O equílibrio pontuado e as PME

Em "Biologia e economia" (2017) faço um apanhado de postais onde relaciono biologia e economia, algo que costumo resumir em "A economia é uma continuação da biologia por outros meios" ou "Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo."

Na semana passada li "The Sudden Surges That Forge Evolutionary Trees":

"An updated evolutionary model shows that living systems evolve in a split-and-hit-the-gas dynamic, where new lineages appear in sudden bursts rather than during a long marathon of gradual changes

...

Species would just sit still in the fossil record for millions of years, and then all of a sudden — bang! — they would turn into something else"

O artigo destaca que a evolução é frequentemente marcada por saltos rápidos logo após a formação de novos ramos genéticos ou culturais — um padrão que se repete em organismos (como os cefalópodes), proteínas e línguas humanas — e que pode ser melhor compreendido com um modelo que cruza diferentes fontes e escalas de dados.

As PME vivem períodos de estabilidade com crescimento limitado, intercalados com fases de oportunidade ou desafio radical ("saltos evolutivos") que exigem mudança ágil e estratégica. As fases de estabilidade são como o "embalar o bebé" para que adormeça. E o bebé adormece. Depois, o contexto muda abruptamente, exige agilidade e adaptação, mas muitas empresas continuam adormecidas, tentam avançar só na base de melhorias pequenas e contínuas, o que limita o potencial de inovação. Depois, procuram-se culpados no exterior ... são os concorrentes que são desonestos, são os chineses, são os clientes que são esquisitos, são ... em suma, os maus.

Curiosidade do dia

No FT do passado dia 27 li "Do broken windows mean a broken Britain?".

O autor avança uma explicação para que as estatísticas mostrem que os níveis de criminalidade estão hoje entre os mais baixos do século, e, no entanto, a percepção pública de insegurança tem aumentado. 

Pequenos sinais de incivilidade têm um efeito desproporcionado sobre o sentimento de segurança, agravado pela quebra do policiamento de proximidade e por cortes no sistema de justiça. 

O crime estatístico baixa, mas a insegurança sobe porque as pessoas reagem mais ao que vêem e sentem no dia a dia (incivilidade, vandalismo, ausência de polícia visível) do que aos números agregados.

"Despite falling reported crime rates, the UK public perceive crime to be rising. This disconnect can be explained by the changing composition of crime. While total crime has fallen in England and Wales, "street crime" has risen rapidly. Over the past decade, reported shoplifting has risen by over 50 per cent, robberies (including phone and car theft) by over 60 per cent and knife crime by almost 90 per cent. Public order offences have almost trebled.

When judging crime, people tend to use mental short-cuts such as the "availability heuristic". The visibility and highly personal nature of street crime means it has an outsized effect on public perceptions. So too does the UK's creaking criminal justice system with police numbers per head of population, and sentencing and prosecution rates, all having fallen sharply.

This has created a sense of criminal injustice. Half the public now lack trust in the police and nearly 40 per cent think they are doing a bad job. One consequence of this perception of injustice is a failure to even report crime: over 40 per cent of the public now say they are unlikely to report minor offences. This means the "eyes of the street" may have a better sense of true crime rates than reported statistics."

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XI)

 Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

Terminámos a Parte X com:

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

Portanto, nos episódios anteriores desta série fomos do reconhecimento de um problema até à formulação de uma política da qualidade alinhada com a estratégia, e daí à tradução dessa política em objectivos da qualidade com indicadores associados. Agora chegamos a uma etapa crítica: como fazer com que esses objectivos não sejam apenas boas intenções, mas trajectórias de melhoria sustentada? A resposta está no desenvolvimento de iniciativas estratégicas.

Recordar a definição de sistema de gestão (Parte VIII):

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

É nada mais nada menos que o que nos propomos com os primeiros 3 passos. BTW, nunca gostei da revisão da definição com a incorporação da palavra "processos", mas adiante.

Os resultados que a Vitrumo obtém hoje não são fruto do acaso: são a consequência natural do modo como trabalha, decide e aprende. Se os resultados futuros desejados forem mais exigentes, então a organização terá de se transformar. Essa transformação não acontece por decreto, mas sim através de projectos concretos — as iniciativas estratégicas — que criam as condições para a convergência entre o desempenho actual e o desempenho futuro desejado.

As iniciativas são projectos, conjuntos de actividades a desenvolver por alguém num certo espaço de tempo. Cada uma dessas actividades faz parte de um cronograma e é possível acompanhar e controlar a sua execução.

E como é que se definem estas iniciativas? (estas iniciativas podem ser chamadas de iniciativas estratégicas pois estão focadas no cumprimento de objectivos, desafios de desempenho, alinhados com a estratégia).

Kaplan e Norton propuseram, na sua evolução do Balanced Scorecard, que as iniciativas estratégicas fossem definidas por brainstorming. Foi uma desilusão! O problema não está na técnica em si, mas no seu uso superficial: depois de todo o rigor intelectual na construção de um mapa da estratégia e na definição de indicadores, reduzir a escolha de iniciativas a um exercício criativo e genérico, come on!

