"A generalidade das opiniões acerca da conjuntura não fala de futuro, mas de culpas. Analisar a evolução, compreender os problemas e determinar a abordagem é exigente, trabalhoso, complexo. Muito mais fácil e gratificante é enunciar apreciações dogmáticas, trocadilhos retóricos ou acusações morais, que parecem fundamentadas, mas desviam e evitam a questão. Ignoram-se as novidades preferindo-se descrever obsessivamente as supostas asneiras do governo, Alemanha ou FMI e os vícios das terríveis doutrinas neoliberais ou keynesianas. Assim se omite a realidade.
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Uma ideologia não é erro ou capricho, mas algo indispensável, pois não podemos enfrentar o mundo sem critérios. O mal está, não na doutrina, mas na sua absolutização, que leva a esquecer a presença da realidade e a validade das alternativas. Ter um modelo de pensamento é imprescindível, mas ele deve ser continuamente testado na evolução da existência, única referência decisiva, sobretudo em alturas de clivagem. Por outro lado nunca podemos esquecer que os adversários, precisamente por o serem, têm sempre muito a ensinar-nos.
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Não interessa o que acontece, mas os erros dos que lidam com o que acontece. Em vez de debater progresso, tecnologias e novidades, denunciam-se corruptos e especuladores, políticos e empresários. Troca-se a procura de novas possibilidades e produtividades pela invocação de direitos adquiridos e preconceitos caducos. Entretanto o mundo passa ao lado.
A cada momento ouvimos vítimas da crise explicar o seu sofrimento pela maldade ou estupidez dos dirigentes, sem procurar sequer entender o que realmente aconteceu. Pode ser compreensível, mas é negativo e ocioso. Prefere-se a ignorância indignada ao conhecimento da evolução. Não interessam as novas dinâmicas, só as antigas queixas."
"When economists were treating preference, price, and value as stable and absolute, Kahneman, Tversky, and other psychologists argued that in the human mind, everything is relative and depends on context. And when we say everything we really mean everything, from judgments of physical attractiveness to judgments of reference, price, and value. Almost all human judgments are made in relation to a reference point.
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“Our perception of, and reaction to, reality is subjective. How you feel about products, or even about your life, is at least as important, and probably much more important, than the product or your life’s objective characteristics.”
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the brain didn’t evolve to perceive reality as it is. It evolved to make approximations that are reliable.
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Coherent arbitrariness tells us that absolute preferences are volatile, but relative preferences are stable. This creates an illusion of order that disguises the largely arbitrary nature of how we value things.
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If we accept coherent arbitrariness, we should dismiss (or at least discourage) the idea that market price is solely determined by a balance between demand and supply. [Moi ici: Ehehehe subversão para cima da tríade] Just like the valuation of the man’s wealth depends on his wife’s sister’s husband, his willingness to pay for a product depends on his perception of fairness, not a cold calculation of what the product should be worth based on its market price. The behavioral economist would argue that even though market price is not entirely arbitrary - no one could get away with selling a six-pack of beer for one thousand dollars - how prices are framed and the context of the purchase significantly influence our willingness to pay.
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The second interpretation is that high and low anchors make us feel like we’re deciding rationally, even though we’re probably just responding to social pressures and loss aversion—we don’t want to be perceived as cheap, but we don’t want to get ripped off, so we opt for the middle option.
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in the luxury trade where expensive items that don’t sell change what does. Thus, if a retailer wants to sell a pair of shoes that cost $100, they should put them next to a pair of shoes that cost $150. That way, the retailer will activate the trade-off contrast principle, which says that if item X is clearly better than item Y consumers will tend to buy X, even when X is only better relative to Y—and potentially worse than comparable items.[Moi ici: Recordar o exemplo das conservas da Comur]
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Neoclassical economic models predict that customers weigh all the options rationally. In reality, when we encounter too much choice - just like we would in a shoe store - we tend to opt for items that we can justify. We talk ourselves into X because it looks better than Y."
