Consequências da reindustrialização em curso

"The U.S. labor market is proving to be remarkably resilient, which may be both good and bad news for the Federal Reserve. Employers added 517,000 jobs in January while the unemployment rate fell to a 53-year low of 3.4%, according to the Labor Department's monthly report.

Recent jobs reports had signaled that hiring was slowing, especially in retail, manufacturing and warehousing as consumers spent less on goods. But the January report showed broad job growth, mostly in services, including leisure and hospitality (128,000), trade and transportation (63,000), healthcare (58,200), temporary services (25,900) and construction (25,000).

Information lost 5,000 jobs, which dovetails with layoffs in the tech industry. But most businesses continue to hire. The average workweek for private workers rose by 0.3 hours and overtime increased by 0.1 hours. As a result, average weekly earnings increased by 1.2% last month."

Associar a A grande reconfiguração e à série Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V). Entretanto na China, "China's migrant workers return earlier to manufacturing hubs after holiday, but find fewer openings and less pay".

Trecho retirado do artigo "The Incredible Expanding Job Market" no WSJ ontem.

Ilusões infantis

"Acrescentou ainda, que a evolução da produtividade em Portugal "tem sido muito lenta".

"Este é um drama também com que nos confrontamos e é uma questão que suscita inquietação, porque não há nenhuma resposta clara". Referiu ainda que "precisamos da modernização do nosso tecido produtivo" e para isso "o associativismo empresarial pode e deve ter aqui um papel muito importante, porque, por vezes, há falta de escala das empresas portuguesas".

"As pequenas e médias empresas necessitam de se associar para ganhar escala, indo de encontro, ao que a ACIB defende à décadas", afirmou."

Acreditar que o aumento da produtividade que Portugal precisa, o salto de produtividade necessário, será consequência de aumento da escala das empresas existentes é uma ilusão infantil. Basta fazer as contas. Quase ninguém faz contas. Basta fazer uma simulação, basta escolher uma empresa-tipo portuguesa e simular o que seria preciso para que a sua produtividade aumentasse 30/35%. A nível de preço final de venda ou a nível de redução de custos. Não estamos em 1923, estamos em 2023!!!

O que nós precisamos é de "gansos voadores":

Fundir duas empresas têxteis para que a empresa resultante tenha ganhos de escala não garante que o preço dos produtos vendidos suba, apenas garante que os custos de fabrico podem baixar, mas para quem segue este blogue ... o segredo é trabalhar o numerador e não o denominador da equação da produtividade.

Trecho retirado de "Francisco Assis alerta para "problemas sérios" da realidade portuguesa em conferência da ACIB"

O paraíso (para um certo tipo de empresas privadas e de governos)

"There is abundant evidence that over the last 20 years, American firms have shifted from an innovation mindset to one that focuses more on rent seeking. First and foremost, has been the marked increase in lobbying expenditures, which have more than doubled since 1998, especially in the tech industry. Firms invest money for a reason. They expect a return.

It seems like they are getting their money’s worth. Corporate tax rates in the US have steadily decreased and are now among the lowest in the developed world. Occupational licensing, often the result of lobbying by trade associations, has increased fivefold since the 1950s. These restrictions have coincided with a decrease in the establishment of new firms.

If your industry is more focused on protecting existing markets than creating new ones, that is one sign that it is vulnerable to disruption.

...

As Bain pointed out a decade ago, the extreme measures taken after the Great Recession led to a superabundance of capital, which paved the way for the highest profit margins in half a century. Now it seems that the era of easy money and easy regulation is ending, making it a near certainty that more frauds will be exposed.

We need to learn the telltale signs that an industry is being disrupted. Once technology begins to mature, we can expect consolidation, rent-seeking and regulatory capture to follow. [Recordar a 1ª Lei de Cruz sobre a concorrência em "A minha primeira lei sobre a concorrência?"] After that, it’s just a matter of how much time—and how big the bubble gets—before everything bursts."

Trechos retirados de "4 Signs Your Industry Might Be Disrupted" 

Para reflexão

Acerca de "Don't know, don't care":

"Clients and customers can be frustrating.

Perhaps they don’t know what you know.

Perhaps they don’t care.

It’s possible to educate and inspire.

It might be more productive to find the few that want to go where you do."

