Economista com a doença dos engenheiros

Consideremos o Evangelho do Valor e a equação:

Agora, consideremos esta abordagem:

"Mais produtividade, mais competitividade. É esta a receita do bastonário da Ordem dos Economistas, Rui Leão Martinho, para o crescimento. [Moi ici: A sério?]
...
A produtividade é determinante para ganharmos competitividade."

Leio este último sublinhado e sorrio em discordância.

Não é por sermos mais produtivos que seremos mais competitivos. Isso é a aposta no denominador daquela equação.

A aposta no numerador, pela diferenciação e escassez, leva-nos a sermos competitivos. Por que somos competitivos podemos ter preços mais elevados e daí vem a produtividade.

Economista com a doença dos engenheiros.

Trecho retirado do Jornal Económico de 25 de Outubro de 2019, “É preciso menos intervenção do Estado no licenciamento de empresas”

"When there is clarity, broad agreement, ..."

“A question I often get as someone who writes about strategy is whether the concept of strategy, and the long-range implications associated with it, are of any use at all. After all, when competitive advantages are transient and the next big thing is impossible to predict, why put all that effort into defining a point of view about the future?
.
That couldn’t be more wrong. In a complex situation, when you want to empower the entire organization to be able to act without direction from the top, having a shared view of what the purpose is and how each participant fits into it is absolutely critical. It is only with a basis of a shared understanding of what we’re all trying to achieve here that distributed action is possible.
.
In organizations that don’t have a clarity of strategy and alignment, decisions get made and unmade, resources are spent on things that are not really relevant, people end up confused, and the stage is set for the kind of infighting that contributed to the demise of the Kin. When there is clarity, broad agreement, and even enthusiasm, people can pull together in a common direction.”

Relacionar com o blitzkrieg e a complexidade.

“General Stanley McChrystal, the leader in the United States’ fight against Al Qaeda, talks of creating what he calls “shared consciousness” and trust among team members, so that decisions can be made by those closest to the problem, regardless of their seniority." 

Trechos retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

Que diferença

Esta manhã fixei este trecho:

“Contrary to many of our misconceptions about command-and-control leaders, he points out, in a dangerous situation leaders don’t need to create more emotion; instead, they need to be able to temper people’s feelings in order to create focus.”

Ontem, no final de uma auditoria de dois dias, durante a reunião final, elogiava o que tinha encontrado. Elogiava sobretudo o esforço que uma empresa fez para mudar de vida. Há 7 ou 8 anos, quando os conheci, estavam a tentar sobreviver às consequências da crise de 2008-2011, dependiam de um cliente em assustadora medida, e um cliente num negócio de preço, com margens esmagadas.

Acolheram a mensagem deste blogue e hoje em dia transpiram saúde, o negócio do preço representa menos de um quarto do total (tem a vantagem de ser um pinga-pinga assegurado), e cresceram e abriram negócios em áreas com margens interessantes.

Comentava que ao contrário de outras empresas do mesmo sector, algumas bem maiores e mais reputadas, eu estava perante uma empresa com um pensamento para além do amanhã, já a pensar em novas áreas onde quer entrar nos próximos anos. Na altura, lembrei-me do cortisol, esse químico segregado pelo nosso corpo para nos ajudar em momentos de perigo, lembrei-me dos animais que até abortam naturalmente para que toda a energia e atenção se foque na fuga ao perigo.

Muitas empresas do mesmo sector nunca quiseram ou souberam diminuir a dependência do cliente do preço. Vivem apertadas, pressionadas, descapitalizadas, o cortisol já lhes invadiu o cérebro e concentra-as no aqui e agora.

Trecho retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

Para reflexão

"It’s possible that you no longer need to get better at your craft. That your craft is just fine.
.
It’s possible that you need to be braver instead."

Eu acrescentaria: It’s possible that you need to see the world from a different standpoint instead.

Texto de Seth Godin retirado de "The limits of technique"

Evolução do desemprego

Interessante olhar para os dados da evolução do desemprego, segundo o IEFP.

Interessante

"have the value proposition right before I go and build the infrastructure"

Um artigo interessante, "Lessons From a Failed Start-Up", e que vai encontro de algumas ideias-contrarian que partilho sobre a cultura start-up, mas que também levanta algumas interrogações relevantes para o paradigma de Mongo.

