Curiosidade do dia

#Portugal 10-year bond yields rise above 3%. Investors expect downgrade by DBRS = exclusion from #ECB's QE. pic.twitter.com/BuHHo6wM4Z

— Yannis Koutsomitis (@YanniKouts) August 19, 2016

E "Portuguese 10-year bond yields head towards 3%"

E "A economia é reflexiva":

"As polémicas que se desenvolveram durante os últimos cinco anos sobre o que eram as alternativas de política económica tinham na sua base o equívoco de não reconhecerem a descontinuidade entre as condições do passado e as exigências do futuro.
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Para Portugal, o euro - e a sua disciplina - é o pressuposto para atingir a escala europeia e escapar à sua escala nacional exígua. É a única resposta que Portugal tem para compensar as consequências do fim do seu império e da nacionalização dos seus centros de acumulação de capital. Os que ignoram a disciplina do euro e sonham com a antiga moeda própria não querem governar Portugal nas suas circunstâncias históricas concretas."

Por fim, "A maldita sorte de Passos Coelho":

"Ninguém sabe quando isto vai acabar, mas já pouca gente acredita que acabe bem."

O que há a aprender com o calçado ou o mobiliário português

Este texto, "This U.S. Industry Fought Cheap Chinese Imports and Won, But Not for Long", sobre a evolução da indústria de mobiliário nos Estados Unidos é um bom exemplo de como não responder à entrada de um concorrente com um preço muito baixo.
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Nunca competir com o Continente no preço, ou com a China no custo. Não adianta enfrentar um Golias numa race-to-the-bottom. Além de ser suicida acaba-se a vida de forma pouco digna.
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A alternativa é mudar de modelo de negócio: mudar de clientes, mudar de ecossistema, mudar de proposta de valor, mudar de oferta, mudar ...

"Since 2005, the approximately two dozen U.S. furniture makers that brought the case have received $309 million in Byrd amendment money. But the payments didn’t stem the decline of the domestic wooden furniture industry.
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“The money allowed us to fight that fight on the scale that we fought for as long as we did,” he said. But “the consumer wasn’t willing to look past short-term gains of getting something for less” and continued to prefer imports.
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“We’re not sure as an industry whether a made-in-USA moniker means something,” Mr. Prillaman said."

Têm tudo a aprender com o calçado ou o mobiliário português e "Por que é que a internacionalização é fundamental?"

Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!

Quase que apetece cantarolar, como o José Mário Branco:

- Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!

Em Julho de 2008 estávamos neste nível absurdo e caímos até Agosto de 2011 com "É preciso pensamento estratégico primeiro!". Em Maio e Agosto de 2015 já tínhamos chegado a "A economia de experiências a crescer no Algarve" e a "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)".
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Agora, em Agosto de 2016 chegamos a "Vindimas. Enoturismo em Portugal conquista visitantes de todas as nacionalidades". O triunfo da economia das experiências, o triunfo de modelos de negócio baseados na co-criação de valor. O quanto se progrediu!!!
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“muitas das unidades de enoturismo, agora consolidadas, começaram por ser apenas projetos vitivinícolas e, com o tempo, foram diversificando a sua atividade e viram no turismo, nomeadamente no alojamento, uma oportunidade para afirmarem a sua marca e complementar a sua oferta.”

Deformação profissional

Vi este documentário DOP Sal | 10 Jun, 2015 | Episódio 2 na última terça-feira à noite na RTP3.
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Gerou-me algum sentimento de tristeza...
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Primeiro, fez-me lembrar Schumpeter (trecho que começa aos 10 minutos)

• o antigo emigrante que comprou antigas marinhas e que há 15 anos se dedica à aquacultura criando robalos e douradas. A certa altura começa a queixar-se: antigamente vendia até 7 toneladas de peixe por semana. Agora, por causa dos concorrentes gregos, vende 300 a 500 kg por semana no Verão e cerca de 100 kg no Inverno

Ao ouvir a referência aos gregos, automaticamente a minha mente confidenciou-me: muda de espécies, diferencia-te.
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Depois, olhei para aquele empresário de camisa aberta, a distribuir ração - que ração será aquela? - olhei para aquele balde merdoso e para aquela espécie de colher de tolva e choquei com Schumpeter e os custos do futuro. Uma das primeiras lições que aprendi com Peter Drucker - os custos do futuro. Quantos euros aquele empresário terá posto de lado para fazer face aos custos do futuro? Para investir em investigação sobre rações, sobre produtividade em viveiros. Para investir em marketing, ...