Julgo que falta acrescentar algo como "Perhaps you don't care. Perhaps you are too focused in your output, and less focused in the outcome"

Sempre o foco nos clientes-alvo. Ou, como li recentemente, "We might know what we are selling, but do we know what the customer is buying?": 

"Another related issue is the manner in which the offering is supposed to create value for the customer. The traditional perspective is simply to consider the offering so as to contain the value that it brings to the customer. The service literature has however suggested that sellers need to consider that the customer's actual use of the offering is a deciding factor in what comes out of the offering [Moi ici: O outcome]. This perspective suggests that the offering should be seen as co-created by the seller and the customer, implying that value cannot be predetermined by the seller but also depends on the customer. This makes it much more difficult for the seller to design and control value creation. One way of doing this is to involve the customer in the seller's processes of designing and providing the offering, whether it is a component or a solution."

 

Amazing Portugal

 

Recordar A nobreza, o clero e povo.

Palavras do responsável pelas Jornadas Mundias da Juventude em Espanha em 2011.

Enfim, como me disseram no Twitter já hoje: é outra cultura, é outra religião,  é outro continente.

Fonte aqui.

Visualizar os dados

A preparar-me para este webinar "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015" comecei por ir ao mestre, "Stephen Few on Data Visualization: 8 Core Principles":

"Compare - We need to be able to compare our data visualizations side by side. We can't hold the details of our data visualizations in our memory - shift the burden of effort to our eyes.

...

Explore - Data visualization tools should let us just look. Not just to answer a specific question, but to explore data and discover things.

...

Ask why - More than knowing "what's happening", we need to know "why it's happening". This is where actionable results come from.

Be skeptical - We too rarely question the answers we get from our data because traditional tools have made data analysis so hard. We accept the first answer we get simply because exploring any further is tool hard."

Depois assisti a este webinar "The Seven Ingredients in Every Great Chart" por Nick Desbarats. Acerca do terceiro ingrediente:

"when we're creating a chart we're trying to find the overall best way of visualizing the data but that's not enough, you also have to know what you're trying to say about the data

...

this is something that a lot of people don't understand is that designing a chart without knowing specifically what insight or what answer we're trying to communicate about the data it's like designing a building without knowing what it's for right is it going to be condos or a hospital or a warehouse or you know hotel because obviously the purpose of the building is going to influence its design significantly right and a lot of people just think oh i look at the data and i figure out the best way to visualize the data without ever thinking about what am i trying to say about the data but as we just saw if you haven't figured out what you're trying to say about the data well essentially"

Complementado com este artigo "The biggest misconception in data visualization":

"That’s the harsh reality of data visualization that few people seem to realize: Charts never ‘show the data’, they always just say a few specific things about the data. Different ways of visualizing the same dataset make different insights about that data more obvious, less obvious, and not visible at all. Yes, it would be awesome if we could make charts that ‘just show the data’, i.e., that make all possible insights obvious or that answer all possible questions that readers might have about the data, but those charts don’t exist.

“Why not?”

Well, if we try to create a chart that makes all possible insights obvious or that answers all possible questions that readers might have about the data, we’ll always end up with a ‘spaghetti chart’"

E ainda acerca do uso de tabelas para mostrar os dados

"Well, tables do ‘just show the data’ without saying anything about the data. Indeed, tables don’t make any insights obvious at all. 

...

Tables are also many times slower to consume than graphs and require a lot more cognitive effort to process, which substantially increases the risk that readers won’t get the insights they need from a table—or will just skip over it altogether—because it requires too much cognitive effort to consume. In most situations, then, saying a few things about the data (i.e., showing a graph) is far more useful than saying nothing about the data (i.e., showing a table)."

Quão diferentes são os seus clientes?

O meu interesse no livro começou há dias, Quem são os melhores e os piores clientes?, literalmente.

"Specifically, the Lens 1 views encourage us to "celebrate heterogeneity," in other words, to see and acknowledge the existence of the small but powerful set of customers who buy more frequently, at greater average order values, and at (slightly) higher margins than the vast majority of the customer base. Companies that ignore these differences across their customers do so at great risk. Alternatively, those that are able to recognize and act on these differences are sowing the seeds for an effective and sustainable growth strategy.

We have mentioned it several times now, but we cannot say it enough: There is no average customer.  ...  These sources of variation can be anticipated and leveraged effectively, rather than naively treating every customer the same, or by overcomplicating the customer relationship management task by going too far with well-intended but hard to implement "1:1 marketing" tactics.

...

