Consultores de compra e delírios da gestão

Excelente reflexão "A Branch Doesn't Just Sell Products — It Is a Product"
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A diferença entre o vendedor só interessado em impingir algo mais ao cliente, e o consultor de compra, aquele que aconselha o que faz sentido para esse cliente em particular.

"When branch personnel begin to appear more focused on selling additional products to a branch customer than in professionally and cheerfully servicing the business they've already been given by that customer, a vicious cycle is created.The "product" is weakened in the customers' mind when interacting with a living, breathing banker inevitably involves fending off sales pitches. And, fairly or not, there are few professions less trusted than salespeople."

A diferença entre estabelecer metas razoáveis, de acordo com a situação particular e metas estabelecidas em momento de delírio directivo.

"What a competitive strategy positions is a future offering"

Mais uns deliciosos trechos de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"The principal differences between the accounting and financial value concepts are the following:

• The accounts look backward. The financial markets by contrast are concerned with their estimates of future cash flows rather than with the past.

• The accounting framework takes no account of the cost of capital and the risk factor, or of the time value of money.

• The accounting approach contains the concept of the margin between price and cost in a given period. This concept is indispensable to the manager as a control ratio. However, margins, let alone period margins, play no part in defining financial value.

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What a competitive strategy positions is a future offering: tomorrow’s triangular relationship with tomorrow’s customers and competitors, not today’s. Today’s competitors and their present positions, and today’s customers and their preferences, are of interest only as pointers to tomorrow’s configuration.
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The fact that profits come from competitive strategy is self-evident when put in these simple terms. Yet it is quite startlingly different from the way profitability is widely discussed. It is not common to read in directors’ reports to shareholders, or in chairmen’s reviews of the year, that the toilet soap division had taken a bath due to the lack of good competitive strategies 3 years earlier. [Moi ici: Os empresários tugas não são piores do que os outros] It is much more common to read about tough trading conditions, failure of governmental macroeconomic policy, unfavourable cost changes, or unfair dumping by a foreign competitor.
Financial value is of course created by corporate as well as competitive strategy."

Outro exemplo, outra lição

Depois da Bimby, depois dos smartphones, depois das cápsulas de café, depois de vendidos 65 mil bilhetes para os Rolling Stones em menos de 48 horas, mais um exemplo para fazer pensar quem acredita que a única variável que atrai os consumidores é o preço mais baixo:

"A Tupperware Portugal foi nomeada Country of the Year, pelo seu desempenho no ano de 2013 em que conseguiu um crescimento de dois dígitos pelo segundo ano consecutivo.
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Para este facto muito pesou o facto de muitos portugueses terem optado por levar almoço ou qualquer outra refeição para o trabalho. E assim sendo, a Tupperware é uma opção.
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Esta é a primeira vez, em 60 anos, que este Prémio é atribuído a Portugal. Em 2012, a Alemanha foi o país distinguido."

Recordar:

"o aumento das vendas da Tuppeware em Portugal, que registou um crescimento de vendas de 19% no ano passado face a 2012.
O bom resultado foi emulado no início deste ano com um aumento de 21% nas vendas face ao mês de janeiro de 2013, anunciou a empresa esta quinta-feira."

Oh, wait será que a Tpperware é a mais barata do mercado?
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Primeiro trecho, retirado de "Portugal eleito o "País do Ano" do Tupperware"
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Segundo trecho, retirado de "A marmita regressou de vez: Tupperware Portugal cresceu 19% no ano passado"

Os crentes...

E se os crentes no Grande Geometra, no Grande Planeador, no Cybersyn, percebessem a mensagem disto "What Blue Chip Companies Are Finding Out The Hard Way: We Are All Startups"?

"As the world becomes more complex and markets less predictable, the willingness to try things and to fail – while once the feared career-ending bogey-man of the executive suite – is now a necessary component of success.
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We now know that the strategy that wins is the strategy that acknowledges complexity and acts accordingly, deploying an active portfolio of activities which are designed to gain insight quickly and at low cost – like a startup. Even in large businesses that have established business models, the interface between their product offering and the various consumer segments should now be seen as a portfolio of startups – each with the mandate to discover insights into the Truth of the Market as it evolves over time.
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The true challenge of business is not the building of products- it is in figuring out the contours of the hidden, ever changing the Truth of your marketplace. It is in answering the questions “what can we do today (and tomorrow) to create even more value for our customers? And what new customers have we not yet discovered?” A company – regardless of size- that is vigorously asking these questions will end up acting very much like a startup."