• A jornalista pergunta-lhe algo acerca da "prateleira", acerca da montra que ele usa e ele responde "vendo através do amigo Paixão"... 

E investimento em actividade comercial? E investimento em feiras? E investimento numa loja online para restaurantes?

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Demasiado mau...

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Depois, a partir do minuto 12:36 um empresário da construção civil no Luxemburgo e que comprou uma marina de sal.

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Depois, temos minutos de apresentação da arte de produção de sal artesanal e ... ficamos tristes até mais não quando percebemos que uma forma de produção de sal artesanal é escoada para salgar as estradas carregadas de neve da Europa Central. Sal que podia ser vendido com autenticidade e diferenciação é usado para espalhar nas estradas como uma vulgar e reles commodity. Mau demais!

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Recordar:

• Pequenas grandes empresas (Dezembro de 2011)
• Querem lá saber das migalhas da TSU (Setembro de 2011)
• Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI e isto é belo! (Junho de 2013)
• A propósito de ostras e salinicultura (Agosto de 2014)

Uma pessoa já não pode ver um documentário em paz e sossego sem ser atazanado pela deformação profissional.

Balanced Scorecard (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Com o exercício anterior conseguimos identificar os clientes-alvo que podem ajudar a empresa a fazer a transformação que precisa.

No entanto, cada vez mais não basta lidar e trabalhar os clientes-alvo. Cada vez mais é preciso identificar o ecossistema da procura, Que actores podem:

• influenciar os clientes-alvo;
• mandar nos clientes-alvo;
• regular a actividade dos clientes-alvo;
• ajudar a empresa na sua imagem, distribuição, investigação, ...

Conseguimos reunir um conjunto de personagens (clientes, prescritores, influenciadores, reguladores, compradores, decisores, clientes dos clientes, ...), com as suas motivações próprias e unidos por um enredo que promova relações ganhar-ganhar-ganhar?

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Quem são os clientes-alvo? O que procuram? O que valorizam? Do que fogem?

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Onde compram, em que prateleiras procuram?

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Que outras personagens têm interesses relacionados? O que procuram e valorizam? O que lhes causa "dor"?

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Como se relacionam todas num ecossistema?

Recordar:

• I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!! (Agosto de 2011)
• "Milho" é para multinacionais, não se iludam (Fevereiro de 2012)
• How to build a startup (Novembro de 2012)
• Trabalhar com o cliente do cliente (Novembro de 2012)
• Trabalhar o ecossistema da procura (Novembro de 2013)
• Acerca do ecossistema da procura (Novembro de 2013)
• Scripting markets (Abril de 2014)
• Acerca dos ecossistemas do negócio (Novembro de 2014)
• O ecossistema da procura das parafarmácias (Fevereiro de 2015)
• Densificar e organizar a criação de valor (Outubro de 2015)
• Ecossistemas e parcerias (Janeiro de 2016)
• Trabalhar o ecossistema (Abril 2016)

Continua.

Curiosidade do dia

Um fartote... cuidado com os idos de Setembro:

• Portugal, al borde de perder el apoyo del BCE por la ausencia de reformas;
• O medo na economia
• A CGD, o Governo e a nova administração (e bom jornalismo)
• Portugal’s Bonds Drop for 3rd Day as Ratings Concern Looms Large
• Atividade económica cai em junho pelo 3.º mês e atinge mínimo de 2013
• Défice das contas externas piora quase 20 vezes e atinge 933 milhões de euros no 1.º semestre

Ainda veremos o José (Mário?) Cortes vir aqui ao blogue pedir mais aumento de impostos para aguentar o monstro.

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Há bocado no Twitter apanhei em comentário a este tweet:

Portugal é o penúltimo país da OCDE com menos funcionários públicos, mas é o 5º país da OCDE que mais gasta com o emprego público em % PIB.

— MAL (@mlopes) August 18, 2016

Uma tal @Manela195, que entretanto já me bloqueou, postulou que isto era sinal de que os empresários privados tugas são uns incompetentes e que não criam riqueza suficiente. Admirável!!!

O xerife de Nottingham também era um tipo sensato, o raio dos saxões é que produziam pouco para pagar os gastos do João Sem Terra e da sua corte.