"Executives who seek to avoid commoditization often rely on the strength of their brands to sustain their profitability—but brands become commoditized and de-commoditized, too. Brands are most valuable when they are created at the stages of the value-added chain where things aren’t yet good enough. When customers aren’t yet certain whether a product’s performance will be satisfactory, a well crafted brand can step in and close some of the gap between what customers need and what they fear they might get if they buy the product from a supplier of unknown reputation.O racional descrito no texto tem sentido, é lógico e podem encontrar-se muitos exemplos que o demonstram. Contudo, a minha primeira reacção foi achá-lo simplista, porque descarta a possibilidade de actores isolados e anónimos lutarem contra uma inevitável corrente macro. Depois, lembrei-me daquela descoberta do meu Maio de 2010, a caminho desta reunião, que relatei em "A realidade e a teoria". Claro que me lembrei de "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga", ou de "É deixá-las morrer!" ou mesmo de "Shift happens!".
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For similar logic, however, the ability of brands to command premium prices tends to atrophy when the performance of a class of products from multiple suppliers is manifestly more than adequate.
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The migration of branding power in a market that is composed of multiple tiers is a process, not an event. Accordingly, the brands of companies with proprietary products typically create value mapping upward from their position on the improvement trajectory - toward those customers who still are not satisfied with the functionality and reliability of the best that is available. But mapping downward from that same point - toward the world of modular products where speed, convenience, and responsiveness drive competitive success - the power to create profitable brands migrates away from the end-use product, toward the subsystems and the channel.
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Where the products’ functionality and reliability have become more than good enough and it is the simplicity and convenience of purchase and use that is not good enough, then the power to brand has begun migrating to the channel whose business model is delivering on this as-yet-unsatisfied dimension."
"competitive advantage is importantly driven by exogenous initial variation and with the more 'rational' or 'strategic' perspective that views firms as responding with foresight to changes in their environment."
"Often what a customer wants is diametrically opposed to what they need. As a businessperson, your job is to give the customer what they want. Helping them to understand what they need is also important. However, it’s not your responsibility to convince customers to get what they need. Businesses make money by satisfying their customers. Often it’s easier to sell them what they want than what they need. So that’s where businesspeople should primarily focus their energy."Sim, percebo isto. Um cliente não compra um bem ou serviço objectivamente, não pretende a realização pura e simples de um job-to-be-done funcional, também procura algo emocional, experiencial, subjectivo e relativo ... mas pode levar-nos para destinos perigosos. Levar-nos a explorar o lado fácil e fraco dos clientes com algo que os seduz mas que lhes faz mal à saúde ou à carteira.
"If you want customers to feel good about the relationship and are interested in customer retention, you have to give them what they want.Um texto com diferentes interpretações e um pouco traiçoeiro.
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Sometimes what a customer wants is not what they need. [Moi ici: Lá está... e quem define o que é que um cliente precisa? E qual é o critério objectivo para definir qual a marca e modelo de carro para um cliente comprar?] As a caring human being you may feel it’s your responsibility to tell them as much. In that case the best you can do is share the information you think they need to know but allow them to make what they feel is the right decision without feeling pressured. Sometimes the customer will agree with you, change their purchase, and thank you for your help. Other times they may completely disregard what you say and still pursue what they want over what you know they need. Still, if you want to stay in business you should be willing to sell them what they want without making them feel bad about it.
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In sales, a need is something that solves a real or imagined problem. A want, on the other hand, is simply something that would be nice to have. Often customers have no idea what they need, they simply know what they want. When you give them what they want, in the long run this enables you to build a lucrative ongoing relationship with them. One in which they feel they’re in control.
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What the customer wants is often more of a powerful motivator than what they need. This becomes clear when you listen to your customer and ask them to tell you why they want what they want. Usually they have a burning desire to get what they want and simply what you to show them how they can get it. Customers tend to get more value, joy, and satisfaction from purchasing what they want versus what they need. [Moi ici: Julgo que falta introduzir uma outra variável neste texto, qual é o propósito de quem vende?] Successful businesspeople understand this and know how to use it to their advantage.
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Businesspeople make their living satisfying consumers’ wants and needs. It becomes clear very early in their careers that the average person is usually willing to spend more on want they want than what they need.
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Understanding what your customer wants and giving it to them at a price they can afford has made countless businesspeople successful. Plus it’s a lot easier to sell people what they want than what they need."
"Finally, in the context of rigid labor markets and limited domestic competition, the authorities must implement additional structural reforms to absorb the large labor slack and spur economic growth.Fazem isto:
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In particular, countries with (i) more flexible labor markets; (ii) more developed manufacturing industries, relative to services sectors; (iii) more intense local competitions; and (iv) higher integration with the global value-chain, tend to export more domestic value-added."