If our fixed costs reside in the downstream...

Em "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar, o autor começa por contar o impacte do barbeiro Richard Arkwright, um nome da lista que memorizei no 8º ano de escolaridade sobre os homens que começaram a Revolução Industrial em Inglaterra, ao criar o conceito de produção em escala, apostando nos volumes crescentes e nos custos unitários cada vez mais baixos:

"The money was used to set up wholesale and retail distribution routes to market and to persuade consumers to buy, [Moi ici: Cá está aquele pormenor, o mercado de massas não criou a produção em larga escala de grandes séries ou lotes. Foi o contrário, foi a produção em massa, com os seus produtos a baixo custo que levou os consumidores a fazerem o sacrifício de entrarem na massa] The marketing budget had made its first appearance. Money could be invested in building markets, not just factories. Still, for at least another century or so, the capital employed in building the factories would continue to dwarf the marketing budget, and for another 250 years, the strategic imperatives of the large-scale factory would continue to drive business decisions.
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Mass production rapidly ran riot through just about every industry. Entrepreneurs, businesspeople, and capitalists who seized this source of competitive advantage would quickly and decisively outperform firms with more traditional forms of competitive advantage. Those who missed it or were too slow to recognize it were either driven out of business or gobbled up by the fast-growing scale-seeking enterprises. Scale became the defining feature of success and the cornerstone of strategy. Scale-driven consolidation continues in many industries today. That is Arkwright's legacy. The primary strategic question that drives Arkwrightian business is, "How much more of this stuff can we sell?" [Moi ici: Isto é tão tríade...] The amortization of the fixed costs of manufacturing, the quest for new markets, and decisions related to competitive strategy all flowed from that one question."

Entretanto já no século XXI:

"if the main ongoing fixed costs are advertising, promotion, listing fees, market research, and customer relationship management, and our manufacturing costs are variable, the critical resource that needs to be optimized is no longer the factory; [Moi ici: Consigo ouvir uma série de pessoas a cair da cadeira] it is the customers.
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But customers are very different from factories as a locus for fixed costs. Factories are monolithic: a single entity that is good at producing one thing. Customers, on the other hand, are a collection of individuals, an aggregation of many different needs, preferences, and tastes. If our fixed costs reside in the downstream, then the question that should govern our strategy is no longer "How much of this stuff can we sell?" but rather "What else do our customers need? Our success depends not so much on economies of scale as on economies of scope.""

No entanto:

"Like a phantom limb or a deceased patriarch, the long-dismantled, shuttered, and offshored factories continue to haunt strategic discourse long after they are gone. Companies continue to be obsessed with volume (and volume measures such as market share), with the development and protection of new products (rather than markets and customers), and with the utilization of production capacity rather than the customer base. Managers continuously and misguidedly try to gain competitive advantage in the upstream playing fields that were leveled years ago."

Mais duendes

Os duendes que fazem, e que são descritos, no Ofício são do melhor. Reparem só neste trecho:

"A lã, ainda suja, é lavada num lavadouro local, e depois volta para as instalações da CHIcoração para ser cardada e penteada. Torna a sair para ser fiada e tingida, e entra já em fio para ser trabalhada nos teares ou nas máquinas de tricot.
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Uma das coisas que me interessa neste caso é a escala a que se trabalha aqui. Não é artesanal. Não é industrial. Está ali naquele intermédio de que tanto gosto. Usa teares e máquinas de tricot semi-industriais dos anos 60, que oferecem tanto a possibilidade de se ir desenvolvendo peças lentamente, como se trabalhássemos em peças manuais, como permitem uma produção automática que torna o trabalho rentável após o desenvolvimento das peças. Permitem criar peças únicas, edições limitadas, desenvolver produtos novos, experimentar e, quando assim se quiser, partir para uma produção rentável.
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A outra coisa que acho interessante na Otília é a perfeita noção que ela tem do potencial deste tipo de produção. Talvez porque passa muito tempo sentada ao tear a criar padrões novos, ou a intervir na máquina de tricot, percebe a importância da proximidade com os meios de produção para se produzirem peças que, mais que a materialização de uma ideia abstracta, são também o produto de uma técnica específica. E, apesar disso, tem a perfeita noção de que tem um negócio que tem de ser sustentável.
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Na minha opinião, grande parte do valor do negócio da CHIcoração está no tipo de linha de produção que nela está a ser construído, ou a recuperado, que sendo tão focada numa produção de pequena/média escala, enquanto mantém o nível de qualidade alto, está muito alinhada com a viragem a nível global que se está a ver na área da manufactura, e que penso que se tornará cada vez mais relevante."

