Para reflexão

Como o mundo mudou em 25 anos:

Algo que custa muito a alguma gente.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VII)

Parte I, parte II, parte III e parte IV, parte V e parte VI.

"General Mills actually grew from #2 to #1 in market share the last few years. But the cereal category declined $4 billion dollars from 2000 to 2015, so it didn’t matter. In fact, total sales at General Mills has declined for 15 of the last 16 quarters.
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General Mills highlights three things that are the root of the problem of the axiom “Be #1 or #2 in your category.”
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The first problem is it encourages managers to focus most of their attention on market share and not enough on the category itself. It assumes your category will continue to be relevant and grow so you can be a big fish in a big and growing pond. But what happens when your category is not growing — or even declines? Being number one in a declining market isn’t a great place to be.
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Few companies are willing to consider that its category’s best days are behind it and lay out a radically different strategy to win in the midst of category decline or exit the category entirely.
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General Mills doesn’t compete with just Kellogg’s cereal (what), but a growing number of breakfast and snack categories (when), with a shrinking consumer base in the face of anti-sugar and anti-carb trends (who) [Moi ici: As tais tribos assimétricas] and smaller brands, sold in smaller format stores and e-commerce (how). Looking at it this way, and you see a seemingly endless array of Russian nesting dolls hidden competitor one after another. Carbs are losing to protein. Meals like breakfast are giving way to snacks. Big brands are giving way to smaller brands. Grocery is giving way to food service and e-commerce.
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The first step in strategy has to be to assess whether the category is growing or declining, then choose your strategy tool kit accordingly. Most traditional strategy axioms like “create a competitive moat,” “the low-cost producer wins,” “execution trumps strategy,” and “the customer is always right” makes sense when your category has a tailwind you can count on.
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But if your category is declining or about to decline, your moat, your leadership in cost, and your execution will all look silly at best and could be a big write-down at worst.
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And in a declining category, you should still treat all customers with empathy and respect, but you shouldn’t be listening to most of them. If superconsumers are 10% of consumers that drive 30-70% of category sales and 99% of category insights and wisdom, then 90% of consumers may in fact be misleading you.
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Companies like General Mills have three choices. You can exit and enter a better category via a merger or acquistion. You can re-invent the category through category creation and category design strategies. Or you have to change your stripes, and radically shift your business model. It is still possible to win in a declining category. But you likely need to trade out your mass-marketing business model for a niche, premium, and specialty model and scale strategies for a superconsumer strategy.[Moi ici: Mongo é isto e isto é muito unfriendly para os gigantes]
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Is it likely that General Mills would sell or spin off cereal? Can they re-invent and create a new category? Can they shift from mass marketing to super-premium, direct to consumer strategies? It’s unclear. It is very hard for large companies to change. These are the questions that their leadership and board just be wrestling with."

Excelente artigo "Why Dominating Your Category Can Be a Flawed Strategy"

"não se pode competir como o Bruce Jenner"

Na passada terça-feira, no arranque de um projecto balanced scorecard, o empresário fazia uma intervenção inicial à sua equipa de gestão onde recordava que, pelo facto de terem rejeitado no passado trabalhar com marcas de preço, para se poderem concentrar nas suas próprias marcas, deram a oportunidade a concorrentes pequenos crescerem e aproveitarem essas oportunidades. Escolhas estratégicas são assim, têm sempre "mas" agarrados e, por isso, é que doem.

Foi desta dinâmica que me recordei assim que li as primeiras linhas de “Não há nenhum drama em deslocalizar produção”:

"Os industriais do sector têxtil admitem que é inviável estar ao mesmo tempo a “vender diferenciação e custo por minuto”, estando a transferir cada vez mais encomendas para países do Leste europeu e do Norte de África."

Como devíamos todos ter aprendido com Skinner, num mundo de especialistas, num mundo de salami slicers, não se pode competir como o Bruce Jenner.