• We are used to seeing averages, but they can be misleading. It is important that we understand the true nature of the variation in customer behavior, and this comes from looking at distributions.
• We are used to seeing totals, but we gain insight by decomposing these totals into their constituent parts, be it an additive or multiplicative decomposition.
• We are used to making statements about the nature of behavior across our entire customer base, that is, making the implicit assumption that the "drivers" of behavior are the same for everyone. But the decile analyses (whether doing so on the basis of equal-sized groups of customers or equal-sized portions of customer profitability) show that this is not at all true. It is vitally important to understand how and why the top-decile customers are different from the lower ones."

A Lente #1 pergunta "Quão diferentes são os seus clientes?":

• como se distribui a facturação por cada cliente?
• como se distribui o número de transacções por cliente?
• transformar facturação em número de transacções vezes a facturação média por transacção
• como se distribui a facturação média por transacção?
• como se distribui o lucro por cliente?
• como se distribui a margem média por cliente?

É interessante e olhar para uma empresa e perceber que o top 1% dos clientes pode ser tão lucrativo quanto os 41% do outro extremo. É interessante perceber que metade dos lucros de uma empresa podem vir de apenas 15% dos seus clientes.

E na sua empresa, quão diferentes são os seus clientes?

Trechos retirados de "The Customer-Base Audit" de Peter Fader, Bruce Hardie e Michael Ross. 

Aprender com os outros o que vamos viver

Aprender com os outros o que vamos viver:

• Is emigration bleeding the economic life out of Albania?
• Como Japão mudou de 'terra do futuro' para 'preso ao passado'

Imaginem as implicações de:

"No Japão, as casas são como carros.

Assim que você se muda, a sua nova casa começa a valer menos do que você pagou. E, quando você termina de pagar seu financiamento, depois de 40 anos, ela não vale quase nada."

O elefante no meio da sala

 A propósito de "Sustentabilidade made in Brasil para "calçar' os sapatos portugueses" recordei-me desta metáfora:

A nota do final do artigo ajuda a perceber, "A jornalista viajou a convite da Assintecal, com apoio da ApexBrasil."

Ou seja, o artigo é, de certa forma, publicidade. Nada contra, mas é interessante que não se escreva uma palavra sobre o investimento directo português na criação de fábricas de calçado no Brasil, para minorar a falta de pessoas no país, disposta a entrar no sector, e a incapacidade de acompanhar o aumento do custo da mão de obra quando se está habituado a trabalhar o segmento mais barato do mercado. 

A nobreza, o clero e povo

O estado (a nobreza) em Portugal é isto, é esta facilidade normanda em torrar dinheiro impostado aos contribuintes (aka os saxões do costume). São os 80 milhões para as jornadas mundiais da juventude (JMJ), são os 500 mil de indemnização, são os 3 a 4 mil milhões na TAP, são os passeios em Falcon ao Qatar para ver a bola, são…

E quando alguém pede para ver as contas não querem mostrar, e quando as contas são reveladas fazem-se de ignorantes. Não sabiam! 

Quanto à ICAR, da qual sou membro praticante, resta-me sonhar com  a Igreja do futuro futurizada por um padre José em 1969. Infelizmente, não será no meu tempo. Mais um exemplo de uma igreja que tenta suster a hemorragia de crentes oferecendo-lhes festa e facilidades. Em Novembro passado tive esta conversa com o meu sogro que acreditava piamente que a colecta que a igreja faz nas missas para as JMJ era para pagar o evento. Espero que esta perturbação social o ajude a convencer da realidade. 

Quanto ao povo, triste que se incomode com 80 milhões e deixe passar impunemente o resto.

Hospital renova certificação

Com alguns familiares a trabalhar em hospitais do SNS e que me colocam questões sobre a ISO 9001 vou percebendo que há coisas interessantes. Por exemplo, haver um quadro de pessoal e o serviço ser certificado sem as pessoas suficientes, de acordo com as regras que a organização tem de seguir. Julgo que isto está relacionado com a cláusula 7.1.2 Pessoas - "A organização deve determinar e providenciar as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operacionalização e o controlo dos seus processos." Como é possível ser certificado sem ter as pessoas suficientes?