"firms in some sectors will be neck-and-neck. In turn in such sectors, increased product market competition, by making life more difficult for neck-and-neck firms, will encourage them to innovate in order to acquire a lead over their rival in the sector. This we refer to as the escape competition effect. On the other hand, in unleveled sectors where firms are not neck-and-neck, increased product market competition will tend to discourage innovation by laggard firms as it decreases the short-run extra profit from catching up with the leader. This we call the Schumpeterian effect. Finally, the steady-state fraction of neck-and-neck sectors will itself depend upon the innovation intensities in neck-and-neck versus unleveled sectors. This we refer to as the composition effect.Trechos iniciais e gráfico retirados do relatório do FMI de Maio de 2015 sobre Portugal.
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Prediction 1: The relationship between competition and innovation follows an inverted-U pattern.
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Prediction 2: More intense competition enhances innovation in "frontier" firms but may discourage it in "non-frontier" firms."
"Em países como a Grécia, Irlanda e Portugal, o aumento da desigualdade nos rendimentos do trabalho foi fortemente influenciada pelos efeitos do desemprego, no entanto as diferenças salariais reduziram-se por causa dos cortes nos salários do sector público."Sim, é verdade:
"Os cortes salariais aos funcionários públicos podem ser um instrumento eficaz para combater as desigualdades de rendimento, tendo em conta experiências recentes em países como Portugal, Grécia e Irlanda, conclui a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), num estudo sobre a desigualdade nos países desenvolvidos, hoje divulgado.Recordar:
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Analisando o período de 2007 a 2011, período da crise financeira global que acabaria no resgate de vários países da zona euro, a OCDE conclui que Grécia, Irlanda e Portugal registaram um aumento das desigualdades dos rendimentos do trabalho (que inclui rendimentos de trabalhadores por conta de outrem ou TCO e por conta própria), mas analisando apenas o universo dos assalariados composto pelos TCO, a organização tira a conclusão oposta.
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"Nestes três países a desigualdade salarial caiu, talvez devido a reduções dos salários do sector público, que tiveram efeitos maiores na parte superior da distribuição de rendimentos", diz o estudo."
O salário médio no público é de 1600€, nas empresas públicas de 2200€. No privado, está abaixo dos 1000€. #PrincípioDaIgualdade
— Carlos G. Pinto (@carlosgpinto) May 15, 2015
Recordar "Salário médio nas empresas públicas subiu 8,6%"
"So how do you really create strategy, rather than end up with a hodgepodge list like this? By following these steps:Agora vamos à ISO DIS 9001:2014.
Identify which stakeholders you depend on for success.[Moi ici: 4.2 a)]
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Your organization or unit is completely dependent on others outside it for its good fortune. Without the support of stakeholders such as customers, suppliers, employees, and shareholders, for example, you have no organization. But you have to identify those who are key to the long-term survival and prosperity of your organization — and then satisfy them.
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Recognize what you want from your stakeholders.
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Why is sorting out the from so important? What an organization wants from each group of key stakeholders translates neatly into its objectives.
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Although objectives and clear targets aren’t a substitute for strategy, you do need to design them, stakeholder group by stakeholder group, before you can develop a smart strategy for each group. Otherwise, any old strategy will do. Unfortunately, strategies are often created in a vacuum. They won’t be meaningful if you haven’t decided what you want them to achieve.
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Recognize what your stakeholders want from you. [Moi ici: 4.2 b)]
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When you articulate what key stakeholders want, you’re defining what I call “strategic factors.”
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Strategic factors bring an external perspective."
"4.2 Understanding the needs and expectations of interested partiesO problema é depois as políticas da qualidade que se escrevem...