Claro que esta escala assusta a tríade, a tríade gosta de exércitos gorkianos que obedecem e constroem as Metropolis e as Magnitogorsk que vomitam escala e volume ao preço mais baixo.
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E os duendes prometem mais revelações sobre estes duendes...
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Texto retirado de "CHICORAÇÃO (PT1)"

Para lá das médias, que só enganam

Um exemplo concreto do que aqui defendemos ano após ano:

• quem são os clientes-alvo?
• o que procuram e valorizam?
• o que oferecer a um cliente-alvo pode não ser o melhor para outro grupo.

"Mobile’s long-term trend is clear: data is rapidly increasing year over year.
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Like Western Europe’s people in general, its mobile users are quite a diverse bunch.
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the top quartile of Western European mobile users consume a full 75 percent of all mobile data with individual consumption 30 times that of the median and 60 times greater than the 95th percentile. Using averages for marketing purposes and to gain a broader understanding of the customer base can sometimes be misleading. These do not account for the complex underlying usage patterns.
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Moving beyond averages.
Both usage diversity and polarization necessitate a more nuanced approach to understanding mobile users for successful marketing, product development, service operations, and other key business functions.
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While Traditionalists [Moi ici: Ver no artigo a caracterização de cada um destes segmentos] represent the largest segment by number, they account for only a small share of the data revenue opportunity. Entertainers and Practicals spend about 50 percent more per month than Traditionalists. Omnivores spend 80 percent more. Since value is distributed unequally, many mobile network operators (MNOs) that fail to adopt a sufficiently granular segmentation driven by data usage will not have optimally priced offerings.
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Segment-driven products, pricing, and up-sellingGiven the imbalance in data usage and value among smartphone users, MNOs would be well advised to go beyond the traditional “SMS-voicedata” services portfolio and think much more specifically about how to develop offerings that speak directly and powerfully to members in a specific user segment."

Vale a pena ler com atenção "Averages lie: Using smart segmentation to find growth", para, depois, equacionar e fazer o paralelismo com o sector económico de cada um. Que tipo de segmentos podemos considerar? Quem podemos servir com vantagem para ambas as partes? O que oferecer?
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Por fim, recordar que a média é um gerador de fantasmas estatísticos.

"Certificações em Mongo"

Em 2012 a escolaridade obrigatória foi estendida até aos 18 anos.

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Ainda vamos ver o ensino universitário tornado obrigatório, para suportar o ecossistema.

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Porque o futuro precisa cada vez menos de "certificações", "Badges? We Don’t Need No LinkedIn Badges":

"As job performance data racks up, the proportion of Google employees with college degrees has decreased over time. It’s a development that Rory Sutherland, the Vice Chairman of Ogilvy & Mather UK echoed when he recently wrote that he was unable to find any evidence that “recruits with first-class degrees turn into better employees than those with thirds (if anything the correlation operates in reverse).”
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In the old world, I would use the social hack of finding out which university your degree came from as a sort of proxy for things I wanted to know about you if I was recruiting. But I no longer need to do that because from the social I can find out if you are smart, a hard worker, a team player, an expert on the endochronic properties of resublimated thiotimoline or whatever. So there’s less premium for your learning, say, biochemistry at Harvard rather than Swindon Polytechnic: as long as you know the biochemistry, my hiring decision will be tied to your social graph, not the hack of institutional badges."

Em Mongo, não é preciso entidade certificadora, está tudo escarrapachado na net.

A evidência demográfica

"As sociedades maduras desenvolvidas (na Europa, no Japão, nos Estados Unidos) estão obrigadas a absorver os desequilíbrios que acumularam nos seus diferentes passados quando não podem esperar voltar a ter as altas taxas de crescimento a que se tinham habituado e que embutiram nos dispositivos de financiamento das suas políticas sociais. A evidência demográfica rompe o último véu da ilusão."