Imaginem o potencial de aprendizagem de subida na escala de valor, com tempo, nesses países do Leste europeu e do Norte de África. Se por cá não se tiver unhas para tocar guitarra... é a vida. Não adianta ficar com medo. É fazer como Jordan Peterson escreve no título do Capítulo I do seu livro mais recente, "Stand up straight with your shoulders back"

Reparem como finalmente a ATP veio ao encontro deste blogue, com 10 anos de atraso, mas veio:

"Hoje Portugal tem uma lógica de especialização e vai ter de se afastar da dependência da mão-de-obra. A aposta tem de ser clara em profissionais altamente qualificados, em mais investimento na terceirização das actividades para ir buscar valor acrescentado, margem e inovação tecnológica. Isso não se faz com a massificação da produção. Não é o futuro; é o presente que é nesse sentido. Já é dificil encontrar exemplos de empresas que tenham grandes contingentes de mão-de-obra. E mesmo esses estão estruturados em empresas mais especializadas e que funcionam numa lógica de grupo.
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As actividades com mão-de-obra intensiva, mais ligadas à confecção, vão ter de encontrar outras soluções, que não as tradicionais, que passavam por aumentar as suas capacidades produtivas [Moi ici: Recordar o que costumo dizer sobre as estratégias cancerosas de crescimento do rendimento] nesse domínio. E não é possível por várias razões, desde logo por já ser dificil encontrar pessoas para trabalhar.
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É a evolução natural. A ascensão na cadeia de valor sacrifica um conjunto de coisas. Não podemos estar num patamar superior a vender diferenciação, moda e inovação tecnológica e, simultaneamente, continuarmos a ter empresas que vendem capacidades produtivas e 'custo por minuto'."

"Aproveitei o meu percurso"

Há talvez duas semanas ouvi um flash na Antena 1 sobre esta peça de teatro, "O Homem da Guitarra".

O que me captou a atenção foi uma frase e a postura do homem da guitarra:

"Aproveitei o meu percurso"

Não sei se a peça de teatro é sobre a vida de um falhado. O que guardei foi a entrevista com o actor, uma pessoa concreta. Começou como músico, a coisa a certa altura não deu e em vez de ir para a porta do ministro da Agricultura (isto acrescento eu irónica e metaforicamente) pedir que lhe dessem o queijo a que tinha direito, começou a ganhar a vida como técnico reparador de instrumentos (guitarras). Numa terceira fase, começou a construir as suas próprias guitarras, com o seu cunho, com a sua marca.

E para já é onde está.

O que apreciei foi a aceitação natural de que não se é isto ou aquilo, vai-se sendo, as pedras que a vida nos vai dando são os materiais de construção com que vamos montando a realidade do que vamos ser amanhã.

BTW, é esta postura perante a vida que acredito que os apoios e subsídios bem intencionados dos governos acabam por destruir. Sublinhei:

"When the medication causes the disease, a positive feedback loop has been established."

Trecho final retirado de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Peterson, Jordan B.

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem

Já aqui escrevi que chamar algo de oportunidade ou ameaça, ponto forte ou ponto fraco, não pode ser feito em abstracto sem considerar previamente uma estratégia.

Por isso, quando li esta afirmação da Sra. Curie identifiquei-me logo com ela:

"Marie Curie, who was awarded the Nobel Prize in Physics in 1903 and in Chemistry in 1911, had a point of view that would serve today’s business leaders well. “Nothing in life is to be feared; it is only to be understood,” she said. Understanding where your industry sits in terms of its susceptibility to disruption will help you make momentous strategic choices. The right time to start taking control of your unique state of disruption is now."

Na linha de Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece." 

É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem.

O que fazer para antecipar?

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.

Quando escrevo sobre Mongo e sobre como Mongo é pouco amiga dos gigantes, quando escrevo que a mega-escala deixa de ser uma vantagem num mundo em que todos são "weirds", o Weirdistão, e em que os "extremistas" levam as coisas muito mais a sério que os pacatos consumidores do meio-termo.  é por isto, também:

"This is not news to anyone who’s been around the track a few times. An emphasis on focus, speed, streamlining processes, and finding common platforms has characterized the best companies for years.[Moi ici: O modelo herdado do século XX, de Magnitograd, de Metropolis, do Normalistão, em que volume, escala, eficiência eram palavras-chave para o sucesso] The Internet has helped cut out intermediaries and enabled direct connections, instant feedback, and more information transparency. In design, sleek looks have replaced ornamentation.
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But simplification is not the norm, and that’s a problem. The world is complex enough without human actions making it more so. We have been paying a price for too much complexity, creating — or allowing — so much variety that it is hard to sort through it, and adding so many loops to the chain that no one feels personal responsibility for the whole system or even comprehends it fully.[Moi ici: ATENÇÃO!!! As empresas não querem complexidade porque querem, são arrastadas para a criação de complexidade porque querem servir tudo e todos quando esses todos se estão a diferenciar e a abandonar uma massa anónima e receptiva ao meio-termo e se estão a integrar em tribos aguerridas e orgulhosas da sua essência. BTW, o que eu me ri ontem à noite quando vi o folheto da Aldi que ester na caixa do correio com salsichas vegan, manteiga vegan, não-sei quê vegan ...]
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Companies sow the seeds of their own decline in adding too many things — product variations, business units, independent subsidiaries — without integrating them. They create complexity, which makes costs increase faster than the potential gains from the new parts.[Recordar: "This is the Industrialist’s Dilemma: the systems, management and assets that led to success in the industrial era are holding incumbents back today, in some cases fatally." Recordo também algo que Seth Godin me fez ver: ""The mass market — which made average products for average people  was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently..Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence..The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."]
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In good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. As each set of variations requires management attention, companies add administrative staff simply to handle the information and oversight. That is why companies face diseconomies of scale as they get larger — the ratio of administrative costs to production costs burgeons.
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As companies cut the clutter and simplify their structures, some will also find business opportunities. When everyone else suffers from over-complexity, there is a market for products and services that simplify life."[Moi ici: Como não recordar "decision paralysis" quando há muita escolha.]

Nem de propósito, o que acabo de encontrar no Twitter "'Entire aisles are empty': Whole Foods reveals food shortage crisis". Será um sintoma de quando os reis da eficiência na era digital encontram a complexidade de Mongo?

Trechos retirados de "Simplicity: The Next Big Thing"

"Prices are therefore co-created with customers"

"While the difficult-to-imitate and non-mobile resources protect firms against excessive value appropriation by competitors, pricing helps to protect them against excessive value capturing by customers.
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explicit assessment of what a product or service is worth to the customer, leads to higher levels of new products and increases managers’ satisfaction with price decisions. This practice has become known in the literature as value-informed pricing, sometimes called value-based pricing.
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Value-informed pricing refers to the degree to which decision makers base the price of a market offering on the customers’ perceptions of the benefits that the product offers, and how these benefits are traded-off by customers against the price (that has yet to be determined). Managers create such understanding through the organizational processing of market information. The increasing attention for such pricing practices can be explained from their great appeal to managers, who see immediate returns from improving their value-informed pricing practices.
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prices are the reward for value creation and that value-informed pricing is the central pricing practice in this process. Because market positions change in the dynamic process of competition, prices should change with them. Pricing is a, so called, operant resource that acts on other resources, including the customer. Prices are therefore co-created with customers and include not only the how much, but also the how, whether, when, by whom, and where elements of the reward. Companies can innovate in pricing and thereby increase their pricing competitive advantage. Prices do not only vary between high and low, but also between “good” and “bad”. Ineffective pricing is not only detrimental to the seller, but as these effects ripple through networks, they eventually harm economic growth."

Trechos retirados de Paul T.M. Ingenbleek , (2014),"The theoretical foundations of value-informed pricing in the service-dominant logic of marketing", Management Decision, Vol. 52 Iss 1 pp. 33 - 53

Continua.

A caminho de Mongo

Mongo é a designação que dou à metáfora que ilustra o universo económico para onde caminhamos, um mundo de cada vez mais diversidade e cada vez mais afastado da produção em massa que caracterizou o século XX.

Eis o que encontrei em "The Anxious Optimist in the Corner Office - What’s on the mind of 1,293 CEOs around the world?" - PwC's 21st CEO Survey (claro que estes CEO não são de PME)
"Echoing the theme of the World Economic Forum this year, PwC’s 21st CEO Survey speaks to how companies are navigating an increasingly fractured world. We asked CEOs to consider a number of opposing political, economic, and trade trends and pick a side in terms of which way the world was moving (see Exhibit 11). The results are revealing.
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Q Considering the following opposing political, economic, and trade trends, please select the one you believe the world is moving more towards:

most CEOs see the world moving ... towards multiple belief systems and rules of law, regional trading blocs and increased tax competition, and rising nationalism and diverse economic models. In the wake of Brexit, the Trump administration’s withdrawal from trade"

BTW, neste tempo de interesse nos riscos, também por causa da ISO 9001, à pergunta sobre qual o risco mais elevado para os CEO europeus temos:

Como não pensar logo nos populistas que por cá querem criar mais barreiras à criação de riqueza.