Aqui entra o contributo de Goldratt e da sua Teoria das Restrições (TOC): identificar os pontos fracos que limitam o sistema e concentrar esforços em quebrar essas restrições. E também o contributo de Senge e do pensamento sistémico: ver os resultados não como acidentes isolados, mas como produtos de ciclos invisíveis que conspiram contra a estratégia.

O desempenho insatisfatório raramente é culpa de um “terrorista organizacional” ou de um acidente do destino. É o resultado previsível de um sistema a funcionar exactamente como está desenhado. Usando o “iceberg de Senge”, percebemos que os resultados visíveis são apenas a ponta; por baixo estão padrões de comportamento e estruturas sistémicas que os alimentam. Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos, que fazem mal de propósito.

 

Normalmente as organizações vêem o mundo assim: 

Um lugar cheio de resultados inesperados que conspiram contra sua existência e o seu sucesso.

Mas se cavarmos um pouco, se mergulharmos mais fundo vemos:

Encontramos sempre um sistema invisível com a sua agenda própria. Pior, encontramos grupos de ciclos invisíveis conspirando contra a agenda oficial.

Muitas vezes, estas estruturas estão interligadas em ciclos de feedback negativos que reforçam a manutenção do status quo.

Este iceberg é uma boa forma de perceber a realidade e os resultados, e uma boa ferramenta para diferenciar remendos de actuações estruturais.

Assim, o primeiro passo, portanto, não é inventar ideias, mas mapear a conspiração da realidade: recolher factos negativos observáveis (que ninguém pode negar), relacioná-los com as suas causas prováveis e perceber como se encadeiam em ciclos de causa-efeito. É nesse emaranhado que se escondem as restrições centrais que geram um efeito dominó:

Se determinarmos a primeira peça, podemos actuar para impedir a reacção em cadeia.

A minha primeira hibridização do BSC surge quando descobri a teoria das restrições e percebi como a podia usar para desenvolver as tais iniciativas estratégicas, como a podia usar para fazer emergir à superfície os ciclos sistémicos conspirativos. A partir do trabalho de uma equipa heterogénea pode-se tirar uma fotografia ao vivo e a cores de como funciona a conspiração da realidade actual, podemos vislumbrá-la como uma sequência de dominós a caírem, e a contribuírem de uma forma normal para o tal desempenho negativo.

As iniciativas estratégicas afloram de uma forma cirúrgica das abordagens para quebrar os ciclos conspirativos.

O primeiro passo para desenvolver iniciativas estratégicas não é inventar soluções, mas mapear a conspiração da realidade. O exercício pode seguir três passos simples usando post-its:

1. Recolher factos negativos – Observações concretas, que ninguém pode negar: “a máquina X esteve parada 12 horas”, “faltam peças críticas”, “não temos plano de manutenção preventiva”.
2. Ligar causas e efeitos – Relacionar cada facto com possíveis causas. Ao ligar vários post-its numa parede, começa a surgir o desenho dos ciclos invisíveis.
3. Identificar restrições e causas-raiz – Onde estão os “não temos”, “não fazemos”, “não sabemos”? São esses os pontos de alavanca para a mudança.

Este trabalho, feito por equipas heterogéneas que conhecem a realidade no terreno, revela onde actuar. É nesse ponto que a teoria ganha vida.

Voltemos ao exemplo:

Há muitos anos com William Dettmer aprendi a magia de usar esta trilogia:

1 - Começar por um facto negativo. Algo que seja inegável (factual), sem discussão. Por isso, pode ser usado como uma âncora segura, uma boa fundação para o resto.

2 - O facto negativo pode ser incontestável, mas ser irrelevante para o nosso desafio estratégico. Por que é que o facto negativo é importante para o nosso desafio? Esta pergunta obriga-nos a subir na escala de abstracção e ver o mundo a outro nível.

3 - Agora vamos entrar no domínio da especulação. Qual a causa ou causas na origem do facto negativo?

Voltemos à política. A política retrata um estado futuro desejado, mas a empresa está no presente. O que fazemos é:

Vamos ao futuro desejado retratado na política e quantificado nas metas associadas aos indicadores e vemos como é o mundo, como é a realidade da organização. Depois, regressamos ao presente e comparamos o que se vê no presente com o que se viu no futuro desejado. Cada trilogia fica ancorada num facto negativo que se observa quando se faz a comparação.

Se pedirmos a X pessoas que isoladamente escrevam 4/5 trilogias relacionadas com a estratégia da empresa, elas conseguem facilmente gerar 20 ou 30. 

Se as afixarmos numa parede e olharmos para o conjunto, começamos a notar que conseguimos estabelecer relações entre elas. Por exemplo:

E juntamos mais e mais trilogias e começamos a ver emergir os tais ciclos conspirativos:

E vemos como eles minam o cumprimento dos objectivos estratégicos.

No próximo episódio (Parte XII) vamos mostrar como é que a partir destes ciclos chegamos às iniciativas estratégicas. Um plano que nos diz o que vai ser feito, por quem e até quando.