Shoes of Prey começou como uma startup auto-suficiente e conseguiu atingir o break-even 2 meses após o lançamento. Em 2014, atingia vendas de vários milhões de dólares e tinha desenhado mais de 4 milhões de pares de sapatos. As vendas supostamente terão atingido 115 milhões de dólares em 2017.
.
E então, acabou. A Shoes of Prey interrompeu as operações no verão de 2018 e liquidou seus negócios em Março. Os investidores supostamente terão perdido 35 milhões de dólares com o desastre.

"The early days of Shoes of Prey came with moments of serendipity for its founders, who had no retail or manufacturing experience.
...
Interpersonal connections are typically required for gaining entrance to such circles, but Shoes of Prey kicked off at the height of the recession, when factories needed new customers.
.
Shoes of Prey launched with 12 different base shoe styles, including ankle booties, pointed heels, ballet flats and mules, all available in styles that included the choice of heel height, fabric choice and colour. The same anything goes formula applied to sizing, with shoes available in half sizes from 2.5 to 15, and options such as making one shoe bigger than the other.
...
Business grew by word of mouth, but Shoes of Prey also gifted YouTube stars like Blair Fowler. Sales boomed, with the US and Australia the biggest markets, though sales came in from Germany, Japan, the UK and beyond, Fox said.
.
Troubles brewed with growth.
Early on, Fox said Shoes of Prey was inundated with queries from investors.
...
cash injections enabled Shoes of Prey to expand its customisation model. It opened its own factory in Southern China, and opened boutiques inside six Nordstrom stores (the Seattle-based chain participated in the 2015 investment round).
.
The capital came with strings attached, however. The start-up used its funding to chase a high growth rate, at the expense of profitability. It invested heavily in hiring and marketing. Soon, Shoes of Prey was spending more than it was making, and when sales didn’t scale along with the company’s increasingly global footprint, cash started to run out.
.
“With the benefit of hindsight we could have stuck with our passionate customisation niche, and we probably could have built a profitable $20 to $50 million-a-year business,” Michael Fox said in an email. “A business focused on that small a niche shouldn’t be venture backed, it should be built more slowly and profitably. In hindsight, we should have stuck with that path.”
...
Fox said Shoes of Prey pivoted to a direct-to-consumer model and focused on e-commerce. But the team found that its shoes were not catching on with a mass audience.
.
“We learned the hard way that mass-market customers don’t want to create, they want to be inspired and shown what to wear,” Michael Fox wrote in a Medium post in March. “They want to see the latest trends, what celebrities and Instagram influencers are wearing and they want to wear exactly that.”
...
With losses mounting in 2017, Jodie Fox said Shoes of Prey was exploring other options to achieve profitability, including manufacturing custom products for other retailers. That proved to be expensive, given the cost per shoe, plus the expense of running its factory.
.
With the company relying on weekly revenue to stay open, Fox decided to liquidate the Shoes of Prey (Fox’s two co-founders exited earlier).
...
The founders believed customisation would be the future of fashion. In some ways, they were right. Today, brands like Gucci and Nike let customers apply DIY designs to products. But what the start-up’s founders didn’t realise was that customisation works best as an addition to a product, and not the main attraction.
...
In the future, I’ll do everything I can to ensure I have the value proposition right before I go and build the infrastructure.”"

"Triggering and facilitating capabilities"

Parte I e Parte II.

Excelente lista de actividades que podem ser trabalhadas para desenvolver o desafio de construir um ecossistema.

"Our data analysis yielded two distinct types of market-shaping capabilities: triggering and facilitating. Triggering capabilities generate new resource linkages by directly influencing various market-level characteristics. They focus on re-designing exchange, re-configuring the network, and re-forming institutions. Facilitating capabilities relate to the creative ability of the firm to determine which triggering capabilities are applied and how. They enable market-shaping by discovering the value potential of new resource linkages, and augment the impact of the triggering capabilities by mobilizing relevant intra- and inter-stakeholder resource integration.
...
Triggering capabilities: Generating new resource linkages...
We identified three aggregate themes, or triggering capability sets: capabilities related to re-designing exchange, re-configuring the network, and reforming institutions.

