Chegar mais cedo

Num projecto em curso, em que o critério de sucesso é o da subida das margens do negócio, esperemos que a Dona Estrela não se escandalize, um dos meus cavalos de batalha tem passado pela entrada mais cedo no ciclo da encomenda. Em clara sintonia com:

"A whopping 76% of the deals don’t go to the company that wins the competitive bake-off, where features make a difference, rather the win goes to the solution provider who engages early to help the buyer establish the buying agenda (Forrester)."

Entrar mais cedo e co-criar a oferta e fortalecer cumplicidades que resultam do partir a pedra. Quem vier a seguir tem um handicap.
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Descrever o processo e criar um fluxograma que sintonize a empresa a chegar ao tiro de partida mais cedo.
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Trecho retirado de "Your Unique Value: Solution Focused versus Challenge Centric?"

Hei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província

Sim, eu só sou um anónimo da província.
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Posso torcer o nariz ao que dizem ser o conteúdo do Plano Estratégico da PT, aqui e aqui, mas quem sou eu?
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Interessante recuperar este texto de 2005, "Zeitgeist Leadership":

"A leader’s long-term success isn’t derived from sheer force of personality or breadth and depth of skill. Without an ability to read and adapt to changing business conditions, personality and skill are but temporal strengths. An understanding of the zeitgeist and its implications has played a critical but unheralded role in some of the greatest business victories of all time."

E conjugá-lo com este outro de Novembro de 2014, "How the three rules drive telecom firms' performance":

"The history of the telecom industry ... is important because it created a set of deeply ingrained institutional beliefs and behaviors that were not appropriate in the context of new competitive realities. As a result, companies struggled, and some made poor decisions about how to approach new business realities.
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Research conducted across industries, described in "The Three Rules: How Exceptional Companies Think", [Moi ici: Livro comentado aqui no blogue] shows that the most successful enterprises are those that continually search for and find ways to create new value - that is, value that is not price-driven - and in the process, pursue growth. Examining the study’s most consistently successful businesses, the researchers distilled three rules that drive long-term superior performance . The three rules are:
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1) Better before cheaper: Don’t compete on price; compete on value.
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2) Revenue before cost: Drive profitability with higher volume and price, not lower cost.
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3) There are no other rules: Do whatever you have to in order to remain aligned with the first two rules."

E, então, o plano estratégico da PT concentra-se na redução de custos? OK, está percebido!

Curiosidade do dia

Ruivães, Vila Nova de Famalicão

"não resulta de nenhuma decisão matemática"

"Maria da Guarda: Criada de raiz para exportar" um exemplo interessante.
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Primeiro, a mudança do cereal para o azeite.
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Segundo, a decisão estratégica de optar por vender o azeite a granel, sem marca, para ser embalado em Itália como azeite italiano:

""Queríamos produzir muito azeite de grande qualidade a um preço muito competitivo para poder viver no mercado aberto. A partir daí, podemos vender o nosso azeite a granel ou embalado. Fomos optando por fazer parte da equação azeite a granel porque permite receber a pronto e entregar o azeite depois", esclarece. O azeite embalado, explica, tem um prazo de cobrança muito maior "que complica para quem já fez um ano de investimento até à colheita e depois ainda tem de esperar três a seis meses para receber". "Exige um esforço de capital muito maior com uma margem que nem sequer é muito atrativa", assegura João Cortez de Lobão."

As decisões estratégicas são deste tipo, cheias de sacrifícios. Não há decisões padrão. O decisor é o empresário, deve tomar uma decisão de acordo com a sua experiência, ambição e possibilidades.
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Apenas sublinho aquela frase lá em cima porque quero salientar, que a margem da venda de azeite embalado não resulta de nenhuma decisão matemática. Depende, e muito, de um esforço que a Quinta nunca fez, para criar uma marca, para criar uma história, para subir na escala de valor.

Rumo à Sildávia? As tentações são muito fortes

A troika foi uma forma de cortar esta espiral viciosa rumo à Sildávia?