Continua.

Curiosidade do dia

Quando eu for grande quero ter um primeiro ministro no meu país capaz de falar assim:

Something remarkable is happening in France

The PM, who will lose his job next week, went live on TV:

France's debt was accumulated to guarantee the "comfort of the boomers" at the expense of the next generation

The truth is easily said when you are politically finished https://t.co/VLx8pvi9CY

— François Valentin (@Valen10Francois) August 28, 2025

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)

 

"[To attract] workers, the employer may have to increase his wage offer. ... So when you hear an employer saying he needs immigrants to fill a "labor shortage", remember what you are hearing: a cry for a labor subsidy to allow the employer to avoid the normal functioning of the labor market." (fonte)

• Março de 2023 - Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?
• Dezembro de 2023 - Again, por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?
• Março de 2024 - Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte III)
• Novembro de 2024 - "O que existe é falta mão-de-obra barata"
• Março de 2025 - Paletes e falta de trabalhadores

Este clipe ajuda a perceber a necessidade de paletes, num país onde a produtividade não cresce.

E porque é que os melhores emigram.

Curiosidade do dia

Ontem ao fim do dia apanhei no Twitter:

Bom dia caríssimos 😊

Parece que as coisas na Sic estão más, o subsídio de férias foi pago com atraso e isto mostra bem as dificuldades do Grupo Impresa!
É uma questão de tempo até cair em definitivo, tic tac ; tic tac ... pic.twitter.com/l9UQiKC8G6

— Monica Cabral (@MonicaC26212481) August 27, 2025

Entretanto, ao final da tarde ouvi isto:

Impressionante!!!

Então a CNN consegue juntar, em "prime time", ao longo de uma semana inteira, menos gente do que o Gil Vicente num jogo de meio da tabela em Barcelos. E falamos de um canal que já foi a referência mundial de notícias em directo.

Entretanto, a confiança do público evaporou-se. Resultado? As pessoas já não ligam a televisão para ouvir o que "a voz oficial" tem para lhes dizer. Vão ao YouTube, aos podcasts, ao TikTok.

A ironia é esta: nunca tivemos tanta informação, mas os grandes meios tradicionais conseguem ser invisíveis — e depois ainda se perguntam por que é que ninguém acredita neles.

O novo "prime time" já não é às 21h na TV, é quando a notificação toca no telemóvel.

Achei interessante quando acabou o jogo do Benfica ontem à noite a SIC-N transmitia uma conversa entre políticos, reconheci o Brilhante Dias. Devem ser mais baratos do que ter comentadores e apresentador.

Não são elas que precisam de Portugal, é Portugal que precisa delas (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

O Jornal de Negócios de ontem relata a queda no IDE em Portugal, "Investimento externo é dos que mais peso têm no PIB na OCDE":

"Os dados divulgados pelo BdP mostram ainda que o país perdeu 400 milhões de euros em investimento direto estrangeiro nos primeiros seis meses deste ano."

Cuidado com as justificações que põem paninhos quentes:

"Tal ficou a dever-se, em grande parte, a uma alteração metodológica nas estatísticas. É a primeira vez que se verifica uma queda desde 2013."

Nos meus textos aqui no blogue venho alertando que sem investimento estrangeiro não há salto de produtividade possível. A Irlanda não se tornou rica pelos empresários locais, mas porque soube atrair multinacionais com produtividades de 400 €/hora e criar efeitos de spillover. Em Portugal, preferimos discutir produtividade em cafés enquanto o IDE cai e a atractividade fiscal afasta novos players. Não são elas que precisam de Portugal, é Portugal que precisa delas.”

De seguida comparo afirmações dos meus textos com trexos do JdN:

Nos meus textos sublinho o "salto irlandês", onde o sector estrangeiro atinge produtividades acima dos 400 €/hora. O JdN, ao relatar que o IDE em Portugal está a cair, confirma a minha preocupação: sem captação de multinacionais de alto valor acrescentado, a produtividade portuguesa não se afasta da mediocridade.

"Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" = "a quebra no IDE significa menos empresas estrangeiras a transferir know-how, tecnologia e integração em cadeias globais."

Nos meus artigos mostro que na Irlanda, mesmo com dualidade (empresas estrangeiras muito produtivas vs. domésticas menos produtivas), há efeito de spillover. Se o JdN destaca a fuga ou retracção do IDE, isto implica também perda de potenciais efeitos de aprendizagem e inovação para empresas portuguesas.

"As melhorias de produtividade que o país precisa dependem das empresas e dos empresários que não existem" = "se não atraímos novos players internacionais, ficamos condenados à estagnação estrutural." Acrescento, ficamos condenados a criar o futuro com a "DVD leadership team," ou seja é como torrar dinheiro e ficar na mesma. 

No texto "Em Portugal, a conversa de café é a norma (Parte II)" denuncio que se fala muito de produtividade sem olhar para números. O JdN fornece precisamente os números de queda no IDE — que deviam estar no centro da discussão. "Enquanto se discute produtividade em abstrato, a realidade é que o país perdeu X% do investimento estrangeiro em 2024, o que compromete ganhos de produtividade futuros."