Facilitating capabilities: Enabling and augmenting market-shaping.
We identified 17 properties describing the creative abilities of the firms to determine which triggering capabilities should be applied and how. These are further categorized into four concepts or facilitating capabilities. We identified two aggregate themes or facilitating capability sets

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

"Why Good Companies Go Bad"

Um excelente resumo do artigo "Why Good Companies Go Bad":

Lembram-se dos meus conselhos para Zapatero?

• Parte VII – Zapatero e os outros
• Entretanto, o mundo mudou

Por causa disto:

"Many leading companies plummet from the pinnacle of success to the depths of failure when market conditions change. Because they’re paralyzed? To the contrary, because they engage in too much activity—activity of the wrong kind. Suffering from active inertia, they get stuck in their tried-and-true activities, even in the face of dramatic shifts in the environment. Instead of digging themselves out of the hole, they dig themselves in deeper.
.
Such companies are victims of their own success: they’ve been so successful, they assume they’ve found the winning formulas. But these same formulas become rigid and no longer work when the market changes significantly."

Como não recordar:

péssimo sinal https://t.co/6Ex8KQbxLF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 14, 2019

"Strategic frames become blinders.
Strategic frames are the mental models—the mind-sets—that shape how managers see the world. The frames provide the answers to key strategic questions: What business are we in? How do we create value? Who are our competitors? Which customers are crucial, and which can we safely ignore? And they concentrate managers’ attention on what is important among the jumble of raw data that crosses their desks and computer screens every day.
...
But while frames help managers to see, they can also blind them. By focusing managers’ attention repeatedly on certain things, frames can seduce them into believing that these are the only things that matter. In effect, frames can constrict peripheral vision, preventing people from noticing new options and opportunities.
...
As a strategic frame grows more rigid, managers often force surprising information into existing schema or ignore it altogether.
.
Sadly, the transformation of strategic frames into blinders is the rule, not the exception, in most human affairs.
...
When strategic frames grow rigid, companies, like nations, tend to keep fighting the last war.
...
Processes harden into routines.
When a company decides to do something new, employees usually try several different ways of carrying out the activity. But once they have found a way that works particularly well, they have strong incentives to lock into the chosen process and stop searching for alternatives. Fixing on a single process frees people’s time and energy for other tasks. It leads to increased productivity, as employees gain experience performing the process. And it also provides the operational predictability necessary to coordinate the activities of a complex organization.
.
But just as with strategic frames, established processes often take on a life of their own. They cease to be means to an end and become ends in themselves. People follow the processes not because they’re effective or efficient but because they’re well known and comfortable. They are simply “the way things are done.” Once a process becomes a routine, it prevents employees from considering new ways of working. Alternative processes never get considered, much less tried. Active inertia sets in.
...
Relationships become shackles.
In order to succeed, every company must build strong relationships—with employees, customers, suppliers, lenders, and investors.
...
When conditions shift, however, companies often find that their relationships have turned into shackles, limiting their flexibility and leading them into active inertia. The need to maintain existing relationships with customers can hinder companies in developing new products or focusing on new markets.
...
Values harden into dogmas.
A company’s values are the set of deeply held beliefs that unify and inspire its people. Values define how employees see both themselves and their employers.
...
As companies mature, however, their values often harden into rigid rules and regulations that have legitimacy simply because they’re enshrined in precedent. Like a petrifying tree, the once-living values are slowly replaced by the cold stone of dogma. As this happens, the values no longer inspire, and their unifying power degenerates into a reactionary tendency to circle the wagons in the face of threats."

Mudar de proposta de valor, mudar de job-to-be-done.

Ao ler "2 Supplements That Double Weight Loss":

"One study has shown that people drinking more milk, which contains vitamin D and calcium, can double weight loss."

Pensei logo numa proposta de valor para a malta do leite deste postal "E fechá-los numa sala durante 12 horas?".

Mudar de proposta de valor, mudar de job-to-be-done.