Objectivos e indicadores

Para um fã do balanced scorecard isto não podia passar despercebido

"Setting goals is critical. Goals provide direction, help you focus, prioritize your time and energy, and ensure that you can objectively prove you've advanced the company's agenda.
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But just any goal won't do. Research shows that goals are not only important but also that the level of specificity and difficulty matters. Goals that are both clear and challenging drive higher levels of performance.
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Objectives are the "big picture." They answer the questions "Where do we want to go?" and "What do we want to do?" Also, objectives are where Google encourages its employees to stretch themselves, be ambitious, and embrace uncertainty. If you don't get nervous or feel a little uncomfortable after setting a goal, then you haven't reached high enough.
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Key results should answer the question, "How will we gauge ourselves to see If we're getting there?" They should focus on making the objective achievable and quantifiable, and lead to unbiased grading..
Google suggests three key results per objective. Key results, per Google, "express measurable milestones which, if achieved, will directly advance the objective.
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When writing key results, make sure that you're describing desired outcomes not just listing a bunch of action steps.[Moi ici: Recordar a praga dos Planos de Actividades]
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Consider making objectives visible to the entire organization. Google includes everyone's goals on their internal directory. I love this idea. I'm sure that by being transparent, teams uncover synergistic objectives that lead to increased collaboration. Also, if I'm being honest, I would be much more motivated to write great goals if I knew that the whole company would see them."

Trechos retirados de "Everyone Hates Setting Goals. Here's How Google Makes It Easier for Its Employees"

O tal sorrateiramente chegou à RTP 1

Ainda na semana passada ouvi comentários sobre a criação de emprego na rádio que me fizeram abanar a cabeça.

Já aqui referi várias vezes que economia não é uma ciência como a que estuda os fenómenos que Galileu estudou, independentes do tempo.

Imaginem que estão com os pés na areia da praia, naquela zona onde as ondas rebentam. Quando a onda sobe a praia sentimos a força da água a empurrar-nos para a costa, quando a mesma água desce de volta para o mar sentimos a força a empurrar-nos no sentido oposto. Imaginem que estão na foz da ria de Aveiro a pescar enquanto a maré sobe. Depois, imaginem que estão no mesmo local enquanto a maré desce. O local é o mesmo, o nosso ponto de observação é o mesmo, mas as forças em jogo são completamente diferentes. (Os locais onde as chumbeiras ficam presas também são diferentes).

Assim, comentar decisões sobre políticas que afectam o emprego/desemprego sem ter em consideração a força e a direcção da maré é pouco sério.

Nos últimos meses tenho relatado aqui o quanto a maré do emprego mudou: Sintomas do sorrateiramente. O fim da China como fábrica do mundo que tem insuflado os PIB em toda a Europa e a demografia mudaram tudo.

O tal sorrateiramente chegou à RTP 1 (ver ao minuto 35).

Agora, por mais asneiras políticas que se façam não interessa, a maré mudou.

Respeitar é ser transparente (parte III)

Parte I e parte II.

Mergulhei entretanto na leitura do capítulo 11, "Libyan Arab Airlines Flight 114", de "Black Box" de Matthew Syed e ... devorei-o todo de uma vez. Impressionante!!!

Quando acontece o erro, quando acontece a falha, imediatamente saltamos para o pelotão de fuzilamento: é preciso encontrar e punir o culpado. Todo ele não podia estar mais relacionado com a parte II.

Voltarei ao capítulo para apresentar os meus sublinhados. No entanto, para já fiquei com trabalho de casa. O livro menciona um trabalho de Amy Edmondson o que me fez googlar o seu nome e escolher para leitura futura:

• Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-level Lens (julgo que é o trabalho citado no capítulo)
• Organizational Learning in Hospitals: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers
• Strategies for Learning from Failure
• Teamwork on the Fly
• Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error
• TEAM UP FAIL WELL LEARN FAST