Em "Não são elas que precisam de Portugal" sublinho que Portugal é menos atractivo que a França no ranking fiscal. Se o JdN mostra quebra no IDE, posso ligar: não basta formação ou apoios estatais, é preciso políticas que tornem o país competitivo para decisores globais. Ou seja "Baixar o IRC pode não ser suficiente, mas é certamente necessário" = "a queda no IDE é também reflexo da falta de atratividade fiscal e regulatória."

Recordar de Setembro passado: Um desafio

Curiosidade do dia

"There’s a tweet by Andrew Wilkinson that I really like: “Every entrepreneur ever: here’s the winning number for my lottery ticket.” The point is that entrepreneurs often talk as if they’ve discovered a winning ticket, but in reality, that particular draw has already happened. You can’t cash in that ticket anymore — it’s done."

Muitos empreendedores apresentam as suas ideias como se fossem uma oportunidade única e garantida de sucesso, mas na verdade essa “oportunidade” já passou, o mercado já se moveu, a sorte já foi jogada. Ou seja, não basta repetir uma fórmula que funcionou no passado como se fosse um “bilhete premiado”; é preciso criar algo novo e não apenas imitar o que já deu certo.

Fiquei a pensar nos jornalistas que perguntam aos políticos, ou aos académicos, que negócios "vão dar" no futuro?

Estes deviam responder-lhes: não procurem bilhetes já sorteados — procurem novas combinações, partam dos princípios básicos e criem algo original. 

Concurso de imagens

Imagem na capa do JdN de hoje.

Para o mesmo título, arranjo uma imagem melhor:

Também podia recomendar esta, mas não me pertence:

Nós somos assim

No DN de ontem "Bayrou convoca voto de confiança, que oposição vê como "demissão'.":

"Num discurso de meia hora, Bayrou deixou o desejo de ver a situação política de França "clarificada", admitindo que o atual contexto é "preocupante e decisivo". ". O primeiro-ministro, no cargo desde dezembro de 2024, voltou a alertar para o "risco de sobreendividamento" que pesa sobre França. Segundo ele, a urgência é evidente, uma vez que a dívida francesa ultrapassou os 3, 35 biliões de euros no final do ano de 2024 e que "o peso da dívida se tornará, este ano, o maior orçamento da nação"."

Já hoje no The Times li o título "France may need a bailout, admits finance minister." 

Na Alemanha, "El Estado del bienestar ya no es sostenible financieramente":

"El actual modelo de bienestar social de Alemania atraviesa una crisis financiera sin precedentes, y el país germánico no podrá sostener indefinidamente un sistema que consume más recursos de los que es capaz de generar. Este es el diagnóstico que el canciller alemán, Friedrich Merz, realizó este sábado durante una conferencia de su partido, la Unión Demócrata Cristiana (CDU), en la ciudad de Osnabrück. Merz insistió en el hecho de que la reorganización del sistema de seguridad social no se puede seguir aplazando. De momento, sin embargo, la imposición de recortes drásticos no está sobre la mesa. Su mensaje está claro: son necesarias reformas profundas y urgentes para transformar el sistema y evitar un colapso financiero."

Ontem no FT, "Germany eyes €10 a month to ease pensions crisis." O governo alemão propõe-se criar um subsídio mensal de 10 euros destinado a crianças, com o objectivo de as familiarizar desde cedo com a poupança e o investimento em mercados de capitais, reduzindo no futuro a dependência das pensões públicas."

E por cá?

Todos... quase todos adeptos da ironia do ICI-man (Sir John Harvey-Jones):

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

O mesmo que também dizia:

"There are no bad troops, only bad leaders."

 

Curiosidade dia

A notícia termina assim:
Não acham isso estranho?

Então, os jornalistas não estão curiosos para saber:
- quem despejou o esgoto?
- se foi um acidente ou uma prática comum?
- porque é que o incidente não foi noticiado em tempo útil para evitar vómitos e diarreia nas 70 pessoas?

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) August 3, 2025

A primeira notícia que me chamou a atenção tinha sido na semana anterior em Matosinhos.

A comunicação social relata o que acontece, mas não vai à procura do porquê.

Começo a ficar desconfiado de que no tratamento das águas residuais pode estar a acontecer o que já acontece em muitos sectores da sociedade portuguesa. Um país dois sistemas.

Existe uma legislação. Público e privado têm de cumprir. Se o privado não cumprir, cai-lhe a justiça em cima. Se o público não cumprir, não acontece nada.

Interessante no JN de hoje "Com o odor, não se pode abrir a janela de casa, é um inferno":

"OLIVEIRA DE AZEMÉIS - A Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) do lugar do Salgueiro, em Oliveira de Azeméis, é um martírio para quem vive nas proximidades. Há maus cheiros persistentes e denúncias de descargas poluentes.

...

Apesar das queixas se prolongarem ao longo de anos, a resolução do problema não se apresentou fácil. O anunciado investimento é uma luz ao fundo do túnel."