"Your country is falling apart. Unemployment and inflation are sky high. World war is on the horizon, and there are riots in the streets. But never fear: An election is coming up! The incumbent will be thrown out for his failed policies. And the challengers will surely have the bright new ideas the country needs to turn itself around.
Or will they? Perhaps amidst all this the confusion, the people will hand the reins of power over to irresponsible demagogues, and conditions will go from bad to worse. This worry is hardly far-fetched. When do the "crazies" start to get a serious political hearing? Only after a country is already going down the drain.
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If we look around the world, there is a lot of circumstantial evidence that bad performance is not self-correcting.
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A society can get stuck in an "idea trap," where bad ideas lead to bad policy, bad policy leads to bad growth, and bad growth cements bad ideas.
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Once you fall into this trap, all it often takes is common sense to get out. But when people are desperate, common sense gets even less common than usual."

Recomendo a leitura completa de "The Idea Trap"

Recordar a Sildávia:

O Portugal anónimo em acção

Portugal anónimo:

• "Móveis portugueses conquistam os Estados Unidos"
• "Cifial cresce 20% este ano e volta a contratar" ("Mas não é só ao nível da facturação que a empresa tem vindo a recuperar. A Cifial que chegou a ter salários em atraso e que encetou alguns processos de ‘lay-off' já contratou este ano 20 pessoas. A empresa tem actualmente 400 funcionários e já está, de novo, a trabalhar por turnos. Luísa Marques adianta que "para além das contratações estamos também a recorrer a subcontratação, uma vez que precisamos de ter estas almofadas, para nos darem maior flexibilidade e ajustamento aos picos de produção".")
• "Exportações das empresas têxteis crescem 9,3% até Setembro"

BTW, comparar a postura das empresas grandes, facturam milhões, distribuem dividendos e andam a pressionar o Estado para gastar dinheiro impostado aos contribuintes, para plantar mais pinho e eucalipto. os pequenos:

"madeira que é importada dos Estados Unidos, pois "infelizmente a floresta nacional não tem madeira para as nossas necessidades. Não tem o tratamento nem a quantidade suficiente para utilizá-la com alguma fiabilidade"."

Os grandes têm sempre a ideia de que alguém lhes tem de garantir o queijo.

Acerca do desemprego, o FMI continua sem estudar

No JdN de ontem:

"As politicas activas de emprego deram um contributo importante para a redução da taxa de desemprego. Tem um valor? Penso que ninguém ainda percebeu muito bem como é que a taxa de desemprego está a baixar. Estamos muito satisfeitos com a evolução, mas precisamos de perceber o que está a acontecer para que possamos tirar lições. As políticas activas de emprego têm um papel, mas por enquanto não temos um número."

Palavras do sr. Subir Lall do FMI.
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A troika ainda não percebeu, e nós aqui andamos a falar da descida desde ... há uns anos.
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Por exemplo, "Acerca do desemprego em Portugal" em Abril de 2013.
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Por exemplo, "Desemprego" em Fevereiro de 2012.
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Por exemplo, já em Abril de 2012 o FMI revelava que não estudava os documentos e continuava refém da teoria neoclássica "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego".
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E não esquecer a boleia que a China está a dar actualmente e que conjuntamente com estratégias de subida na escala de valor permite, nos sectores tradicionais, desempenhos como este. Exportações nos primeiros 9 meses do ano cresceram 1% face a igual período de 2013, exportações têxteis nos primeiros 9 meses do ano cresceram 9,3% face a igual período de 2013.

Curiosidade do dia

"Now failure is emerging as a badge of honor among some Silicon Valley start-ups,"

Há aqui qualquer coisa que pode descambar para uma situação em que o rei vai desfilando nu e todos aplaudem.

Trecho retirado de "Wearing Your Failures on Your Sleeve"

Para reflexão

Acerca da China e dos preconceitos cristalizados:

"In 2005, only eight China-based companies ranked among the Global Innovation 1000. By 2014, the number had risen to 114—a 1,325 percent increase. Chinese companies are also increasing their R&D spending much faster than companies in
other regions: The rate of increase in 2014 was 46 percent, compared with rates in the low single digits in Europe and North America."