Gosto de uma frase que li no Twitter "Gente que acreditou em histórias de unicórnios"

Trecho retirado de "A sentença do futuro"

Produtividade e os lineares do supermercado

Via Aranha cheguei a este texto "Sair da crise de valor II" que se alinha muito bem com a mensagem do Evangelho do Valor deste blogue:

"Mas não é por produzir mais em quantidade que se aumenta o PIB. Não é apenas produzindo mais em quantidade que conseguimos dar o salto dos cerca de 40% que hoje pesam as exportações no PIB para os 80% que são comuns no norte da Europa.
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Sendo a produtividade calculada com base no preço de venda, o seu crescimento está sobretudo dependente do valor que lhe incutirmos: valor que atraia procura e valor que sustente uma subida de preço. [Moi ici: Claro que esta linguagem não se adequa à service-dominant logic que aqui seguimos]
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Para se perceber essa dinâmica, os lineares de supermercados apresentam-se como uma excelente amostra, [Moi ici: Sempre o meu ratinho de laboratório] onde a disparidade de preços numa mesma categoria chega a ser de o dobro ou mais, comparando o produto mais caro ao mais barato. Temos num extremo a marca de distribuição que atrai a procura praticando o preço mínimo. E temos no outro extremo marcas de origem que, além da funcionalidade, propõem outros benefícios mais intangíveis. Algo extra que o consumidor considera relevante ao ponto de estar disposto a pagar mais caro por ele. Esse extra não podemos simplesmente caracterizar de qualidade, porque se a funcionalidade de um produto é matar a sede, então qualquer água será capaz de o fazer com qualidade. Esse extra remete-nos antes para outras características mais conceptuais como a origem da água, a pureza, o ph, a frescura, a estética, a responsabilidade social da empresa, em suma o seu potencial de simpatia que na hora seduzem o comprador. É esse diferencial que distingue uma marca. Não se limita a assegurar e promover a sua funcionalidade."

Acerca do aumento dos preços

Sabem como o aumento dos preços pode ter um efeito poderoso nas contas das empresas, muito mais alavancado do que o da redução dos custos ou o do aumento do volume (Rosiello rules, Simon rules). Por isso, esta reflexão de Rafi Mohammed "The Art of Raising Prices: Lessons from Amazon Prime" é muito instrutiva.

"Given its success, managers of all companies can learn from the tactics it employed:
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Float a Scarier Number.
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Blame Costs.
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Appeal to Fairness.
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Hint That There’s More to Come.
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Don’t Cave to Simple Market Research.
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While Amazon did a good job of raising prices, let’s call it a B+, there is more it should have done:
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Remind Customers of the Value It Provides.
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Resist the One Price Fits All Mindset.
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Raising prices is an angst-inducing ritual for all companies. The art of raising prices involves a clear yet sensitive dialogue with customers to justify the lift. As Amazon demonstrated, even a 25% price increase can be palatable if pitched correctly."

Pôr a região no mapa

"Principal produtor de mobiliário a nível nacional, o concelho de Paredes registou em 2013 um crescimento de 11% no sector face a 2012, atingindo um valor de faturação recorde de 1,4 mil milhões de euros,  86% impulsionado pela exportação para 138 países."

Uma iniciativa interessante para colocar uma região no mapa europeu, marketing e imagem são fundamentais para a subida na escala de valor, as empresas têm de fazer a sua parte. Não basta produzir cadeiras, Manzano é um bom exemplo dessa ilusão!
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Sem marca própria, sem design, sem diferenciação... a commoditização rules!!!
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Trecho retirado de "Cadeiras de Paredes vencem prémio europeu"

Curiosidade do dia

Hoje é um bom dia para despertar o Diógenes que há dentro de mim.
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A Autoeuropa ainda nem conseguiu garantir um novo modelo e os jornais, ingénuos inocentes já escrevem "Investimento da Autoeuropa pode trazer mais do que um novo modelo até 2019". Recomenda-se a João Carlos Malta o estudo do significado de plataforma modular.
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A Autoeuropa tem actualmente 300 dos seus trabalhadores a laborar em fábricas na Alemanha, transferidos para salvar o seu posto de trabalho e, no entanto, os jornais engolem sem perguntar "Autoeuropa investe 670 milhões de euros e cria 500 postos de trabalho até 2019". Quer isto dizer que vão ser criados 800 postos de trabalho, ou apenas 200?
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Depois, lembrando-me da capacidade negocial de Paulo Campos com a Mota-Engil, ou de Paulo Portas com os fazedores de submarinos e contrapartidas, imagino o que aí vem...
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Nada me move contra a Autoeuropa, pelo contrário, sou é contra apoios do Estado.