Mais um sintoma do Estranhistão

Recordando o postal de ontem, "There is no such thing as an average or old-fashioned business", eis uma forma de materializar a ideia:

"The Guerrilla Gravity showroom in Denver is not where you pick out a bike. It’s where you help build one.
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“Riders get to customize their bikes by color scheme and the components they want,” said Kristy Anderson, who co-founded the company in 2013. “Some people really want to watch their baby being built.”
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“Just like craft beer, people are supporting small-batch manufacturing because it is their neighbors — people they know — doing it,” Anderson said.
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The bikes-to-beer comparison is apt. The rise of craft breweries in the United States saw consumers opting for unique varieties of beer produced by local artisans in small batches rather than the mass-produced brands that have dominated the market for so long.
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But craft brewers are just the tip of the small-batch manufacturing iceberg. Below the surface are hundreds of companies like Guerrilla Gravity, offering consumers a locally crafted product with a focus on quality and craftsmanship.
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Particularly in Colorado, small-batch manufacturers are seemingly everywhere.
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“It’s generally born of passion, manifesting itself in products,” Sullivan said.
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It’s easy to see how small-batch manufacturing is a trend, given the national interest in locally grown foods and the success of craft breweries. But what are the long-term prospects of these newer, smaller members of the manufacturing industry?
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The benefits these companies are finding in the small-batch model — in addition to appealing to consumers’ desires for well-crafted, local goods — suggests an economic advantage to staying small.
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“There’s an emotional connection when you know the makers, or when there is a story behind the product,” he said. “That connection to story and that connection to place is really powerful. And it’s resonating with consumers.”"

A democratização da produção é isto.

Trechos retirados de "Small-Batch Everything: Local Makers Follow Craft Beer Path To Success"

Elementos para uma análise do valor

Não estou de acordo com tudo o que se escreve em "The Elements of Value", até porque parece que Maslow está já um pouco desactualizado. No entanto, os 30 elementos de valor da figura parecem-me uma base interessante para um trabalho sobre o que é que um certo segmento de clientes, os clientes-avo, procuram e valorizam:

"When customers evaluate a product or service, they weigh its perceived value against the asking price.
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What consumers truly value, however, can be difficult to pin down and psychologically complicated.
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The amount and nature of value in a particular product or service always lie in the eye of the beholder, of course. Yet universal building blocks of value do exist, creating opportunities for companies to improve their performance in current markets or break into new ones. A rigorous model of consumer value allows a company to come up with new combinations of value that its products and services could deliver.
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We have identified 30 “elements of value”—fundamental attributes in their most essential and discrete forms. These elements fall into four categories: functional, emotional, life changing, and social impact.

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Our first hypothesis was that the companies that performed well on multiple elements of value would have more loyal customers than the rest. The survey confirmed that.
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Our second hypothesis was that companies doing well on multiple elements would grow revenue at a faster rate than others. Strong performance on multiple elements does indeed correlate closely with higher and sustained revenue growth. Companies that scored high on four or more elements had recent revenue growth four times greater than that of companies with only one high score."

Alinhamento e o balanced scorecard

IMHO, o balanced scorecard é uma ferramenta importante para trabalhar isto "Coherence - A Secret Ingredient to Aligning Goals, Priorities, Actions, and Attention":

"In the context of your business, coherence means the core parts of your business all being aligned and in sync with one another--supporting and reinforcing each other.
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Too many companies have great goals on paper, but simply don't act in alignment with those goals, or their stated priorities and values. Instead, these underperforming companies allow their efforts to become fractured and scattered, often working at counterpoint to each other.
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The most successful companies get all their moving parts working in alignment with each other to achieve their top objectives in a manner consistent with their core values and priorities."

Para quem trabalhamos?
Qual é o ecossistema da procura?
O que procuram e valorizam os actores?
Qual a estratégia?
Que mosaico de actividades é fundamental para a execução da estratégia?
Em que processos ocorrem essas actividades-chave?
Que funções desempenham essas actividades-chave?
Que comportamentos são necessários nessas actividades-chave?
Que projectos de transformação vão mudar:

• comportamentos?
• funções?
• actividades?
• processos? 

Que objectivos e metas vão permitir monitorizar a viagem para o futuro desejado e avaliar a sua eficácia?

Não é o preço

Um artigo, "It’s Not the Price", a merecer reflexão:

"When prospects tell you the price is too high or you believe the sale has stalled because of price, consider these things.
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1.Does the customer have the cash flow to pay for your product or service?  In other words, the price is not too high, the customer just can’t afford it.
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2.Is there someone else making the decision, that you haven’t met, who doesn’t understand the value and told your contact to go back and negotiate the price? Don’t rely on your prospect to sell your solution to the decision maker.  You are the best person to do that. If you suspect that there is someone else involved in the decision making process, ask.  ...
3.Does the prospect understand the value they are receiving for the price? Maybe they need more education on how your solution is a fit for their need.
...
4.Is your prospect differentiating you from your competition? Maybe they are comparing you to a competitor who has a lower price and you haven’t differentiated yourself from that competitor in their mind.
...
Before you start negotiating your price, be sure you really have to.  If you have a fair price for what you offer, why would you lower it?"