Trecho retirado de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

"When senior leaders are tasked with growing a business"

Mais um trecho interessante retirado de "Elevate", de Rich Horwath:

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results. It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Por isto é que torci logo o nariz ao título sobre o novo plano estratégico da PT.
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Por isto é que o Paulo Peres estava preocupado com este resultado para as empresas brasileiras em "A fome de aquisições do empresário brasileiro"

E isso seria tornar impossível a tarefa de matematizar a economia

"But what many economists generally gloss over is a notion that I will argue is highly complementary to market failures: management failures. For policy-making purposes economists assume that all businesses act rationally in the pursuit of profits. The possibility that that might not be the case is generally ignored, or even when mentioned, quickly finessed.
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Partly because profit maximization is a bedrock assumption and partly because maximization is a basic mathematical tool, economists have trouble dealing with firms that are not maximizing profits.
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Economists disagree about the actual incidence of these market failures and the cost-effectiveness of governmental efforts to tackle them, but they broadly agree that the only factors that prejudice performance are external to businesses." [Moi ici: Isso seria admitir que as empresas são todas diferentes umas das outras e, isso seria tornar impossível a tarefa de matematizar a economia]

Trechos retirados de "What Economists Know That Managers Don’t (and Vice Versa)"

O caminho menos percorrido

"As the bottom gets more and more crowded, it's harder than ever to be more short-sighted than everyone else. If you're going to need to work that hard at it, might as well put the effort into racing to the top instead..."

Trecho retirado de "Clawing your way to the bottom"

Curiosidade do dia

Uma campanha típica do CDS mas em França, "The 'Woman Tax': French Campaign Highlights Discriminatory Gender-Based Pricing".

Se as lâminas de barbear para homem também servem para mulheres, porque é que estas não as compram? Desconfio que não é só um problema com as cores utilizadas.
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Pode ser publicidade encapotada, no entanto: aqui e aqui.

"Pricing is Contextual" (parte III)

Parte I e parte II.
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Esta é a grande verdade!!!

"Both the seller and the buyer want to maximize value. That is the one area where our interests are completely aligned."

Mais algumas verdades:

"Prices are ultimately set by value, not by the competition or supply/demand, but by value.
Value is subjective. It is a feeling, not a number."

Esta é para escandalizar a Dona Estrela:

"Price the customer, not the service." 

Trechos retirados de "Value Is Subjective, Pricing Is Contextual"

"Pricing is Contextual" (parte II)

Ainda a propósito dos tiques socialistas de dirigismo do mercado em "Pricing is Contextual".
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Recordo um "alemão", filho de portugueses emigrantes, nascido na Alemanha e que, com a morte do pai, veio para Portugal gerir a empresa de mobiliário que o pai, entretanto regressado, tinha criado.
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Segundo ele, na Alemanha, os jovens compram no IKEA móveis baratos para os primeiros anos de vida. Só quando "assentam", bem depois dos trinta, é que investem a sério em mobiliário. Em Portugal, surpreendeu-o, os jovens compram móveis caros assim que casam.
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Cada país com os seus costumes, nem bons nem maus, com as suas especificidades.
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A juntar a estas características nacionais, a história que uma mesma empresa quer passar, para os seus potenciais clientes:

"Pricing is not logical. [Moi ici: Eheheh uma afirmação destas para muito boa gente é blasfémia. Para eles o preço é custo mais uma percentagem fixa] Neither is how we attribute value in a marketplace.
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All retailers have a pricing strategy that customers come to understand and each one is different.
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Price, like design, location or quality is part of your brand story—one you are asking customers to believe in. You get to choose the story you want to tell and who you want to tell it to.
It pays to understand what story the people you choose to serve want to believe."

Em Portugal, a história da marca FNAC é muito diferente da história em França, aposto. Em Portugal, muitos não reconhecem que a FNAC é uma loja low-cost que aposta no volume, por isso, pode praticar preços mais altos.

Trechos retirados de "Price Is Not Just A Strategy, It’s A Story"

"o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços"

A propósito de "Plano estratégico do novo CEO da PT Portugal aposta na redução de custos" (BTW, se eu fosse prestador de serviços para a PT, as empresas subcontratadas para fazer o serviço no terreno, preparava-me para mais um corte nos preços da empreitada), algo da minha leitura de sexta-feira passada do "Elevate" de Rich Horwath:

"It seems that the first place leaders turn to when a business model isn't working is to the cost component.
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While cutting costs is a common reflexive response when a business is not generating sufficient profit,it may only provide short-term relief at the expense of long term growth."

Ainda esta semana, durante uma conversa inicial, para perceber o desafio de potencial cliente, fiz o "boneco" que se segue, depois de ter dito:

- Poupar não é o mesmo que ganhar!