Investimentos com 40(?) anos, crescimento populacional e dinheiro canalisado para as verdadeiras prioridades:

Imagem retirada do CM do passado dia 24 de Agosto.
 

Em Portugal raramente se vai ao fundo da questão.

"So make the best of it"

No FT de ontem li "Inside DHL's AI upgrade: Love it or hate it, you have to work with it'."

O artigo aborda como a DHL está a aplicar inteligência artificial (IA) não para substituir trabalhadores, mas para colmatar lacunas numa força de trabalho envelhecida e em contracção. Com muitos funcionários prestes a reformar-se e a escassez de mão-de-obra na Alemanha, a empresa usa IA para automatizar processos, apoiar trabalhadores em tarefas complexas e melhorar a eficiência. A narrativa contraria o receio de que a IA “roube empregos”, defendendo antes que liberta tempo para que as pessoas se concentrem em problemas que exigem criatividade e contacto humano.

"Faced with an ageing workforce and a surge in ecommerce, the German business fears AI will plug looming staff shortages rather than force lay-offs.

...

Everyone in Germany understands that if you don't automate and use AI, you won't be able to deal with the shrinking workforce.

...

Bots free employees up to use their valuable human brain to solve the customer problem' principles, to speed up adoption of tools and improve security.

...

As staff leave, AI is helping plug holes in the company's knowledge base. Outgoing workers document procedures they follow and some attend an exit "interview" with an AI tool trained on DHL's official manuals. "The AI asks 'have I understood the process?' and the person might say 'that's right, but there's this exception'," explains Gemein. The tool updates itself with the additional knowledge which can then be used to train new recruits. AI is also making training materials more engaging, with staff encouraged to create short videos to explain new processes or services."

Em suma, a mensagem central é que a DHL encara a IA como aliada para enfrentar a crise demográfica e a falta de trabalhadores na Alemanha, reforçando a produtividade sem destruir empregos.

""There are questions [from staff] and a certain level of insecurity," says Hübner. "But that changes [when] people see the benefits of it in their day to day work."

One way in which the German group has sought to improve acceptance from sceptical employees is by encouraging them to think of AI "not as a superintelligent master, but as an older colleague",

Gemein says.

"I think it's the future," adds Schneider. "You can't work without it. Whether you love it or hate it, you have to work with it. So make the best of it.""

Trata-se de uma narrativa muito diferente daquela a que estamos habituados quando se fala de inteligência artificial. Em vez da visão distópica da IA como "ladrão de empregos", o artigo mostra um enquadramento pragmático e até optimista: a tecnologia como parceira, como "um colega mais velho" que ajuda a preservar conhecimento, a formar novos trabalhadores e a libertar tempo para que as pessoas se concentrem no que realmente faz a diferença. É refrescante ver um caso em que a IA não surge como ameaça, mas como aliada para enfrentar um desafio demográfico inevitável.

Aquele "AI is helping plug holes in the company's knowledge base" levou-me a pesquisar mais sobre o tema:

• Colossyan, uma startup tecnológica que usa IA generativa para criar vídeos de formação corporativa a partir de texto. O sistema suporta mais de 70 idiomas, permite avatares realistas e inclui quizzes para avaliar a compreensão. Utilizada por empresas como HP, BMW, e Porsche. 
• A startup Clueso oferece ferramentas que convertem gravações de ecrã em vídeos explicativos e documentação passo a passo, com voiceovers, legendas e formatação automatizada. Usada para vídeos de produto, instruções e onboarding.

Curiosidade do dia

Recordar:

• Justin Bieber e o preço da diferença (Novembro de 2010)
• Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (Maio de 2015)

Sintonizar orçamento e estratégia

A propósito de "How to Sync Your Budget with a Strategic Plan" publicado pela HBR:

"Strategic plans and budgets are often misaligned because they're built on incompatible frameworks: Strategy focuses on stakeholders and long-term goals, while budgets are structured around income and expense categories....

CEOs are routinely told to "link their strategic plan to their budgets." Yet over many years, I've observed an alarming disconnect between the two. Aligning strategy and budgets is touted as a hallmark of effective management. And, in theory, it is. You test a strategic idea by analysing its impact. Change suppliers - what happens to revenues and costs? Upskill employees - what happens to the bottom line?"

O autor propõe 5 passos para fazer este alinhamento:

"Step 1: Review How You Address Strategy

...

before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.

To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization's performance. Can you exist without or easily replace the stakeholder? Do you clearly know what you want from the stakeholder? Do you want the relationship with that stakeholder? In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders, and the community. [Moi ici: O meu clássico foco nos clientes-alvo e no ecossistema da procura]

...

Step 2: Visit Your Operational Budget

...

A useful for exercise for the CEO's strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., "materials and supplies" belong with suppliers, "indirect labor" and "employee benefits" belong with employees, and so on.