"resources are not, but rather become"

Interessante apanhar este artigo de Nenonen e Storbacka ao memo tempo que apanhei as disputas em torno da actualidade da ideia de Milton Friedman sobre a prioridade do lucro. É claro que o lucro é uma prioridade, mas já não pode ser a prioridade num mundo em que a assimetria de informação diminuiu e o poder passou para as mão dos clientes. Neste mundo faz cada vez mais sentido trabalhar o ecossistema:

"The aim of market-shaping is to enhance the value creation and realization for stakeholders in a market. Value creation happens when resources are combined in novel ways, the key being the ability to create, access, deploy, combine, and exchange them. ... it is not so much the attributes of resources that matter, but the linkages between them. This emphasizes a dynamic aspect of resources and their potentiality: resources are not, but rather become, i.e., what is a resource (and its value) is determined when linked and integrated with other resources. [Moi ici: Isto faz-me lembrar um tweet que apanhei ontem. Um partido brasileiro de extrema esquerda acusava Mises de ser nazi e de defender que o valor não é gerado pelo trabalhador. Enfim, Mises era judeu e teve de fugir dos nazis. O que é que os marxistas empedernidos dirão desta corrente cada vez mais forte de que o valor não é criado pelos produtores (trabalhadores, máquinas, gestão), mas acontece na mente e na vida de quem utiliza e processos os recursos que adquiriu. Isto joga com a ideia de que o mesmo recurso pode ser utilizado/valorizado por diferentes clientes, com resultados muito diferentes]
...
Key is therefore resource orchestration, in the sense of how managers structure, bundle, and leverage a firm’s resources. [Moi ici: O arquitecto de paisagens competitivas...]
...
To successfully shape a market for increased value creation, the shaping firm requires capabilities not only to add, combine and deploy the firm’s own resources, but also the resources of a network or system of organizations and individuals, with the aim to enable new types of resource linkages and integration patterns. In this process, access to resources becomes as important as ownership.
...
we view market-shaping as a purposive process by a focal firm to (1) discover the value potential of linking intra- and inter-stakeholder resources in novel ways, (2) trigger changes in various market characteristics to enable the formation of new resource linkages, and (3) mobilize relevant stakeholders to free up extant resources for new uses."

Continua.

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

Aguentar 15 minutos sem comer o marshmallow (Parte II)

Parte I.

Aguentar 15 minutos sem comer o marshmallow é um desafio de um clássico da Psicologia.

O Financial Times de ontem aparece com o seguinte artigo de opinião "Companies should concentrate on maximising their profits":

"Corporations are not just profit-making machines. They are complex social organisms, embedded in the society from which they grow. And as such they have both obligations and rights. But bringing back the Friedman doctrine would bring much-needed clarity to discussion of the role of the corporation. Americans are just waking up to the possibility that many big tech companies are not public-spirited entities that just happen to make a profit on the side. Would this recognition have come sooner without what Friedman called "the cloak of social responsibility"? what if Facebook explained and justified its actions in terms of shareholder value rather than the larger mission of "bringing the world doser together"? Would e-cigarette maker Juul have been welcomed into high school classrooms if its stated intent was to make money off kids, rather than improve their health? Would Wework have got so far so fast if its founder's effusions about social mission were taken as evidence of organisational over reach rather than standard expressions of corporate good intentions?
...
Bring back the Friedman doctrine, and maybe we'd have a more honest conversation. Do I want to dedicate myself to maximising shareholder value? Or do I want to consider one of the other institutions — from universities, to non-profits, to public service —which truly are mission-driven? But if we freed corporations from the need to do more, then the rest of us would have to act."

 Continuo a crer que esta ideia de Friedman já não é aplicável no mundo actual, um mundo mais complexo, um mundo a precisar de ecossistemas em vez de relações diádicas, um mundo sem clientes-reféns. Não ter paciência, não saber levar a água ao seu moinho, focar-se no imediato... dá azar.

Um país de piegas

Apanhei esta pérola em “Seeing Around Corners” de Rita McGrath:

“In his chosen leaders, Nadella prizes the abilities to bring clarity, to create energy, and to suppress the urge to whine. “I say, ‘Hey, look, you’re in a field of shit, and your job is to be able to find the rose petals,’ as opposed to saying, ‘Oh, I’m in a field of shit.’ C’mon! You’re a leader. That’s what it is. You can’t complain about constraints. We live in a constrained world.”

Comparar esta mensagem com a preocupante mensagem deste gráfico:

Behold the dreamcatcher plot. pic.twitter.com/msIjkkp44o

— Jorge Camoes (@wisevis) October 19, 2019

"a would-be market-shaping firm must understand ..."

Artigos de Nenonen e Storbacka são sempre um must read.

