses the importance of trade-offs, but with a clearly dynamic twist. ... The distinction between impatient and farsighted strategies more closely resembles the distinction in evolutionary biology between r-selection (more offspring) and K-selection (better offspring). The r-selection approach, similar to our impatient strategy, invests little in nurturing individual progeny, focusing instead on fast, immediate growth.
Fourth, our analysis fits with recent academic and practical work on strategy dynamics emphasizing the importance of both irreversibility and uncertainty for dynamic thinking about strategy to really be required. ... without irreversibility of any sort, choices could be reversed costlessly and therefore be made myopically, without penalty.
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what matter are the components that are available at a point in time rather than the order in which they were acquired.
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Our main insight is that the most important objects, skills, and routines are not static but depend on how far along the innovation process a firm has progressed."

Trechos retirados de "Searching for Great Strategies" de Thomas Fink, Pankaj Ghemawat e Martin Reeves, publicado por Strategy Science Vol. 2, No. 4, December 2017, pp. 272–281

Diferentes tipos de competição

Cada vez mais aprecio o paralelismo entre a economia e a biologia, como escreveu Beinhocker, a economia é o resultado da evolução humana. Assim, da mesma forma que os morcegos desenvolveram o sonar e os leopardos a sua pele com pintas o paralelismo, os humanos desenvolveram a economia.

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Cito de seguida dois trechos retirados do artigo "The Red Queen and the Court Jester:Species Diversity and the Role of Biotic and Abiotic Factors Through Time" de Michael J. Benton e publicado no número de Fevereiro de 2009 da revista Science:

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"Evolution may be dominated by biotic factors, as in the Red Queen model, or abiotic factors, as in the Court Jester model, or a mixture of both. The two models appear to operate predominantly over different geographic and temporal scales: Competition, predation, and other biotic factors shape ecosystems locally and over short time spans, but extrinsic factors such as climate and oceanographic and tectonic events shape larger-scale patterns regionally and globally, and through thousands and millions of years."
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"There are two ways of viewing evolution, through the spectacles of either the Red Queen or the Court Jester. The Red Queen model (1) stems from Darwin, who viewed evolution as primarily a balance of biotic pressures, most notably competition, and it was characterized by the Red Queen’s statement to Alice in Through the Looking-Glass that “it takes all the running you can do, to keep in the same place.”
The Court Jester model (2) is that evolution, speciation, and extinction rarely happen except in response to unpredictable changes in the physical environment, recalling the capricious behavior of the licensed fool of Medieval times. Neither model was proposed as exclusive, and both Darwin and Van Valen (1) allowed for extrinsic influences on evolution in their primarily biotic, Red Queen views.
Species diversity in a Red Queen world depends primarily on intrinsic factors, such as body size, breadth of physiological tolerance, or adaptability to hard times. In a Court Jester world, species diversity depends on fluctuations in climate, landscape, and food supply. In reality, of course, both aspects might prevail in different ways and at different times, what could perhaps be called the multilevel mixed model. Traditionally, biologists have tended to think in a Red Queen, Darwinian, intrinsic, biotic factors way, and geologists in a Court Jester, extrinsic, physical factors way."

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Quando o cenário de competição sofre poucas mudanças, quando essas mudanças de contexto são lentas, a competição entre as empresas é sobretudo segundo o modelo Red Queen. Quando o cenário competitivo é fortemente alterado, por exemplo, com a adesão da China à OMC, ou com o fim do crédito fácil e barato entra em cena o modelo Court Jester.

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"Strategy and the Business Landscape" de Pankaj Ghemawat.