Ontem via Twitter cheguei a "Hospital de Vila Franca renova certificações" ... interessante. A minha mente pensou logo na fama que o referido hospital vem adquirindo ultimamente:

• Longos tempos de espera nas urgências na Grande Lisboa
• Hospital de Vila Franca de Xira perdeu o rasto a doente que estava internado

Já agora, este último caso do doente perdido é interessante. Pelos vistos, perante uma não conformidade em vez de procurar melhorar o sistema terão colocado os serviços jurídicos à procura de culpados:

"Em Novembro, o departamento jurídico do hospital informou os familiares dizendo que não foi possível estabelecer uma “relação casual inequívoca” entre este evento e o desfecho da situação. “Não é possível imputar responsabilidades individuais pelo sucedido [Moi ici: Como não recordar o livro "O Erro em Medicina" e O erro humano não existe!] (…) por não se verificar a existência de indícios da prática de qualquer infracção disciplinar ou presença de um ilícito praticado ou decorrente da actuação dos profissionais de saúde”, refere o hospital.

...

Questionado por O MIRANTE, o hospital confirma o arquivamento do inquérito e diz terem sido cumpridos todos os protocolos de percurso de informação do Gabinete de Cidadão. [Moi ici: Quando dou formação sobre estes temas uso a imagem abaixo. O barco a afundar e nós, muito honestos, continuamos a seguir religiosamente os procedimentos sem questionar a sua eficácia] “Assim que o conselho de administração teve conhecimento da situação, que obviamente lamenta, de imediato deliberou pela abertura de um inquérito interno”, explica. O hospital diz ainda que foi entretanto diligenciado o reforço dos protocolos de segurança e reforçada a informação sobre a abordagem e manutenção das portas de evacuação com alarme [Moi ici: Ui! Então, foi possível ou não estabelecer uma relação causal inequívoca?] junto dos profissionais do hospital."

Nos anos 90 os ingleses gozavam com a certificação da qualidade porque diziam que era possível certificar uma fábrica que produzisse coletes salva-vidas de betão. Hoje, com a introdução da satisfação dos clientes como um requisito, supostamente a referida fábrica já não se pode certificar. Navegando no site do hospital percebe-se que aquilo que para o Observador é um longo tempo de espera (3h e 25min) afinal está abaixo da bitola do hospital (240 minutos para os não urgentes, esqueçam que os urgentes devem ser visto em até 60 minutos).

Como é que será que os auditores olham para estas cenas? Sou eu que sou esquisito?

Mais do que a redução do custo.

"A Purchase Is Always Based on Value and Never on Price! 

...

What I mean is that if a consumer perceives that they must give more than they get from a transaction, they will stop buying. Ergo, if the price is higher than the utility of the product, there will not be any exchange. In other words, the utility describes whether the value is positive. To obtain sales, one must therefore either increase the value or reduce the cost to sell the product.

...

Perceived value is the consumer’s overall assessment of the utility of a product based on the perception of what is received (benefits) and what is given (costs). This means that value is individual and personal. It is a compromise based on what you get versus what you give.

...

Price is defined as what one sacrifices (money, time, risk) to acquire a product. Price in this context is more than the money you pay for a product."

Aumentar o valor decorre de trabalhar o numerador e/ou de trabalhar o denominador. 

Há anos que escrevo aqui sobre a importância e impacte de aumentar o valor (produtividade) através do numerador, embora a acção mais comum das empresas se foque no denominador com a redução dos custos, para poder reduzir o preço. Aproveito para salientar que ao nível do denominador também se pode trabalhar o tempo e o risco.

Trechos retirados de "Pricing" de Ragnhild Silkoset.

Estratégia, prazo de validade, contexto e socialismo.

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade.

Não só as empresas evoluem (contexto interno) como o meio onde elas operam evolui (contexto externo). Assim, o que era verdade passa a ser mentira e vice-versa.

O gif que se segue ilustra o que aprendi com Beinhocker: Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

Em 2007 fiz um trabalho para uma escola particular em que desenhamos o que estava escrito nas estrelas acerca do futuro dos contratos de associação - O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza). Não gostaram do que ouviram. 27 meses depois escrevi: 27 meses depois.

Ontem vi:

Um dos esquemas que não inclui naquele O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza) foi este:

Como diz a canção:

"To everything turn, turn, turn

There is a season turn, turn, turn

And a time to every purpose

Under heaven"

Imaginem em tempos de stress económico o sacrifício que muitas famílias têm de fazer, depois do seguro de saúde privado, colocar os filhos na escola privada.

A referência do jornalismo português...

Uma das primeiras lições que aprendi no mundo empresarial foi: cuidado com a média.