"In addition to sensing and responding to changes in established markets, firms increasingly undertake market-shaping strategies to create new business opportunities.
...
The shaping of markets is nontrivial in that it goes beyond incremental changes occurring in markets through the process of competition. Market-shaping implies purposive actions by a focal firm to change market characteristics by re-designing the content of exchange, and/or re-configuring the network of stakeholders involved, and/or re-forming the institutions that govern all stakeholders’ behaviors in the market. These actions aim at creating new opportunities to link resources of various stakeholders in ways that improve value creation in a market. Hence, the market-shaping firms engage in a process to (1) discover the value potential of linking intra- and interstakeholder resources in novel ways, (2) trigger changes in various market characteristics to enable the formation of new resource linkages, and (3) mobilize relevant stakeholders to free up extant resources for new uses.
...
We contribute to the literature on marketing and dynamic capabilities by identifying two distinct types of deeply embedded repeatable processes that together comprise the market shaping process: triggering and facilitating capabilities. Triggering capabilities generate new intra- and interstakeholder resource linkages by directly influencing various aspects of the market. They focus on re-designing exchange, re-configuring the network, and re-forming institutions. Facilitating capabilities relate to the creative ability of the firm and determine how the triggering capabilities are applied. They enable market-shaping by facilitating discovery of the value potential of new resource linkages; they also augment the impact of the triggering capabilities by mobilizing relevant resources.
...
Research in marketing and management is progressively recognizing markets as networks, systems, or ecosystems, suggesting a need to look beyond the seller–buyer dyad, to see the dyad as part of a larger network or system of stakeholders. This view implies that the locus of value creation moves beyond the borders of the firm, i.e., value is viewed as co-created with a multitude of stakeholders in the market, not only by the firm and for the customer.
...
markets cannot be understood only as a context for production and consumption, but rather as a context for value co-creation.
...
Institutions are schemas, rules, norms, and routines that form authoritative guidelines for the behavior of market actors. The argument runs that markets as value-creating systems are governed by institutions and institutional arrangements that are themselves actor generated. This raises questions as to how institutions are "created, diffused, adopted, and adapted over space and time; and how they fall into decline and disuse".
.
Consequently, to avoid the "new marketing myopia", a would-be market-shaping firm must understand how a larger system of organizations and individuals can co-create value and recognize the institutional arrangements that govern everyone’s behavior in this process."

Continua.

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

Para memória futura

• Portugal é um de 5 países da Zona Euro que vê PIB a acelerar em 2020
• CFP duvida que a economia acelere em 2020 como prevê o Governo

A revisitar durante o próximo ano.

Demografia, emigração e instituções extractivas

No jornal Público, "Portugal será o país mais envelhecido da União Europeia em 2050":

"O Eurostat publicou ontem um relatório que faz soar o alarme. Por este andar, em 2050 nenhum outro país da União Europeia (UE) terá uma população tão envelhecida como Portugal. Um dos maiores desafios é segurá-la no mercado de trabalho.
.
De acordo com o Ageing Europe 2019, do serviço de estatística da UE, o envelhecimento da população vai acelerar. Tudo por causa das taxas de fertilidade historicamente baixas, do aumento da esperança média de vida e, nalguns casos, dos padrões migratórios."

Há dias relacionei a busca pessoal pelo aumento da produtividade com a emigração portuguesa:

"Ao pensar nisto dou comigo a considerar a emigração como outro fenómeno em busca de produtividades superiores, para alimentarem níveis de vida muito superiores de forma sustentável.
.
Num país socialista com estruturas extractivas tradicionalmente instaladas, é natural que parte importante do VAB seja canalizada não para investimento, mas para servir a dívida das empresas e pagar rendas. Assim, vamos condenando-nos a uma sociedade distributiva com cada vez menos riqueza criada para alimentar níveis de rentismo cada vez maiores."

Entretanto, nos últimos dias tenho apanhado:

• O imposto de luxo no trabalho que termina assim:

"Ou isto muda, ou um dia havemos de ver o João, engenheiro mecânico do ISEP, num semáforo na Roménia a lavar vidros de carros por uma moedinha."[Moi ici: Interessante que tenham escolhido como exemplo a Roménia como comecei por o fazer aqui]

• Baixos salários em Portugal? Kafka explica 

Ontem no semanário Expresso li:

"Mas a falta de médicos não é só cronológica, é ideológica. O salário-base para um especialista é de 2746,24 euros brutos e para os mais novos não paga a falta de vida pessoal. “Esta geração prefere ficar com a família do que ganhar 300 ou 400 euros numa Urgência que depois são consumidos pelas Finanças."