Curiosidade do dia

"The Economist antecipa crescimento lento da economia portuguesa até ao final de 2016"

Vai ser lindo!

Value-Based Pricing?

A propósito deste artigo, "A Quick Guide to Value-Based Pricing", não consigo deixar de pensar que não concordo com a interpretação do autor sobre o que é o Value-Based Pricing:

“Value-based pricing is the method of setting a price by which a company calculates and tries to earn the differentiated worth of its product for a particular customer segment when compared to its competitor.”

Sim, acho que tem a ver com "a particular customer segment".
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Não, acho isto que se segue errado:

"2) Compare with next best alternative. This pricing method only works when the target segment has a specific competitor’s product they can buy instead. Value-based pricers always ask the question: “What would this segment buy if my product wasn’t available?” This “next best alternative” for the target is the essential point of comparison for calculating the value-based price. For products that are truly new, without peers, the value-based pricing methodology won’t work well."

Julgo que o autor confunde competition-based pricing com value-based pricing.
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Harry Macdivitt e Mike Wilkinson em "Value-Based Pricing: Drive Sales and Boost Your Bottom Line by Creating, Communicating and Capturing Customer Value" definem value-based pricing como:

E começam o capítulo intitulado "Competion-Based Approaches" com:

"In competition-based pricing, we compare the features and specifications of our product with those of the competition and make a judgment about how the product should be positioned and priced."

O value-based pricing procura identificar os benefícios (económicos e emocionais) que o cliente vai sentir por causa da oferta. Depois de reconhecidos, ambas as partes partilham os ganhos criados pela interacção.

"There is no such thing as an average or old-fashioned business"

"The lesson is as direct as it is disruptive: There is no such thing as an average or old-fashioned business, just average or old-fashioned ways to do business. The thrill of breakthrough creativity can be summoned in all sorts of industries and all walks of life if executives and entrepreneurs are prepared to reimagine what’s possible in their fields. In fact, the opportunity to reach for extraordinary may be most pronounced in settings that have been far too ordinary for far too long."

Uma mensagem bem na linha daquela lição que aprendi há cerca de 10 anos:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Claro que o mais fácil é vender maçãs como sempre se venderam maçãs, ou vender têxteis como sempre se venderam minutos de trabalho. Ou vender serviços de contabilidade como um serviço de cumprimento de legislação.

Trecho retirado "There’s No Such Thing As an Average Business, Just Average Ways to Do Business"

"A indústria de moldes tem uma grande dependência da indústria automóvel. A Cefamol acredita que isso possa ser uma ameaça, mas é, diz, uma oportunidade."

A vida real é mesmo assim. Não há oportunidades nem ameaças intrínsecas, tudo é subjectivo, tudo depende da postura. Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades" e "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha".
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Ou, recordar Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Todas as hipóteses têm um lado solar e um lado lunar. Quem tem medo compra um cão!


Trecho retirado de "Cefamol: "Foi a indústria automóvel que nos deu possibilidade de estarmos onde estamos hoje""

Balanced Scorecard (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Escrevia na última parte.
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:

• "A ideia é um resultado, não um começo"
• (Sobretudo este postal) "Do concreto para o abstracto e não o contrário"
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Para os que esperavam começar pela análise SWOT, recordo:

• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha
• Vantagem é uma classificação subjectiva

O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:

"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."

Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?

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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?

Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:

Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:

Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:

• com que clientes gostam mais de trabalhar?
• com que clientes conseguem fazer a diferença?

Continua.

Curiosidade do dia

"DBRS: Fraco crescimento e elevada dívida pressionam rating de Portugal"

Oh! Não estava nada à espera!

Por que é que a internacionalização é fundamental?

Por que é fundamental para as PME de sectores transaccionáveis apostarem na internacionalização?
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Basicamente por isto:

"De acordo com o recente estudo “Global Survey Growth Retail Strategies”, desenvolvido pela Nielsen, os consumidores portugueses são especialmente atraídos pela variável preço: 77% dos inquiridos confessam perder algum tempo para encontrar as verdadeiras “pechinchas” (mais 16 pp comparativamente à UE). Os portugueses são também claramente atraídos pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%)."