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the organization shall determine:
a) the interest parties that are relevant to the quality management system;
b) the requirements of these interested parties that are relevant to the quality management system"
"a single 3D printer can produce engine pumps one day and crankshafts the next. The technology’s flexibility introduces synergies where none existed before. [Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]Julgo que o exemplo das multinacionais pode merecer reflexão que tempere a opinião de D'Aveni. Atender a "The New Mission for Multinationals":
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Running plants at full capacity is often a key to profitability in manufacturing.[Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
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3D printing offers even more advantages to these groups. Most of their sales are now overseas, but the individual businesses aren’t big enough to justify dedicated factories in Europe and Asia to better serve these markets. When combined in a conglomerate, however, the businesses could have enough scope to make overseas printer farms practical.[Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
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When printer farms become such a readily available commodity in the marketplace, conglomerates will lose their advantage in manufacturing synergies."[Moi ici: Talvez em alguns sectores muito regulados, com elevadas barreiras à entrada, esta vantagem dos conglomerados possa ser verdade]
"As local companies win an increasing share of markets in emerging economies, multinationals need to let go of their global strategies and embrace a new mission: Integrate locally and adapt globally.Julgo que em mercados com baixas barreiras à entrada, a democratização da produção vai acelerar de tal forma o modo de interacção produção-clientes que a a rapidez e a flexibilidade vão ser chave
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Something strange seems to be happening as globalization marches forward: Increasingly, powerful local companies are winning out against multinational competitors. This is especially true in emerging markets, where multinationals are assumed to enjoy superiority and their CEOs are counting on growth.
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Our data demonstrate the shortcomings of this traditional multinational approach in emerging markets. In dynamic markets, local adaptation is, at best, a catch-up strategy. To win in today’s global environment, companies will need to create new advantages in target markets by integrating their businesses with the local commercial networks and the society itself. They will need to help shape local markets rather than just adapt to them.
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[Moi ici: IMHO o grande trunfo, neste mundo que aspira a doses crescentes de interacção e co-criação] "locally integrated companies forge deep relationships with customers in ways that go well beyond market feedback. By connecting with customers’ lives and working closely with local influencers and lead users, companies can create new markets or embed their products and brands into local networks."
""Para tal, muito contribuiu o esforço acrescido de promoção neste mercado, pelas empresas, mas também o surgimento de empresas de gente nova, com 'design' muito bom e com padrões de qualidade elevados, que desde o nascimento apostam neste mercado", vincou."
"A inovação é para João Brandão um factor estratégico decisivo no sucesso da empresa. O binómio flexibilidade industrial/ capacidade de inovação é um trunfo na diferenciação face à concorrência. "Somos inovadores no automóvel porque levamos conceitos de outras áreas de actividade e podemos inovar noutras áreas aproveitando esta polivalência", diz o gestor."
"O que provocou o interesse dos participantes foi o facto de no CeNTI (Centro de Nanotecnologia e Materiais Técnicos, Funcionais e Inteligentes), em Vila Nova de Famalicão, a equipa de Nelson Cardoso estar a desenvolver uma nova geração de fibras de poliéster termorreguladoras, com aplicações que vão da roupa de todos os dias aos edredões, passando pelo vestuário protector dos adeptos de ambientes extremos.
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Cruzámo-nos também com uma empresa portuguesa que quer assumidamente fazer entrar os têxteis técnicos na roupa habitual. “Queremos levar novas funcionalidades para a roupa do dia-a-dia”, disse-nos Ana Salcedo, co-fundadora e directora de I&D da Manifesto Moda, com sede em Guimarães, enquanto nos mostrava, penduradas num varão, várias peças de vestuário com aspecto confortável – e algumas até bastante elegantes. Há lá, entre outros, T-shirts que contêm bio-repelentes de mosquitos e que são “muito práticas em climas quentes” – podendo mesmo contribuir para a protecção contra doenças transmitidas por estes insectos. “A eficácia da repelência dura mais ou menos 70 lavagens”, diz-nos Ana Salcedo. “Usado esporadicamente em viagem, pode durar mais de três anos; usado com bastante frequência, entre um e dois anos.”
"Business Is a Game of Margin, Not Volume. [Moi ici: Nunca esquecer: Volume is Vanity, Profit is Sanity]Recordar:
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Many large company leaders seem to sincerely believe, albeit blindly, that volume and market share are the secrets to business success. If that is the case, then why are multiple billion-dollar corporations filing bankruptcy every year in the United States? In the years between 2000 and 2004, 23 of the 40 biggest bankruptcies of all time occurred.
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business is, indeed, not just a game of volume and market share. A business must maintain an adequately high price against its costs (a high gross margin), or it is going to follow these well-known predecessors down the well traveled path to bankruptcy court.