Aguentar 15 minutos sem comer o marshmallow

Quanto menos vigorar o paradigma do século XX, que pressupunha que o poder estava nas mãos dos produtores.

Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular.

Mais sentido faz esta abordagem "The limits of the pursuit of profit":

"In February 2016, Emmanuel Faber, chief executive of Danone, put a radical proposal to the French food multinational’s senior US executives at a meeting in White Plains, New York.
.
Against the grain of agricultural production in the US, where the vast majority is genetically modified, Mr Faber proposed shifting about half Danone’s products — representing some $1bn of yoghurt sales — to non-GMO ingredients. He argued that this was an important change that would improve soil health and biodiversity.
...
The pledge triggered vocal protests from some US farm and dairy groups. It did not harm sales. Despite a price rise, the children’s yoghurt brand Danimals, now certified as containing only non-GMO ingredients, has increased its US market share from 30 to 40 per cent."

O artigo refere o clássico artigo de Friedman, “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” e a recente alteração de posição do grupo Business Toundtable:

"“While each of our individual companies serves its own corporate purpose, we share a fundamental commitment to all of our stakeholders” — customers, employees, suppliers, communities and — last in the list — shareholders."

Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

No ano em que Milton Friedman publicou o artigo, os produtores ainda detinham um poder tremendo. Os produtores podiam, então, comportar-se como o governo português, ainda hoje, a gerir o serviço nacional de saúde ou a educação, com utentes-reféns.

Hoje, com a concorrência, com o poder nas mãos de quem compra, e com a explosão de grupos "intolerantes" ou com paixões assimétricas, impõe-se o uso da obliquidade.

Hoje, é mais claro aquilo que sempre foi verdade. mas então não era tão relevante: o lucro é como o emprego, é uma consequência, não um objectivo. Pois: "they’ll create more and better jobs by not focusing on creating jobs"

Os apelos soviéticos

Já escrevi várias vezes que sou cada vez mais adepto de um mundo sem patentes.

A propósito de "The shoe industry is at war with itself over stolen design" o final do artigo salienta uma perspectiva interessante:

"In some ways, the sneaker world is a microcosm of the broader fashion industry. For the last century, fashion has been built on short-term trends. Designers would make new collections every season, which would influence what looks would be fashionable (and by extension, what looks were no longer in style). Fast-fashion brands only deepened the industry’s tendency to create products that play into rapidly evolving trends.
...
This trend-driven model is problematic for many reasons, not just because of the widespread copying. The real tragedy is that it generates so much waste. The global footwear industry produced 24.2 billion pairs of shoes in 2018, for a population of 7.5 billion humans. Many of these shoes will end up in landfills after a few months, or years, when they are no longer in vogue. This is hugely polluting to the planet, not to mention a waste of all the resources, human labor, and greenhouse gases necessary to make the shoes in the first place.
.
If brands focused on making classic shoes that will last a long time, instead of trying to keep up with the latest trends, there would be far fewer copyright violations, and perhaps more importantly, there would be a lot less waste."

O final parece-me um bocado soviético. Algo que se ajusta ao que muitas vezes associo a algumas reivindicações de grupos como Extinction Rebellion.


Pelo contrário, em vez do marasmo cinzento de 1984, visualizo um mundo futuro com cada vez mais diversidade e variedade, Mongo.

Não são as pessoas que têm de se submeter à ditadura do gosto, o que vai mudar é o estilo de produção que foi criado pelos industrialistas do século XX que ditavam o gosto. O que vai emergir, também por causa do ambiente, é a produção customizada co-criada entre artesão-artilhado pela tecnologia e o comprador.