Uma oportunidade

Quando oiço os políticos falarem sobre a flexibilidade laboral abano a cabeça e penso sempre que se esquecem do nosso maior potencial trunfo acerca da flexibilidade: a nossa localização.
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A proximidade é muito importante (basta ler "World 3.0 de Pankaj Ghemawat “a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them,”) pode dar uma ajuda importante, mas a batota também é fundamental.
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O que está a acontecer com os mercados das nossas exportações? Travagem às 4 rodas! (França estagnou no último trimestre, a Itália cresceu 0,2%, a Espanha cresceu 0,2% e a Alemanha cresceu 0,1%, sim, quase estagnou - estão a ver o futuro das exportações de pópós montados em Portugal? Nós também não!). O que vai acontecer com o nosso mercado interno? Aqui vai um cheirinho: "Economia portuguesa recua 0,9% no segundo trimestre" (Ainda este governo não tinha começado com as políticas socialistas de saque fiscal que ainda vão no adro)
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"Sales forecasts based on historical patterns in time series have become less accurate and hence less useful in the past year in many industries. ... forecasting is integral to setting price, maximising revenue and managing operations.
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forecast accuracy is very important and the underlying issues of changing consumer attitudes, and the implications for customer segmentation and forecasting of buying behaviour, are not just relevant to Revenue Management. They are also fundamental to sales, marketing, brand management, customer loyalty, product design and beyond.
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In a recent blog on forecasting of consumer default on loans, the Chief Financial Architect of SAS advised that ‘ … the historical data you collected before the recession can no longer be applied to forecast consumer behaviour during the recession or after’. At the opposite extreme, companies can simply continue to tune the current systems, hope that market stability will return soon and consumer behaviour will revert to type. In reality, the best option is likely to be somewhere between these extremes, implementing a system that takes appropriate account of historical data, identifying which data are useful and which are now defunct. In particular, a revenue manager wishes to identify what aspects of buying behaviour and current models remain stable and what has changed and become volatile.
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Forecasts are never going to be completely accurate and there is an argument for moving the focus away from being smarter with existing data towards making the business less dependent on sales forecasts. For example, taking a close look at increasing flexibility in the supply chain or operations, or re-examining the strategy for setting prices."
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A proximidade é fundamental para aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento...
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer para se tornar mais sedutora e substituir as importações asiáticas? O que pode fazer para reduzir o tempo para apresentar amostras? Para reduzir o tempo para fazer reposições? Para fazer 3 ou 4 colecções por época?
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Era bom que se queimassem pestanas a procurar soluções e alternativas e se desconfiasse mais das ajudas do Estado.
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Trechos retirados de "Consumer behaviour and sales forecast accuracy: What's going on and how should revenue managers respond?" de Christine S M Currie e Ian T Rowleya, e publicado por ournal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 374–376.
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Há quem esteja atento:
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"Marcas regressam a Portugal"
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"A mais valia da proximidade"
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BTW, a propósito de "“Aumentar Exportações. Exportar Valor. Ganhar Mundo” é o tema do XIII Fórum da Indústria Têxtil" duas notas:
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NOTA 1: As empresas não exportam valor, as empresas apenas podem apresentar propostas de valor. O valor emerge da experienciação que o cliente sente durante o uso. Cada experiência é única, logo, não as empresas não criam valor, os clientes é que criam uma "distribuição de valor experienciado" porque cada um tem uma experiência diferente à qual atribui um valor diferente.
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NOTA 2: "O Fórum da Indústria Têxtil conta ainda com a intervenção do orador convidado António Nogueira Leite sobre o tema “Crise e Recuperação Económica. Opções para Portugal" Qual é a economia em que se move Nogueira Leite? As receitas que se aplicam às empresas que Nogueira Leite conhece, a experiência de vida que Nogueira Leite tem, têm alguma relação com o universo competitivo em que se movem as empresas têxteis portuguesas? Não tinham ninguém mais adequado para fazer a intervenção?
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NOTA 3: Nada me move contra Nogueira Leite pessoa.

O mundo a mudar outra vez

"Take supply chain decisions. The trend toward significant offshoring will most likely continue (Moi ici: Pessoalmente acredito que já está em retrocesso). But many companies are becoming concerned that widely dispersed, low-cost supply chains make them vulnerable to protectionist governments, rising transportation costs, and quality problems. Some are taking steps to make their supply chains shorter, simpler, and stronger, in effect reducing internal distance within their production networks to better manage their exposure."
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Tantas oportunidades a serem agarradas no mundo do B2B pelas nossas PMEs, fazendo uso da proximidade e flexibilidade.

Trecho retirado de "The Cosmopolitan Corporation" de Pankaj Ghemawat e publicado no número de Maio da HBR.

O paradoxo da estratégia (parte IV: a complicação da escolha e a sustentabilidade de um posicionamento)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment complicates choice. (Os compromissos são tramados, assim que se descobre que não são os mais adequados para fazer face à realidade, não há uma tecla "Undo" que faça o tempo andar para trás.)
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The only practical way of coping with these complications is to focus attention on the few choices that are commitment-intensive: choices in which at least one of the feasible options involves significant sunk costs, opportunity costs, led times or symbolism.” (não se pode ir a todas em simultâneo. É como o felino que ataca uma manada de zebras. Na verdade ele não ataca a manada, ele escolhe um alvo e concentra-se nele e só nele, qualquer desvio da atenção mina o sucesso da caçada.)
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“segmentation is a rough but ready way of picking up differences among (sets of) buyers … At the level of dichotomy, the organization can either skim the cream off a relatively few, high-margin buyer segments (a specialist strategy) or pursue a broader target in the hopes of making up in the way of volume what it thereby loses in the way of average margin (a generalist strategy)”
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“trade-off between margin and volume into a distinction between focus (or specialist) strategies, which are margin-oriented, and leadership (or generalist) strategies, which are more volume-oriented.”
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“Positioning analysis involves a first-cut evaluation of commitment options”
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“Value positions invite responses by competitors, buyers, suppliers, employees that tend to shrink the value passed through to the organization owners.” (é imparável)
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“sustainability analysis addresses the scope and speed of such shrinkage”
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“The sustainability of superior product market positions hinges on commitments to sticky factors.”
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“In the absence of the factor market imperfections implied by commitment to sticky factors, the potential for frictionless entry and exit would push profits down to zero in the twinkling of an eye, regardless of initial positions. The imperfections implied by factor stickiness are therefore necessary for sustainability”
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Assim, é inevitável assumir compromissos irreversíveis para aspirar a um posicionamento competitivo sustentável.