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But We Can Make It Up in Volume. When businesses get into financial difficulty, it’s inevitably because some genius gets the bright idea that one can cut price and make it up in volume - to at least be “competitive.” Most people get that idea when they take a course in economics. In fact, if you have anything to do with selling or pricing, one of the worst things that may have ever happened to you was taking Econ 101 when you went to college. [Moi ici: Malta da tríade (políticos, académicos e paineleiros), todos veneram as equações das commodities].
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Just to emphasize the point that the bulk of our population thinks that the only way to do business is to cut price and make it up in volume,"
"While annual gross payments related to PPPs are expected to be reduced by about 20-25 percent following successful contract renegotiations, they will remain a drag on the budget, stabilizing at about €1.5 billion (0.8 percent of 2015 GDP) until 2022, before slowly declining to about €0.6 billion in 2030. Re-negotiations of concessions and PPPs should therefore be pursued forcefully."Impressionante!
"Providers of luxury need to offer more than expensive baubles to take advantage of a growing market [Moi ici: Isto tem tudo a ver com o texto da parte III "Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado." ]Entretanto, encontrei esta reflexão "A revolução do outdoor - Parte I":
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If sophisticated consumers are shifting their preferences from handbags to handlebars, makers of luxury goods need to pay attention. The rich set trends, and their notions of luxury trickle down. European consumers now “put more value on inward things”,
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Even the Chinese are tilting a bit from having to being
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What qualifies as an experience people are prepared to pay for is also changing, to something more elaborate, more private and sometimes even stripped almost bare of conventional comforts.
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If ownership does become separate from enjoyment, makers of luxury goods will have something to worry about. That moment may not have arrived yet, but as consumers become more sceptical, more discriminating and more interested in experiences, it is coming closer."
"Mais de 140 milhões de americanos gastam coletivamente 646 mil milhões por ano em atividades recreativas ao ar livreComo não pensar logo no exemplo da inGamba
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O Reino Unido tem, também, testemunhado um crescimento substancial nesta área
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A China regista um crescimento similar. O seu mercado de outdoor está avaliado em 3 mil milhões de dólares, face aos 161 milhões assinalados há uma década.
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os consumidores privilegiam, cada vez mais, as experiências em detrimentos de produtos físicos...
«Não está relacionado com a posse do produto mas sim com a variedade de experiências. Os consumidores não querem comprar equipamentos para uma experiência»"
"Apesar do crescimento acelerado nos últimos anos, Paula Sousa rejeita a industrialização da produção. O mobiliário da Urbanmint distingue-se pelo design inovador e elevada qualidade do fabrico artesanal.E a propósito do título e da importância da comunicação, recordar o que se disse sobre o luxo:
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A nossa verdade [Moi ici: A autenticidade]: a cultura artesanal, o nosso legado, o saber fazer bem feito, o nosso perfeccionismo... Eles ficaram muito impressionados com isso.
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A indústria mundial do mobiliário está muito massificada. [Moi ici: Recordar o Mar del Plastico e os russos] E nós temos esse valor cultural, muito enraizado na forma de fazermos as coisas. Ele adoraram isso. Claro que já tínhamos massa crítica do ponto de vista editorial, de presença em revistas. Já tínhamos um bom portefólio de projectos de privados e ‘contract'.
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Porque não queremos evoluir para a industrialização. Queremos manter a nossa génese, que é a produção manual."
"E voltando ao luxo, pode-se produzir muito bem mas o luxo é mais do que o tangível. O luxo é sobretudo a constelação de histórias que acompanham algo e dão um substracto de intangibilidade"BTW, material para os blocos do modelo de negócio:
"Em 2008 criou a marca e, para ganhar notoriedade, contou a sua história às revistas internacionais da especialidade. Quando a ‘Corset' foi capa de uma importante publicação britânica de design de interiores, os clientes começaram a bater à porta.
"A validação na área do design e das indústrias criativas pode ser feita através de vários métodos. No nosso negócio, que tem uma componente de design e também comercial, o reconhecimento por editores é muito importante. E o reconhecimento por prémios tem uma importância adicional", sublinha Nuno de Sá, responsável pela comunicação e marketing da Urbanmint.
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E galardões também não faltam. A Munna já foi distinguida com o Prémio Internacional de Design e Arquitectura, promovido pela conceituada revista britânica "Design et al". A primeira vez foi em 2012, com a poltrona ‘Becomes Me'.