So, take note of this important insight : your budget has stakeholder relationships buried in it; you just need to dig them up, and the exercise will help you learn more about how your strategy and your stakeholders are connected, which brings me to the next step. [Moi ici: IMHO não concordo nada com este passo. Não traz grande valor. Vou investir mais na minha posição]

Um orçamento operacional segundo o texto organiza-se em categorias de despesas correntes (salários, consumíveis, eletricidade, publicidade, seguros, etc.), mas o simples facto de associar cada linha a um stakeholder (ex.: fornecedores, empregados, clientes) não acrescenta verdadeira visão estratégica. Isso é apenas uma leitura administrativa, contabilística.

Kaplan e Norton, quando escreveram sobre o orçamento como instrumento estratégico, introduziram uma distinção fundamental:

• Operational Expenses (despesas operacionais) - São as despesas correntes, necessárias ao dia-a-dia para manter o negócio a funcionar (por exemplo: energia, salários, consumíveis, manutenção), relacionam-se com a eficiência e o controlo de custos, mas não, por si só, com a direcção futura da empresa. 
• Strategic Expenses (despesas estratégicas) - São investimentos deliberados em iniciativas ligadas ao mapa da estratégia (novos sistemas, formação crítica, inovação de produtos, marketing em segmentos-chave). São escolhas para mudar a trajectória da organização.

A visão estratégica do orçamento não está em "descobrir stakeholders escondidos", mas em separar o que mantém a máquina a funcionar do que constrói o futuro. A diferença é que as despesas estratégicas são escolhidas, não apenas herdadas do funcionamento normal da máquina. São um investimento para criar o futuro, não apenas um custo para sustentar o presente.

O artigo reinterpreta despesas correntes à luz de stakeholders (exercício de reclassificação). Kaplan & Norton separam claramente o que é custo do dia-a-dia do que é investimento no futuro, e alinham este último com o mapa da estratégia.

O modelo do artigo pode ser útil como exercício de consciencialização (ver que fornecedores, clientes e empregados estão "enterrados" no orçamento). Mas a lógica de Kaplan e Norton é muito mais robusta: introduz disciplina para assegurar que o orçamento financia a execução da estratégia, em vez de se perder na contabilidade das despesas correntes.

Curiosidade do dia

No WSJ do passado dia 21 encontrei "Hertz to Sell Used Cars on Amazon".

A Hertz anunciou que vai começar a vender os seus carros usados directamente na plataforma da Amazon, através do marketplace automóvel da gigante digital. 

Esta parceria poderá aumentar o valor de revenda por veículo e reforça a aposta da Hertz em diversificar canais, já que tradicionalmente vende a maior parte dos seus carros usados em leilões ou a concessionários. 

"Hertz sells about a third of its former rental cars directly to consumers through its auto lots and website, but most of its vehicle sales still go through auto auctions or to dealers.

...

In the deal with Amazon Autos, buyers can browse cars, complete their purchase on the website and pick up the car at locations in Dallas, Houston, Los Angeles and Seattle, the company said.

...

Retail sales are worth an additional $1,000 to $1,500 per vehicle for Hertz, Barclays analysts said in a note published Aug. 11."

Hertz a vender carros usados na Amazon?

Natural nos EUA. Em Portugal seria impensável. Bastava anunciar e logo se ergueria o coro dos incumbentes — concessionários, associações do sector, importadores — todos em uníssono com o governo de turno, a explicar que “não é possível”, “não é seguro”, “não é regulado”.

No fim, continuaria tudo igual: consumidores a pagar mais, inovação a ficar à porta, e o mercado a fingir que ainda é século XX.

 

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

Voltemos à imagem das Parte VIII e Parte IX:

Foquemos a nossa atenção nos arquitectos. O que queremos é que eles na relação que desenvolvem com a Vitrumo percepcionem a sensação de satisfação como um resultado da interacção. E esse resultado é uma consequência natural de outros resultados:

O que é que a Vitrumo pode fazer de forma sistemática para que estes resultados sejam expectáveis? 

A figura que se segue lista o que a Vitrumo pode fazer (exemplo: Divulgamos os projectos que servimos nas universidades) e os desafios que a Vitrumo se propõe a cumprir (exemplo: Entregamos sem defeitos).

Para manter o esquema legível e manejável, não esquecer que um modelo é sempre uma simplificação, vamos usar focos de atenção: os objectivos estratégicos na perspectiva interna.

Ou simplificando:

Que indicadores, que KPI podemos usar para medir o desempenho, a evolução, de cada objectivo estratégico na perspectiva interna?

Por exemplo:

• Criar o futuro comercial - Nº de eventos (exposições/concursos/feiras) em que a empresa participa; Nº de leads ou contactos gerados em cada evento; Nº de acções de divulgação realizadas em universidades; Nº de estudantes/professores envolvidos; Nº de webinars realizados; Nº de participantes nos webinars, Taxa de conversão de propostas; Nº total de propostas apresentadas

• Criar o futuro tecnológico - Nº de parcerias formais activas com centros de I&D ou universidades; Nº de projectos de investigação ou inovação conjuntos

• Co-desenvolver o projecto - Nº de workshops realizados por ano; Nº médio de arquitectos participantes; Satisfação dos participantes (questionário pós-evento); Nº de sessões de co-design em que a empresa participa; % de projectos relevantes com participação activa da empresa; Avaliação da utilidade da participação pelos parceiros