"the psychology of blame. We will see that this is an all-too common response to failures and adverse events of all kinds. When something goes wrong, we like to point the finger at someone else. We like to collapse what could be a highly complex event into a simple headline
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The instinct to blame creates powerful and often self-reinforcing dynamics within organizations and cultures that have to be addressed if meaningful evolution is going to take place.
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if our first reaction is to assume that the person closest to a mistake has been negligent or malign, then blame will flow freely and the anticipation of blame will cause people to cover up their mistakes. But if our first reaction is to regard error as a learning opportunity, then we will be motivated to investigate what really happened.
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Proper investigation achieves two things: it reveals a crucial learning opportunity, which means that the systemic problem can be fixed, leading to meaningful evolution. But it has a cultural consequence too: professionals will feel empowered to be open about honest mistakes, along with other vital information, because they know that they will not be unfairly penalized—thus driving evolution still further. In short, we have to engage with the complexity of the world if we are to learn from it; we have to resist the hardwired tendency to blame instantly, and look deeper into the factors surrounding error if we are going to figure out what really happened and thus create a culture based upon openness and honesty rather than defensiveness and back-covering.
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And yet if professionals think they are going to be blamed for honest mistakes, why would they be open about them? If they do not trust their managers to take the trouble to see what really happened, why would they report what is going wrong, and how can the system adapt? And the truth is that companies blame all the time. It is not just because managers instinctively jump to the blame response. There is also a more insidious reason: managers often feel that it is expedient to blame. After all, if a major company disaster can be conveniently pinned on a few “bad apples,” it may play better in PR terms. “It wasn’t us; it was them!”
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Penalizing these mistakes has a simple outcome: it destroys innovation and enlightened risk-taking. In short, blame undermines the information vital for meaningful adaptation. It obscures the complexity of our world, deluding us into thinking we understand our environment when we should be learning from it."

Sobre as empresas em Portugal: factos, surpresas e weirdness

Duas perspectivas que me surpreenderam em "Firmografia: as empresas em Portugal, 2016" da Informa DB.

É importante conhecer os factos, ter uma percepção dos números para evitar dizer baboseiras demasiado evidentes, sem qualquer adesão à realidade.

Estou habituado a ouvir críticas à existência de tantas micro-empresas em Portugal (nunca me esqueço do impacte da legislação na dimensão das empresas). Não tinha a percepção de que quase 23% do volume de negócios estava nas mão destas empresas. Tinha a noção de que essas empresas representavam cerca de 30% do emprego (anda nos 27,5%).

Mais interessante foi o que descobri acerca da idade das empresas e o emprego:

Em 2016:

• mais de 36% das empresas tinham até 5 anos;
• quase 16% do emprego era assegurado pelas empresas que tinham até 5 anos

BTW, há qualquer coisa que não bate certo na tabela que se segue:

Como é que o sector das "Actividades Imobiliárias" só tem 30 555 empregados quando, segundo o IEFP, o mesmo sector, "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio", tinha em Dezembro de 2016 mais de 98 600 desempregados registados? E, para quem não conhece os números, sublinho:

• Em Janeiro de 2013 estavam registados no IEFP 108 204 desempregados associados ao sector das "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio";
• Em Dezembro de 2017 estavam registados no IEFP 85 744 desempregados associados ao sector das "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio".

Um devir permanente

"Considering nature as purely static produces serious errors of apprehension. Nature “selects.” The idea of selects contains implicitly nested within it the idea of fitness. It is “fitness” that is “selected.” Fitness, roughly speaking, is the probability that a given organism will leave offspring (will propagate its genes through time). The “fit” in “fitness” is therefore the matching of organismal attribute to environmental demand. If that demand is conceptualized as static— if nature is conceptualized as eternal and unchanging— then evolution is a never-ending series of linear improvements, and fitness is something that can be ever more closely approximated across time.
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But nature, the selecting agent, is not a static selector— not in any simple sense. Nature dresses differently for each occasion. Nature varies like a musical score— and that, in part, explains why music produces its deep intimations of meaning. As the environment supporting a species transforms and changes, the features that make a given individual successful in surviving and reproducing also transform and change. Thus, the theory of natural selection does not posit creatures matching themselves ever more precisely to a template specified by the world. It is more that creatures are in a dance with nature, albeit one that is deadly."

O activismo que tanto critico nos governos é em grande medida por causa deste ponto "nature, the selecting agent, is not a static selector". Quantas vezes o mundo, o habitat muda e o apoio dos governos consiste em providenciar recursos para que as organizações aguentem até que o mundo volte ao que era... só que ele não volta ao que era. O que era, o que é, nunca é um destino, mas um devir permanente. Assim, os apoios dos governos apenas atrasam o inevitável choque com a realidade. Quanto mais tarde for esse choque mais as organizações estarão desfasadas da realidade e, por isso, menos hipóteses terão de recuperar uma vida autónoma.