"Making quick decisions"

"Better to admit defeat now than after having thrown away hundreds of millions.[Moi ici: Os custos afundados são difíceis de esquecer]
.
For any business to thrive, difficult decisions need to be made. This applies not only to new projects but to corporate strategy. John Flint was ejected as HSBC chief executive in August because Mark Tucker, the bank’s chairman, thought he was avoiding hard choices. “The job of the CEO, everyone knows, is to make decisions, ”wrote Ram Charan, a veteran strategy adviser.
 ...
being forced to use intuition after considering the evidence helps to avoid being paralyzed by a question when there is no easy answer.
...
There are rewards for being decisive, beyond the risk of the company drifting and you losing your job if you are not. Investors and the media are drawn to confident stories and dislike uncertainty. There is no point in holding a strategy day if you cannot settle on a strategy, or say how it will be executed.
...
Making quick decisions, even informed by experience and expertise, is valuable but not foolproof. As he noted, “intuition feels just the same when it’s wrong and when it’s right, that’s the problem.”
Those who consider a challenge from all angles and act prudently and decisively may still be wrong. “Even highly experienced, superbly competent and well-intentioned managers are fallible,”"

Quando penso em decisões rápidas recuo sempre a um mês de Setembro em Felgueiras... empresário sem curso superior, agarrou-me por um braço, meteu-me no carro e levou-me a um subcontratado que tinha arranjado durante as férias, para pôr em prática o que tínhamos discutido no último dia de Julho antes de férias. Pensei nos licenciados que engonham e engonham, quando basta fazer uma experiência.

BTW,

Trecho retirado de "Dyson and the art of making quick decisions"

O cínico libertário em construção e o festival

Um amigo de longa data da minha veia ambientalista, o Serafim Riem, teve a gentileza de me oferecer o livro "Portugal em Chamas - Como Resgatar as Florestas" de João Camargo e Paulo Pimenta de Castro.

O segundo capítulo é simplesmente delicioso para um cínico como eu, a aprender a ser libertário. A certa altura lê-se:

"Há mais de vinte anos, foi aprovada uma "grande lei da floresta", a Lei de Bases da Política Florestal. Esta lei, nº 33/96, de 17 de Agosto, foi aprovada por unanimidade no Parlamento e mereceu forte consenso entre os agentes económicos e dos principais grupos sociais."

Como não pensar no último postal publicado neste blogue, ""foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno"". À humildade da experimentação contrapõe-se o poder de um Parlamento unânime e o forte consenso das forças vivas(?).

Depois, o capítulo continua com um festival de comparações entre as intenções da "grande lei da floresta" e os resultados concretos. Nos princípios orientadores encontramos:

"a) Da produção: as políticas tendentes ao aumento da produção, para além da expansão da área florestal, devem contemplar o aumento da produtividade dos espaços florestais, na óptica do uso múltiplo dos recursos e da sua sustentabilidade;"

• Nas duas décadas que se seguiram o país foi invadido por eucaliptos sem que a produtividade média unitária nacional tenha tido qualquer aumento. O valor registado actualmente não difere dos 6 metros cúbicos por hectare e ano que já se obtinham em 1930. Como não recordar estas tretas (Capoulas e Cristas, a mesma luta)

"b) Da conservação: as intervenções silvícolas devem respeitar a manutenção da floresta enquanto recurso indissociável de outros recursos naturais como a água, o solo, o ar, a fauna e a flora, tendo em vista a sua contribuição para a estabilização da fixação do dióxido de carbono e como repositório de diversidade biológica e genética;"

• "De 1996 a Outubro de 2013, bem como entre Outubro de 2013 e o final de 2017, o histórico de arborizações e rearborizações no território nacional revela que se plantou, em cerca de 80% dos casos, uma espécie exótica e com carácter invasor." Depois, os autores mostram como a introdução do eucalipto contribui para a libertação de mais dióxido de carbono, contribui para a entrada crescente de insectos exóticos, acidentalmente e deliberadamente, sem qualquer estudo para avaliar impactes futuros. Sim, estamos cheios de jogadores amadores de bilhar que só vêem a próxima jogada.

"c) Assegurar a melhoria do rendimento global dos agricultores, produtores e utilizadores dos sistemas florestais, como contributo para o equilíbrio sócio-económico do mundo rural;"

• Segundo os autores: "o rendimento da silvicultura regista, desde a aprovação da lei, uma contracção muito significativa, com especial destaque para o período de 2000 a 2009. ... A mais recente aposta política pela produção de madeira para trituração associa-se ao acentuado declínio do valor da silvicultura." Como não recordar as poucas vergonhas que se apanham e já não escandalizam ninguém: "Este país é um país da treta." 