• Controlar a produção - Percentagem de produtos entregues sem não-conformidades; Percentagem de entregas dentro do prazo acordado

• Apoiar a montagem - Nº de incidentes críticos em obra por projecto; Índice de retrabalho em obra; Desvio médio ao plano de produção (com base em datas prometidas em dias)

Estes serão os objectivos da qualidade alinhados com a estratégia. Claro que se alguns destes KPI já tiverem um desempenho adequado, podem ser monitorizados e controlados pela gestão operacional da Vitrumo, e não precisam de ocupar a largura de banda de atenção da gestão de topo. Por exemplo, se a empresa tem um histórico de cumprimento dos prazos de entrega, pode retirar esse KPI da lista estratégica.

A estes KPI gosto de juntar os relacionados com a perspectiva de clientes (uso aqui a classificação de clientes quando na verdade os arquitectos são prescritores, não são clientes) que vimos na Parte IX:

• Clientes ganhos - Nº de novos clientes no período; Nº de clientes ganhos por word-of-mouth

• Clientes satisfeitos - Avaliação da satisfação após entrega; Taxa de reclamações

• Clientes mantidos - Taxa de clientes recorrentes no período; % de vendas a clientes recorrentes

Trabalhando para atingir objectivos associados a estes indicadores está-se ao mesmo tempo a trabalhar para satisfazer os verdadeiros clientes, os que pagam o produto e serviço, nuns casos são os empreiteiros e noutros casos são os donos de obra.

É claro que os objectivos na perspectiva financeira são muito importantes, mas não os costumo incluir directamente como objectivos da qualidade, a menos que o cliente assim o entenda.

Os objectivos e metas não devem limitar-se a exortações como “Estar presentes nas universidades para inspirar e atrair talento”. Todos concordamos com a frase, mas onde estão definidos os critérios de sucesso? Onde se encontram os resultados desejados?

Falar de objectivos e metas é como traçar uma linha na areia: de um lado está o incumprimento, do outro o sucesso. Findo o prazo estabelecido, deve ser inequívoco perceber em que lado ficámos.

Um KPI sem meta é apenas um número; com meta, transforma-se num guia para a acção e para a melhoria. A cada indicador associamos dois resultados: um que traduz o desempenho actual e outro que reflecte o desempenho futuro que pretendemos. Essa diferença entre o presente e o desejado é a “tensão criativa” que mobiliza a organização. A meta dá sentido à medição, cria foco e alinhamento, gera compromisso, ajuda a priorizar recursos e alimenta a melhoria contínua.

Assim, a meta torna-se critério para avaliar de forma menos subjectiva a qualidade das nossas decisões e o valor do nosso esforço.

Seguindo este raciocínio, surge naturalmente a questão: por que é que vamos precisar de um espaço de tempo X para atingir o desempenho futuro desejado? Porque é que não estamos já lá? É aqui que a Teoria das Restrições oferece uma perspectiva útil, ao convidar-nos a olhar para a forma como trabalhamos e a identificar o que não está a ser feito, ou o que é feito de forma deficiente, que explica a diferença entre o desempenho actual e o futuro desejado. Onde estão os gargalos que limitam a nossa capacidade de melhorar? Que restrições do sistema impedem que os esforços se convertam em resultados consistentes? É ao identificar e actuar sobre essas restrições que se liberta o verdadeiro potencial de crescimento e de desempenho.

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

 No próximo episódio vamos abordar o desenho das iniciativas.

Curiosidade do dia

Aqui no blogue, em 2010, escrevi:

"Qual é a minha primeira lei sobre a concorrência? Quando um mercado está saturado, a primeira via para eliminar concorrência é aumentar as barreiras burocráticas, tipo marcações CE, removem concorrentes sem se gastar dinheiro em aquisições e guerra de preços."

Que em 2019 nomeei como: A minha primeira lei sobre a concorrência?

Entretanto, ontem no WSJ em "The Tale of the Rent-Seeking Saw" um exemplo americano. O artigo critica o comportamento da empresa SawStop e da Comissão de Segurança de Produtos de

Consumo dos EUA (CPSC).

A história começa com a invenção de uma tecnologia que detecta dedos humanos e trava serras circulares para evitar acidentes. Em vez de competir no mercado vendendo este sistema como uma opção de segurança, a SawStop tentou que a CPSC tornasse obrigatório o uso da sua tecnologia em todas as serras. Isso teria dado à empresa um monopólio de facto, já que detém patentes sobre o mecanismo.

O artigo descreve como a CPSC considerou impor esta obrigatoriedade, mas acabou por recuar. A crítica é que tal decisão teria criado um monopólio protegido pelo governo, elevando preços e limitando a concorrência e a inovação.

E no final:

"This is one small story about one discrete product in one corner of one industry. Imagine what else goes on behind regulatory doors."