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de  Jordan B. Peterson.

Retratos da economia nacional

"Entre 2012 e 2016, foram as pequenas e médias empresas que apresentaram um melhor desempenho, com um crescimento mais acelerado, quer em volume de negócios, quer em colaboradores. Nas grandes empresas, o número de empregados cresceu mais do que o volume de negócio, revelando alguma perda de produtividade. Já a rentabilidade líquida melhorou em todos os escalões de dimensão, desde 2012. As empresas de controlo nacional foram também as que mais cresceram (+2,9% contra 2,2% nas empresas com controlo estrangeiro), no que respeita a volume de negócios. Em contrapartida, o número de colaboradores aumentou mais nas entidades com controlo estrangeiro.
As empresas familiares – que representam 34% do tecido empresarial – registaram um desempenho positivo, crescendo mais aceleradamente em volume de negócios – 3,3%, contra 1,6% das não familiares. Em contrapartida, as não familiares cresceram mais em emprego (2,7%)." (Fonte)

Em que é que o balanced scorecard é usado?

Ao preparar a sessão de arranque de um workshop intra-empresa sobre o balanced scorecard (BSC) para esta semana, tive a oportunidade de integrar alguns tópicos deste relatório sobre o uso do BSC, "Balanced Scorecard Usage Survey 2017".

Destaco:

"What are Balanced Scorecards being used for?.
Balanced Scorecard’s primary reported role continues to be supporting the implementation of strategy.
...
Strategic management as the major use is consistent with the trend we see for the Balanced Scorecard methodology to be a key element in organisations’ strategy execution. Initiatives are a key part of strategy execution, and so interest in improving the reporting of these is not unexpected.
...
Balanced Scorecard has become established as the primary tool for reporting on strategy implementation / execution progress to Executive level managers, and this continues to be the case. But the increased interest in Balanced Scorecard as a mechanism for incentive payments is a surprise.
...
Balanced Scorecards work by informing and improving decision-making, so they must be reported and reviewed frequently. It is encouraging that over three-quarters of organisations report using their Balanced Scorecards at least once every three months.
...
This year a larger majority (63%) of organisations reported using Balanced Scorecards based on the more effective 3rd Generation designs.
The Balanced Scorecard designs shared some common features:
• they had between 2 and 6 perspectives (average 4), using a mix of sector- specific names and common names for these perspectives
• they contained on average 10 strategic objectives and 14 initiatives, and
• they had on average 21 measures (i.e. 2.1 per objective)."

Respeitar é ser transparente (parte II)

Parte I.

Nas últimas semanas, em várias situações recordo, penso e repenso em:

"aviation has a system where failure is data rich"

Impressionante como a parte I encaixa perfeitamente nesta postura, que desconhecia por completo, do fundador da IKEA:

"Torbjorn Loof had spent days preparing his presentation for Ikea’s annual preview of new products. Back in the 1990s, product managers like himself would show off the latest ideas for flat-pack furniture and other accessories to Ingvar Kamprad, the company’s legendary founder.
.
But after just two minutes of the full-day meeting, Kamprad piped up. “I’m sorry to interrupt you but I want to change the agenda completely,” he told Loof and others present. “I only want to talk about all the mistakes you have made — it’s only through mistakes that you learn.”[Moi ici: Como me dizia o meu parceiro de conversa, quando erramos aprendemos a 100%]
...
the shock of a founder who dared his employees to make mistakes. “He wanted to know who had made the biggest mistakes in Ikea. Sometimes there were prizes for those who had made the biggest. Just imagine that,” he says."

Julgo que só se adopta esta postura perante o erro quando se está preparado e disposto a mudar algo com aquilo que se aprendeu. Se não se aprende com os erros, um erro é um custo. Se se aprende com os erros, então, um erro é um investimento em que se incorreu para tornar a organização menos vulnerável à sua recorrência no futuro.

Trechos retirados de "What will Ikea build next?"


BTW, fiquei parvo com o discurso do director clínico do hospital Pedro Hispano no programa "Sexta às 9" na RTP1 de ontem. Olha, outro assunto em que a SGS devia ser questionada por causa dos certificados que passa.