"h) Assegurar a protecção da floresta contra agentes bióticos e abióticos, nomeadamente contra os incêndios;"

• Segundo os autores: "Se quanto aos agentes biológicos, embora com menor visibilidade social, as situações ocorridas são reveladoras do descalabro sanitário das florestas nas últimas duas décadas" basta recordar o nemátodo-da-madeira-do-pinheiro, o gorgulho do eucalipto, o percevejo asiático, a vespa asiática, doenças no castanheiro, nas oliveiras, nos ulmeiros ... "no que respeita aos incêndios o panorama é muito mais visível para toda a população do país." Apesar da desflorestação em curso nos últimos 20 anos, as áreas florestais aredem cada vez mais.

"Ordenamento das matas e planos de gestão florestal
.
1 - O plano de gestão florestal (PGF) é o instrumento básico de ordenamento florestal das explorações, que regula as intervenções de natureza cultural e ou de exploração e visa a produção sustentada dos bens ou serviços originados em espaços florestais, determinada por condições de natureza económica, social e ecológica."

• Os PGF são, 20 anos depois insignificantes
• Este ano avançaram com:

Floresta. Programa de ordenamento florestal privilegia eucaliptos na Peneda Gerês https://t.co/U4LnpV34cV

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 6, 2019

 "1 - É instituído um sistema de seguros florestais, de custo acessível, nomeadamente um seguro obrigatório de arborização para todas as áreas florestais que sejam objecto de financiamento público.
.
2 - Este seguro obrigatório deve ser gradualmente estendido a todas as arborizações."

• Não existe nenhum seguro obrigatório de arborização

"São de carácter prioritário as seguintes acções de emergência, ... d) Reforço, valorização profissional e dignificação do corpo de guardas e mestres florestais;"

• Ooops! Já não existe nenhum corpo de guardas e mestres florestais

"São de carácter prioritário as seguintes acções de emergência, ... f) Adopção de todas as medidas tendentes à realização do cadastro da propriedade florestal"

• Em Junho último ainda andavam a namorar o tema prioritariamente. Portugal e Grécia são os únicos países da União Europeia sem cadastro para a totalidade dos seus territórios.

Isto já vai longo é melhor não continuar com este festival.

Como não recordar Nassim Taleb e a Via Negativa? (Ver aqui também)
Como não recordar os intervencionistas ingénuos?

"foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno"

No jornal Público do passado dia 15 de Outubro, encontrei um artigo sobre os Nobel da Economia deste ano. Fixei alguns trechos:

"Em 2004, o economista da Universidade de Harvard analisou o impacto das infecções por vermes intestinais, um problema frequente no Quénia, nos resultados escolares da população. E procurou saber se combater esse problema de saúde poderia ser uma forma eficaz de melhorar o desempenho escolar e assim reduzir a pobreza.
.
Fê-lo, usando métodos experimentais comuns a todas as ciências. Em algumas escolas, procedeu-se a um tratamento médico, noutras manteve-se a situação inicial, e depois verificou-se quais os resultados obtidos nos dois tipos de escolas.
.
A conclusão: o absentismo reduziu-se em um quarto nas escolas em que o tratamento aos vermes foi realizado, um valor muito mais alto do que o obtido por outras políticas de combate ao absentismo que tinham implicado custos muito mais elevados.
.
É assim, sem tentar resolver os problemas todos de uma vez, mas perguntando - de uma forma sistemática, caso a caso, com experiências realizadas no local - o que funciona e o que não funciona que esta corrente da economia do desenvolvimento tem vindo a ganhar peso, introduzindo alterações a uma ciência que conta com um historial de sucesso muito modesto ao nível do combate à pobreza.
...
Para todos estes estudos, foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno que responder se uma determinada política funciona ou não. Como explica, Pedro Vicente, tudo se baseia em não confiar demasiado na teoria: “A ciência económica afastou-se das pessoas e esta nova economia tenta reaproximar-se das pessoas”."

Este é o caminho certo, o caminho de Mongo, o caminho para a individualidade, o caminho para o pragmatismo à romano. Não confiar demasiado na teoria, lançar hipóteses, testar e aprender.

E na sua empresa, continuam a confiar nos gurus da economia, gente afastada da realidade?

Trechos retirados de "Como combater a pobreza? Caso a caso, pessoa a pessoa"