Construir o futuro, sem depender do Estado

"“Sometime around 2015, manufacturers will be indifferent between locating in America or China for production for consumption in America,” says Mr Sirkin. That calculation assumes that wage growth will continue at around 17% a year in China but remain relatively slow in America, and that productivity growth will continue on current trends in both countries. It also assumes a modest appreciation of the yuan against the dollar."
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Qual a opinião da CIP sobre esta previsão?
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Em que medida Portugal poderá aproveitar oportunidades induzidas por este movimento? Há empresas e sectores que possam captar encomendas?
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Como temos escrito ao longo dos anos neste blogue: a proximidade, a rapidez, a flexibilidade, o inventário podem fazer milagres competitivos.
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"... a growing number of multinationals, especially from rich countries, are starting to see the benefits of keeping more of their operations close to home. For many products, labour is a small and diminishing fraction of total costs. And long, complex supply chains turn out to be riskier than many firms realised. When oil prices soar, transport grows dearer. When an epidemic such as SARS hits Asia or when an earthquake hits Japan, supply chains are disrupted. “There has been a definite shortening of supply chains, especially of those that had 30 or 40 processing steps,” says Mr Ghemawat.

Firms are also trying to reduce their inventory costs. Importing from China to the United States may require a company to hold 100 days of inventory. That burden can be handily reduced if the goods are made nearer home (though that could be in Mexico rather than in America).

Companies are thinking in more sophisticated ways about their supply chains. Bosses no longer assume that they should always make things in the country with the lowest wages. Increasingly, it makes sense to make things in a variety of places, including America."
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Qual a opinião da CIP sobre estas correntes e marés, sobre estes ventos, em suma, sobre esta paisagem competitiva em recomposição?
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A CIP tem alguém a trabalhar isto, a andar de "porta-em-porta" a desafiar, ou a simplesmente a informar os associados a aproveitarem as oportunidades que se desenham?
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Ah... um país livre é isso, gente que arregaça as mangas e não precisa do Estado, nem de "amiguinhos" no poder.
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Trechos retirados de "Moving back to America"

Leituras de 2008

Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:

• "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
• "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
• "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
• "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
• "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
• "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
• "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
• "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
• "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.

Categoria 2
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:

• "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
• "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
• "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
• "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
• "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
• "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
• "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
• "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
• "The Predator State" (2008) de James Galbraith
• "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.

Categoria 3
Livros que se leram sem desapontar:

• "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
• "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
• "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
• "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
• "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
• "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
• "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
• "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
• "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
• "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
• "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.

Categoria 4
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):

• "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
• "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
• "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.

Categoria "Comunicar melhor"

• "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
• "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
• "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
• "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
• "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
• "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.

Categoria "Portugueses"

• "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
• "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
• "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
• "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
• "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.

Os limites da globalização

Ainda tenho o recorte, algures, de uma entrevista a um director de uma fábrica de processamento de tomate, onde ele focava o dilema entre produzir pasta de tomate e molhos de tomate, grandes séries versus pequenas séries). O senhor chamava a atenção para a impossibilidade de produzir molhos de tomate em larga escala para o mundo globalizado porque cada país, às vezes cada região dentro de um país, tem um gosto diferente.
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Anos depois, ao ler Ghemawat, tomei consciência de como aquele sintoma, da entrevista referida acima, se encaixava em algo mais geral e profundo:

"differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.
...
“The real state of the world is semiglobalized.
The world will remain semiglobalized for decades to come.
A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.
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Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Ontem, ouvi falar da internacionalização da Abyss & Habidecor, hoje, ao pesquisar sobre a empresa encontrei este estudo "ADAPTAÇÃO CULTURAL DO PRODUTO: O CASO ABYSS & HABIDECOR":

"O processo de globalização não está a levar à homogeneização do comportamento do consumidor entre países. Pelo contrário, o comportamento do consumidor está a tornar-se mais heterogéneo devido às diferenças culturais. As estratégias de venda para um país não podem ser estendidas a outros países sem adaptação, adaptação do produto e/ou publicidade. Este fenómeno torna cada vez mais importante compreender os valores das diferentes culturas e o seu impacto no comportamento do consumidor.
...
Os resultados mostram que, neste caso, os consumidores de diferentes países têm necessidades e gostos diferentes, pois compram diferentes modelos, cores e medidas de tapetes e toalhas. Deste modo, pode afirmar-se que, de facto, não parece que a globalização esteja a levar à homogeneização do comportamento do consumidor."

 As multinacionais, que têm arcaboiço para as fábricas de tamanho "cecil b. demile", gostariam de viver num mundo de bolas azuis, mas esse tempo, bom para os dinossauros, o Jurássico, teve o seu expoente no século XX, agora, o futuro é Mongo, aliás, os sintomas de Mongo estão em todo o lado.
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Os limites da globalização são uma boa notícia para as PMEs que têm uma identidade.