Conversa de não-fragilista

Conversa de não-fragilista:

"So the idea is you think: what’s the worst case scenario for me? What could my opponent do that would make me worse off?
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And then you figure out what’s the best strategy against that, so you’re minimizing your maximum loss."

A economia não é um jogo de soma-nula, no entanto, recomendo a leitura de "How to outfox someone who's smarter than you"

"Giants invariably descend into suckiness" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Interessante, depois desta série com este título, encontrar este título, "How GE Went From American Icon to Astonishing Mess". 

Decididamente, Mongo não é gigantes-friendly! Apreciei sobretudo este trecho:

"Since Coffin, GE’s secret weapon—and in a way its dominant product—has been its managers. The company brought organizational rigor to the process of scientific discovery, and scientific rigor to management."

Esta é a mentalidade da tríade, a mentalidade do século XX, a lógica de Taylor.

Mongo precisa de outra abordagem de gestão.

Conseguem imaginar isto? (parte II)

Recordar a parte I sobre como as fábricas da Nissan no Japão perderam a certificação da qualidade ISO 9001.

E em Portugal, depois de se provar a responsabilidade das empresas de celulose na poluição do Tejo, o que dizem as entidades certificadoras responsáveis pela certificação ISO 14001?

Por que é que ninguém mete as entidades certificadoras ao barulho?

Foi o mesmo desafio que lancei há anos sobre Cacia. Pena que os partidos políticos só se metam nisto pelos decibéis. Metendo as entidades certificadoras a responderem a perguntas sobre os certificados que emitem fariam tudo piar mais fino. Assim, ficam caladas à espera de passar incólumes por entre os pingos da chuva.

5 passos

Julgo que estes 5 passos são úteis para muitas empresas.

"#1. Start with a big, undeniable change that creates stakesNo matter what you’re selling, your most formidable obstacle is prospects’ adherence to the status quo. [Moi ici: Recordo logo as forças da inércia(hábito) e da ansiedade que introduzem fricção que bloqueia ou dificulta a mudança] Your primary adversary, in other words, is a voice inside people’s heads that goes, We’ve gotten along just fine without it, and we’ll always be fine without it.
How do you overcome that? By demonstrating that the world has changed in such a fundamental way that prospects have to change, too.
...
#2. Name the enemyLuke fought Vader. Moana battled the Lava Monster. Marc Benioff squared off against software.
One of the most powerful ways to turn prospects into aspiring heroes is to pit them against an antagonist.
...
Naming your customer’s enemy differentiates you — not directly in relation to competitors (which comes off as “salesy”), but in relation to the old world that your competitors represent. To be sure, “circle-slash” isn’t the only way to do that, but once you indoctrinate audiences with your story, icons like this can serve as a powerful shorthand.
...
#3. Tease the “Promised Land”In declaring the old way to be a losing path, Drift plants a question in audiences’ minds: OK, so how do I win?
It‘s tempting to answer that question by jumping right to your product and its capabilities, but you’ll be wise to resist that urge. Otherwise audiences will lack context for why your capabilities matter, and they’ll tune out.
Instead, first present a glimpse of the “Promised Land “— the state of winning in the new world. Remember, winning is not having your product but the future that’s possible thanks to having your product:
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However you do it, your Promised Land should be both (a) desirable (obviously) and (b) difficult for prospects to reach without you. Otherwise, why do you exist?
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#4. Position capabilities as “magic” for slaying “monsters”Once audiences buy into your Promised Land, they’re ready to hear about your capabilities. It’s the same dynamic that plays out in epic films and fairy tales: We value Obiwan’s gift of a lightsaber precisely because we understand the role it can play in Luke’s struggle to destroy the Death Star.
So yes, you’re Obiwan and your product (service, proposal, whatever) is a lightsaber that helps Luke battle stormtroopers.
...
#5. Present your best evidenceOf course, even if you’ve laid out the story perfectly, audiences will be skeptical. As they should be, since your Promised Land is by definition difficult to reach!
So you must present evidence of your ability to deliver happily-ever-after. The best evidence is stories about people—told in their own voices—who say you helped reach the Promised Land:"

Trechos retirados deste interessante texto "The Greatest Sales Pitch I’ve Seen All Year"