O medo como discurso político

Somos constantemente moldados pelo ambiente externo que nos rodeia. Durante o tempo da troika, para resistir ao pessimismo generalizado, procurei evitar os profetas da “espiral recessiva” que alimentavam um clima de desânimo. Não ver notícias era quase um antídoto contra o veneno da narrativa dominante. Aqui no blogue deixei os meus avisos:

- "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!" (Maio de 2013)

- Condenados pelos limites que nós próprios criamos para nós mesmos (Maio de 2013)

- No país da espiral recessiva, ainda bem que há quem não veja notícias (Dezembro de 2013)

- "The Moment of Clarity" (parte I) (Março de 2014)

Há dias, seguindo um conselho de Rory Sunderland, comecei a ler o livro Blindsight. O livro começa por relatar várias experiências. Por exemplo:

""Can People Distinguish Pâté from Dog Food?"" [Moi ici: Em testes cegos as pessoas não conseguem distinguir]

...

[Moi ici: Outro exemplo] If anyone should be able to taste something for what it is, it's a sommelier. These wine experts go through years of reading, drinking, eating, and testing, better known as formal wine education, to be formally certified. Soms' sense of taste is amazing. One sip and they are able to tell the wine they are drinking, the species of grapes involved, what country it is from, and the vintage year of the bottle.

In a deliciously devious experiment,? Frederic Brochet at the University of Bordeaux showed that taste is fallible even for these supertasters. He provided sommeliers with two different glasses of wine, one red and one white, and had them review each wine. Unknown to the sommeliers, the red wine was the exact same wine as the white, just with red food coloring added. Not only were the wines perceived as tasting completely different, but the "red" wine was described as if it had red ingredients. Tasters of the white wine described it with flavors like "honey" and "citrus," while the red wine was described as tasting like "raspberry" and "mahogany." This is despite identical information reaching the tongue. The dog-food eaters shouldn't feel too bad; the pros get fooled, too."

E agora vem o cerne:

"We don't experience the food we eat directly. There's a massive gap between the objective sensation of the food hitting our tongues and what our brains ultimately experience. As the late great philosopher Alan Watts describes, "We eat the menu, not the food." In other words, we're always one step removed-experiencing our own internal description of the world, rather than the world itself.

In neuroscience, this gap is humbling evidence of perceptual fallibility: we don't, perhaps can't, experience the world as it is. In marketing, this gap represents something else altogether: opportunity. The opportunity to tweak, influence, and fundamentally alter consumers' innermost experience of reality. What more could a marketer want, in their pursuit of persuasion, than the ability to alter reality itself in their favor?"

O que Blindsight mostra em laboratório — a falibilidade da percepção, a distância entre estímulo e experiência — confirma e reforça o que escrevi no tempo da troika: somos constantemente moldados pelo ambiente externo e pelas histórias que escolhemos (ou recusamos) ouvir. A experiência não é neutra; é construída. E, como no marketing, também na política e na vida social essa brecha entre realidade e percepção abre espaço para manipulação — ou, ao contrário, para libertação, se soubermos escolher as narrativas que nos alimentam. 

Entretanto, esta semana ouvi uma entrevista com David Priestley que recomendo vivamente. Segue-se um trecho de 1 minuto sobre o poder do contexto no mundo dos empreendedores: 

Mais uma vez, a mesma ideia: o ambiente molda perceções, decisões e comportamentos.

E é neste ponto que encontro eco numa entrevista recente de António José Seguro, que declarou ao Diário de Notícias: 

“O meu papel é levar a esperança onde há medo. E hoje há muito medo na sociedade portuguesa.”

O recurso à palavra “medo” não é inocente. Ao identificar uma emoção negativa, supostamente predominante, posiciona-se como o antídoto: a esperança. Procura vestir-se de messias, o candidato que traz redenção num clima dominado pela ansiedade. Ao mesmo tempo, capitaliza a insatisfação: se os portugueses estão desiludidos, não precisa ainda de apresentar soluções concretas — basta prometer uma mudança de atmosfera. A sua retórica desenha uma narrativa binária, medo versus esperança, convidando o eleitor a escolher entre permanecer no medo ou apostar na esperança. É uma mobilização emocional, já que tantas vezes se vota mais pelo sentimento do que pelo programa.

No entanto, esta estratégia tem riscos. Se enfatizar demasiado o medo, pode amplificar a ansiedade em vez de a atenuar. O eleitor pode pensar: “Se até o candidato diz que vivemos no medo, então a situação deve ser ainda pior do que eu imaginava”, afastando os que procuram serenidade. E, se a esperança não for acompanhada de propostas concretas, a mensagem corre o risco de parecer um slogan vazio, uma palavra bonita sem substância.

Estranho, por isso, que Seguro tenha apostado precisamente no medo como eixo central do seu discurso.

Estando ele numa posição de "influencer" pode alterar a realidade e fazer com que mais pessoas sintam medo.

BTW: Algo interessante, ao falar de medo de forma genérica, Seguro mantém a mensagem flexível, permitindo que cada eleitor projete no discurso o seu próprio medo e encontre nele correspondência. Por exemplo, ao ouvi-lo, um eleitor do Chega pode rever-se no medo acerca da imigração.