As PME, portuguesas ou não, não são muito boas a competirem pelo preço mais baixo. Essa proposta de valor é a mais adequada para os gigantes que podem usar e abusar de vantagens de escala. Claro que nos sectores transaccionáveis os gigantes pensam em grande e colocam as unidades produtivas em países de mão de obra barata.
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Assim, as PME portuguesas para serem competitivas têm de apostar em propostas de valor onde possam ser competitivas - tudo menos o preço - e em mercados onde os consumidores valorizem mais essas propostas alternativas. Um pouco como o que escrevi uma vez sobre as empresas alemãs "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais". Recordar também "O fim da barreira geográfica"

Trechos retirados "O que mais atrai o consumidor português? O preço e as promoções são os fatores que mais influenciam as decisões de compra dos consumidores portugueses"

Reflexão acerca da Efacec

Três pontos prévios:

• Não ponho em causa as decisões da empresa. Reconheço legitimidade à sua administração para tomar as medidas que muito bem entende, até porque tem acesso a informação de que eu não disponho.
• No último dia de trabalho antes de férias, em conversa com o administrador-delegado de uma empresa, acerca do controlo de gestão, ouvi a estória de uma empresa que resolveu colocar o dispositivo da Via Verde em todas as viaturas de serviço com um conjunto de condições para os utilizadores. Ao fim do segundo mês retirou tudo, tal era a quantidade de fraudes.
• Trabalhei numa empresa da indústria química em Estarreja que resolveu em 1989 dar aos seus trabalhadores um seguro de saúde com condições únicas em Portugal na altura, pioneira mesmo. O seguro acho que durou dois anos, até champõ para o cão as pessoas metiam nas suas despesas de saúde.

Acerca da Efacec, o bom (especulação) e o mau:

• Isabel dos Santos corta salários a engenheiros da Efacec
• Engenheiros da Efacec contestam retirada de viaturas atribuídas pela empresa

Acerca do bom apenas especulo:

• E o bom é para a equipa de Isabel dos Santos que tem uma ideia e resolveu colocá-la em prática. Controlar os custos e eventualmente acabar com exageros e até, quem sabe fraudes. Até porque ninguém está a imaginar a empresa a não fornecer meios de deslocação para o acompanhamento de obras.

Acerca do mau, julgo que, infelizmente, não ando muito longe:

"Contactada pela agência Lusa, a administração da Efacec diz ter identificado “a necessidade de proceder a um conjunto de intervenções indispensáveis à otimização da produção industrial e atividade comercial da empresa, com vista à obtenção de ganhos efetivos de produtividade, competitividade e sustentabilidade”, mas assegura o respeito pelas “melhores práticas laborais e sociais”, tendo “as estruturas sindicais e todas as pessoas envolvidas” sido informadas “com a máxima antecedência possível”."

A administração da Efacec está prisioneira do século XX. A administração da Efacec acha que no século XXI se ganha produtividade a sério e competitividade actuando sobre o denominador da equação:

Portanto, presumo que a administração da Efacec pretende rentabilizar o investimento na empresa com base numa proposta de valor baseada no preço mais baixo. Algo que vem na linha do que tínhamos intuído no ano passado:

"A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências."

Aprendi há muitos anos que o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode. Aprendi também que preço baixo e inovação, em simultâneo, não casam nada bem. O negócio do preço concentra-se em reduzir custos unitários, por isso faz sentido o:

"“Estas intervenções estão integradas nos programas de melhoria operacional de 2013 e 2016 que preveem medidas de redução de custos com fornecimentos, fundamentalmente de custos indiretos”"

O negócio da inovação concentra-se em aumentar preços unitários.

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Se a Efacec está no negócio do preço tem é de pensar em mudar de modelo de negócio, em mudar de regras do jogo.

Aposto mais no product mix (parte II)

Parte I.
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Eis o que consegui apurar.
Qual o perfil das exportações portuguesas em 2013 e 2015?
Qual o preço médio por cada tipo de produto em 2013 e em 2014?

Interessante como o nosso exercício nesta série, "Comparações enganadoras (parte IV)", com o exemplo dos golos em vários desportos, é ilustrado na figura acima.
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O preço médio do calçado em cada tipo sobe, de 2013 para 2014 e, no entanto, o preço médio do calçado português baixa, por causa da recomposição das percentagens.
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Acredito que a alteração do product mix é a principal causa para esta evolução do preço médio.
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BTW, aposto que aquela subida do preço médio dos sapatos de plástico e borracha tem mão da Lemon Jelly também.

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.