Sim, OK, convém não desperdiçar, atenção aos custos. Contudo, qualquer "comeback" tem de ser feito com base na receita. Daí a curva de Stobachoff no cimo do desenho. Que tipos de clientes têm? Que tipo de serviços são mais rentáveis? Como fazem ou podem fazer a diferença?
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Julgo que no JdN desta sexta-feira vem um artigo que refere que a NOS está a ganhar os clientes empresariais grandes à PT... sempre a mesma história.
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Quando um challenger chega, como reage o incumbente líder?
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Vezes e vezes sem conta em n sectores de actividade, o challenger ou escolhe servir os underserved ou os overserved... o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços.
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Continua.

"Pricing is Contextual"

A ex-eurodeputada Edite Estrela partilhou mesmo na sua página do Facebook a publicação do blog Aventar que se referia ao assunto, dizendo: "Se é verdade, alguém (governo) tem de defender os consumidores portugueses."

Mas alguém é obrigado a comprar no IKEA?
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Há alguma lei que obriga os preços a praticar numa loja num país a serem iguais aos praticados noutro país?
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Há alguma regra para definir preços?
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Como diz Ron Baker: "Pricing is Contextual"


Trecho retirado de "Temos o edredão mais caro da Europa"

Afinal, abrir e tapar buracos aumenta o PIB

Um tweet do Paulo Peres remeteu-me para este artigo "Comissão Europeia corta projecções para a zona euro" e comecei a relacioná-lo com o tema do crescimento político do PIB.
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No mundo das empresas, um tema muito batido é o do crescimento pelo crescimento, "growth for growth's sake". Ás vezes, percebemos que uma empresa está a crescer, até está a crescer muito mas esse crescimento não é saudável, não é sustentável. Com os países é a mesma coisa, um país pode ter, anos a fio, crescimento do seu PIB e, no entanto, tal crescimento ser "canceroso", ser doentio, ser insustentável.
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Não basta olhar para os números do PIB, é preciso olhar para o que está na sua base. Afinal, abrir e tapar buracos aumenta o PIB

Para reflexão

Interessante ponto de vista em "Wearables Are Totally Failing the People Who Need Them Most":

"If you took all the fitness bracelets and smart watches sold in 2014 and multiplied that retail number by six, it still wouldn’t match the $6.3 billion US market for blood glucose test strips.
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People with chronic diseases don’t suddenly decide that they’re over it and the novelty has worn off. Tracking and measuring—the quantified self—is what keeps them out of the hospital. And yet there are more developers who’d rather make a splash at a hackathon than create apps and devices for people who can benefit hugely from innovation in this area."

Recorrendo a este estudo do INE de Março de 2009, bem antes da troika, numa década em que cerca de 700 mil habitantes abandonaram o país sem grande alarido por parte da comunicação social:

"projectando-se que em 2060 residam no território nacional cerca de 3 idosos por cada jovem."

Um pouco por todo o mundo desenvolvido o cenário vai ser: variações mais ou menos intensas deste".
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Fácil ver onde estará o potencial de revolução futura dos wearables, o problema são as barreiras regulatórias à entrada, fáceis para as empresas grandes, enormes para as pequenas empresas. As empresas grandes, conservadoras, estão focadas na facturação de hoje.
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BTW, interessante olhar para o cenário baixo da projecção do INE, bem antes da troika, acerca da população portuguesa em 2060.

"não é a produção que cria o consumo" (parte II)

Parte I.

"Rather than create a product in the hope that it will appeal to consumers, manufacturers using mass customization make a product they know a customer wants, because that customer has ordered it in the size and color the customer prefers.
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“Instead of pushing what you have, the consumer pulls what he wants,” Mr. Pine says. Mass customization turns a good into a service. Goods are standardized but services are customized - delivered when, where and how a customer wants."

É este o choque de mentalidades, entre os que tinham vinte anos (recordar Napoleão) no tempo em que Chamberlin e Robinson combatiam a diferenciação que a marca traz ao mercado, criando a concorrência imperfeita sem um monopólio formal, e o mundo de hoje, a entranhar-se em Mongo.
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A concorrência imperfeita de Mongo não joga com a ideia de que é "a produção que gera o seu próprio consumo"
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Trecho retirado de "3D Brings Mass Customization Closer".