Olhamos para uma empresa, calculamos o valor médio de uma factura, de uma transacção, e depois ao olhar para a distribuição do valor das transacções individuais percebemos que a média pode ser, quase sempre é, muito enganadora.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado traz um exemplo claro do que é um erro ao trabalhar com médias. O erro é tão grosseiro que até parece um serviço feito por encomenda. O título do artigo é "Impostos - Portugal está no fim da tabela da competitividade fiscal". O artigo começa com:

"França e Itália são os únicos abaixo de Portugal em ranking de instituto espanhol. Impostos altos e dificuldade em atrair IDE são problemas apontados"

Depois, ao longo do texto ainda podemos ler, por exemplo:

"Portugal pontua mal no 'jogo' da competitividade fiscal.

...

Para Luís Belo, líder do departamento de consultoria fiscal da Deloitte, o desempenho de Portugal não surpreende, porque, no que toca às empresas, "continuamos a ter a segunda taxa nominal de impostos sobre os lucros (IRC e derramas) 31,5% mais elevada da UE e da OCDE". Uma desvantagem "quando precisamos de atrair investimento" ... 

Também Rosa Areias, sócia da PwC responsável pela área de consultoria fiscal, sinaliza que "a carga fiscal sobre as empresas é enorme"."

Agora reparem na imagem usada para ilustrar o artigo:

Qual é o país que está imediatamente acima de Portugal no Índice? A Irlanda!

Como é que a Irlanda é conhecida relativamente à atracção de investimento directo estrangeiro?

Vamos ver um outro índice:

Julgo que não foram os entrevistados a falharem, mas quem escolheu apenas uma escala. Nesta último índice podemos ver o "Corporate Tax Rate". A posição portuguesa consegue ser ainda pior que a francesa e a italiana. E qual é a posição da Irlanda?

BTW...

Entre as várias impressões, há uma que me pareceu curiosa: o Governo teme perder competitividade / atractividade para a
Estónia. Sim, um dos países mais ricos do mundo tem receio de ser ultrapassado por um dos Bálticos, pelo que se vai preparar para o evitar. (2/3)

— Gonçalo Dorotea Cevada (@goncalo_dc) January 19, 2023

BTW II ...

Quando lerem ou ouvirem sobre a economia portuguesa nos próximos tempos, regressem mentalmente ao tempo da troika e pensem na distinção: transaccionável ou não-transaccionável

E acrescentem o factor endividamento vs taxas de juro. 

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro.

• "Cautious optimism in the face of uncertainty"
• "Is emigration bleeding the economic life out of Albania?" - basta riscar Albania e substituir por ...
• The New Economy Meets the New Economics - acerca do efeito da macroeconomia (já vemos o efeito do aumento da taxa de juro nos despedimentos das empresas digitais)
• Este gráfico pode dar pistas sobre o impacte da demografia na evolução de alguns sectores de actividade económica:

Estratégia versus benchmark

"The practice of strategy is the opposite of benchmarking. It is not analysis heavy. It is not linear. Hence it is unattractive for business bureaucrats who can’t be assured that they will produce an answer that they like. It is also uninviting for ‘strategy consultants’ because it is hard to convince clients to pay them millions of dollars for getting into a room and being creative. It is much easier to convince clients to do all of the analysis and PowerPoint deck writing involved in a long and laborious benchmarking exercise." 

Trecho retirado de um interessante artigo que merece leitura integral, "Benchmarking is for Losers" 

Efacec: Estratégia, gestão e produtividade

"O responsável pela pasta da Economia e do Mar considera que o problema que levou a Efacec ao ponto em que está foi de estratégia, e para descrever a empresa recorreu a uma citação do filósofo romano Séneca: "Um navio que está perdido no alto-mar não sabe a direção do porto e todos os ventos lhe são desfavoráveis.""

• Junho de 2015 - acerca da Efacec e das escolhas estratégicas - Duas dúvidas de um anónimo da província
• Agosto de 2016 - falta de alinhamento estratégico - Reflexão acerca da Efacec
• Setembro de 2021 - se muda o contexto tem de mudar a estratégia - "Lives of quiet desperation" (parte II)

"O Executivo, disse o ministro da Economia do Mar nesta audição regimental, quer "uma boa gestão, consentânea com desenvolvimento potencial da companhia"."

Se o problema é de estratégia então a boa gestão não resolve. Boa gestão é condição necessária, mas não suficiente. Não interessa conduzir muito bem em direcção ao Porto quando se quer ir para Lisboa.