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"Esse prémio foi um bom tónico para a Munna que já era uma marca popular no design de interiores no Reino Unido. E repetimos esse prémio em 2014 com o sofá ‘Hughes'. Trabalhamos para satisfazer os clientes, que são os designers de interiores e, em última análise, os clientes finais. E nesse sentido os prémios são apenas a cereja em cima do bolo"."
"For most of its history, the practice of medicine has focused on acute health events. A child gets the sniffles, a man collapses from a heart attack or someone breaks an arm and a doctor is supposed to cure them. Yet today, seven out of the top ten causes of death are chronic conditions, such as cancer, Alzheimer’s and diabetes, which are fundamentally different.Umas horas antes de ler isto, tinha comentado e favoritado no Twitter:
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Unlike treating a communicable disease, reviving a patient or mending a bone, with a chronic disease, doctors can’t merely “see” a patient, prescribe a cure and move on to the next one. They must work with their patients on an ongoing basis - for years or longer - to monitor and manage the condition.[Moi ici: Cheira mesmo a caldo maduro para novos modelos de negócio. Sintomas aparecem todos os dias. Por exemplo "Há consultas médicas gratuitas em Bragança", "Projecto de estudantes de medicina leva a saúde à porta de 26 idosos de Lisboa" e "Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde"]
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Dr. Chin calls this a shift from “eminence-based care to evidence-based care.” In the old model, doctors were seen as the primary sources of medical information and diagnoses. Yet today, they must partner with a network of caregivers and information sources, as well as an entirely new ecosystem of technology, data and analytics to ensure top quality care."
"Imaginem um fabricante de palmilhas, muito certinho, muito eficiente, confiante no casulo da sua pacata rotina de conforto, sempre acreditando que no dia seguinte o queijo lá estará à sua espera.Encontrei um artigo sobre o tema e com uma perspectiva muito interessante, "Break your product into new markets by raising the price". O autor começa por recordar o famoso livro "O Dilema do Inovador" e, a lição de como fazer frente a eventuais disruptores na base do mercado. Depois, a coisa torna-se muito mais atraente:
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Agora, imaginem um novo player a entrar no mercado e a seguir a máxima deste blogue "é meter código nisso"..."
"today, more and more companies are learning the hard way that a competitor that caters to the high-end of the market could upend them. Disruption is coming from all sides, not just the bottom. The challenge is to innovate toward the middle, but you can start from anywhere.A quantos e quantos produtores poderá acontecer este choque contra a parede de uma nova realidade?
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Honeywell experienced this firsthand when Nest’s Learning Thermostat arrived on the scene in 2011. The massive conglomerate had done exactly what Christensen advised: they catered to the low-end of the market by selling $30 thermostats. But what they didn’t anticipate was that a beautifully designed, high-end model - priced eight times higher than their product - would beat them at their own game. [Moi ici: O mesmo fenómeno que aconteceu com o mercado dos aspiradores, "98 anos eliminados em 18 meses ao dobro do preço"] ...
starting at the top provides an advantage that low-end disruption lacks: it allows you to imbue your brand with aspiration."
"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."E ainda:
"Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?"Acredito, cada vez mais, que à indústria do papel e da pasta em Portugal são permitidas coisas que em mais nenhum país da Europa se permitem. Daí esta violação constante de Pandora.
"O secretário-geral do PS, António Costa, considerou hoje que o setor da construção é "vital" para o crescimento económico e defendeu que é necessário um amplo consenso nacional em torno do objetivo da reabilitação urbana.BTW, recordar:
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nenhum país pode crescer “deixando colapsar o setor da construção civil, que perdeu desde 2008 37 mil empresas e 260 mil trabalhadores, e apostando exclusivamente nos bens transacionáveis”"
"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."É preciso cultivar a tal ambidextridade e, apostar simultaneamente na "exploration" e na "exploitation".
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"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
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Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"
"valuable learning comes not from being told a fact. Recited facts are “inert” ideas disconnected from the fullness of our understanding. Valuable learning, says Whitehead, means discovering “living” knowledge: ideas “utilised, tested, or thrown into fresh combinations.”Trechos retirados de "The Secret"
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So where do organizational capabilities come from?
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome."