"Dizendo ser "muito sensível ao facto de a Efacec ter dois mil trabalhadores". António Costa Silva manifestou que o Governo vai "levar isto a bom porto, a bem da força de trabalho e a bem da empresa"."

Oh boy! Um político é como o Júlio Magalhães na rádio Observador, quer prosperidade e socialismo. Ou se tem uma, ou se tem o outro. Aposto que o ministro da Economia do Mar quer aumentar a produtividade agregada do país, ao mesmo tempo que quer evitar despedimentos e encerramento de empresas.

Trechos retirados de "Costa Silva rejeita cenário de partir a Efacec em duas" publicados no dia 18 deste mês no JdN.

O futuro da globalização

Há dias ao ouvir Joe Rogan e Peter Zeihan fixei este trecho:

"The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan"

É deixar isto afundar lentamente nas profundezas da consciência. Isto é impressionante!

Esta semana começaram a aparecer notícias sobre o suposto primeiro ano em que a população chinesa começou a diminuir, segundo Zeihan isso já acontece há algum tempo, segundo ele os números chineses são adulterados há muito tempo.

No WSJ de ontem pode ler-se:

"As life in China has been restored to normal following the government's lifting of pandemic restrictions, Mr. Liu said Beijing will focus on boosting domestic demand this year, which he said will lead to more imports from the country's trading partners."

Lembro-me de escrever sobre esta possibilidade em Agosto de 2008 em Especulação. O que Zeihan diz é que isto não funcionará, porque a China já não tem a estrutura demográfica capaz de suportar a economia com a sua actual dimensão.

"“In the long run, we are going to see a China the world has never seen,” said Wang Feng, a professor of sociology at the University of California at Irvine who specializes in China’s demographics. “It will no longer be the young, vibrant, growing population. We will start to appreciate China, in terms of its population, as an old and shrinking population.”" (fonte)

Voltando à afirmação inicial, "The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan", é pensar no impacte, nas consequências disto para o fim da "fábrica do mundo", tendo em conta o efeito do banhista gordo, As banheiras pequenas enchem depressa. Veremos o acelerar do fim da globalização como a conhecemos, veremos a reindustrialização na Europa. STOP! Veremos? Mas a Europa não tem demografia! Veremos a industrialização de África?

"The power of purpose"

"Leaders instinctively understand the value of corporate purpose. They know that, when it is well articulated, a company’s purpose statement—or the best proxy for it, such as a mission or vision statement—serves as a north star.

...

1. Make creating your purpose a strategic exercise, not a communications exercise. Simply put, strategy starts with purpose. Leaders need to take responsibility for crystalizing their company’s purpose, doing so with the conviction that purpose has great power to motivate and clarify decision-making. 

...

2. Focus on how you earn money, rather than how you spend it.[Moi ici: Recordar a lição de Marn e Rosiello]

...

Leaders need to do the hard work of unpacking how their organization creates impact. They can do this by making a meaningful connection between their obligations to customers and investors and the greater well-being of society—and to communicate that connection to their employees. 

...

3. Identify your special power, and build your purpose around it. When answering fundamental questions such as “What critical role do we play for our customers” and “What would happen if we disappear?” many leaders struggle to find a foothold, particularly when their organizations may not have a meaningful advantage.

...

However, we’ve seen that nearly all organizations have some “special power”—unique capabilities that are often unrecognized and can form the basis of a frank discussion about how to scale or transform."

Trechos retirados de "Five ways to harness the power of purpose" 

Porquê?

"O arranque da Carris Metropolitana na margem sul do Tejo a 1 de junho de 2022 originou bastantes queixas de desorganização, que levou a que na margem norte só avançasse este ano. Mas afinal aconteceu o mesmo: os passageiros da margem norte também se queixam de desorganização, devido às alterações dos números dos autocarros, à falta de horários e às falhas no serviço. E os trabalhadores foram confrontados com a alteração dos locais de trabalho, dos locais de rendições e de deslocações para outros concelhos. Eis como uma boa ideia organizar e melhorar o serviço de transporte rodoviário de passageiros na Área Metropolitana de Lisboa - consegue ser implementada de forma tão atabalhoada e pouco competente."

Por que é que as organizações não aprendem? Por que teimam em repetir erros uma e outra vez?

Falha interna? Falta de circuitos de monitorização e de melhoria? Desprezo pelos utilizadores do serviço?

Porquê? 

Entretanto, parece que são certificados:

No semanário Expresso de 6 de Janeiro de 2023.