Uma das minhas narrativas preferidas

"A strong version of the canonical big data thesis is that when you have enough information, you can make unbiased predictions that don’t require an underlying understanding of the process or context – the data are sufficient to speak for themselves.  This is the so-called “end of theory.”
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Not so fast, Harford responds.  The failure of Google Flu Trends, in his view, emphasizes the perils of unmoored empiricism.
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“A theory-free analysis of mere correlations is inevitably fragile,” Harford writes.  “If you have no idea what is behind a correlation, you have no idea what might cause that correlation to break down.”
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He’s right, of course – but I suspect that outside of a few areas such as physics, our understanding of causation is far more fragile than we appreciate.  We overestimate our understanding of causation, and our ability to generalize..
I’d argue this is especially true in medicine, where despite our aspirations to approach health and disease from first principles, our actual understanding is far more limited, and based far more on rationalized empiricism than is often appreciated – there’s much more scientism than science.
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Fundamentally, my concern is that more often than we appreciate, and especially in healthcare, our faith on theory is misplaced – we turn to various theories as crutches, explanatory models, memory devices, in the case of med students and harried residents.
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The difference is that we recognize (or should recognize) empirical predictions for what they are, limitations and all.  Yet, I suspect we are more likely to let our guard down in instances where predictions are theory-driven, where we instinctively believe we really understand what is going on.  In doing so, we are likely to discount data that don’t fit, and unconsciously constrain our thinking according to theory’s dictates."

Sobretudo porque no mundo das chamadas ciências sociais, o que é verdade hoje pode passar a ser mentira amanhã e vice-versa, só pela actuação do observado e do observador.
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Algo que devia incutir muito mais humildade em quem pretende construir sociedades de homens novos e substituir-se a centenas de gerações de tentativa-e-erro.
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Feyrabend rules!!!
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Trechos retirados de "Why Causation Is (Often) Not Causation - The Retro Humility Of Empiricism"

O impacte da estratégia no lucro

Isto é muito bom!!!
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Dedicado à tríade e ao seu dedo no gatilho do baixar-preço:

"Some managers tend to think that managing for profit consists of tight control of expenditure, and maximizing sales and profit margins. These measures are the weaponry available to improve current, short-term results. They are of little relevance, however, to strategy.
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The impact of competitive strategy on profitability is widely underestimated. There is only limited scope for improving this year’s results for an offering that has a poor competitive position. A poor competitive position inevitably means low operating margins. We can and should tighten our cost controls, redouble our sales effort, and generally strive to produce the best possible short-term results. Yet all this fire-fighting, necessary as it is, can at best bring about marginal improvements. It cannot make an uncompetitive offering competitive. We could and should have attended to its competitive position some years ago, when we made either bad strategic decisions or none.
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Much more can be done for the profitability of our offering at the time of its design, in the framing of the competitive strategy. A competitive strategy positions an offering in a unique triangular relationship with customers and competitors. The measure of its attraction is its financial value. In this sense, the job of a competitive strategy is to target profitable customers. This positioning of the offering will affect profits much more powerfully than any short-term measures that can be taken after the triangular relationship has become a commitment."

Trecho retirado de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"your business model is your destiny"

Já aqui salientei o facto de ser relativamente comum apanhar a mesma notícia, made in Lusa, sem qualquer alteração em três ou quatro jornais em simultâneo. Por isso, sorrio perante:

"Let me be more blunt than I was in the original article: life is not “more difficult” for traditional newspapers; it’s unsustainable. They don’t have the best content, it’s not personalized, and they really don’t know anything about most of their readers.
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“But [Insert Newspaper Name Here] has great journalists! They’ve won Pulitzer Prizes! And our democracy needs newspapers!” Unfortunately, advertisers don’t, and newspapers are paying the price for having long ago divorced the cost of their content from the value readers place upon it. To put it another way, it’s not that “the Internet has unbundled advertising from content creation,” it’s that advertisers (rightly) don’t give a damn about journalistic ideals. It is incredibly tiring to hear newspaper defenders talk as if advertising dollars are their god-given right, and that Google and Facebook are somehow stealing from them, when in reality Google and Facebook are winning in the fairest way possible: providing better value for the advertiser’s dollar."

E acerca da necessidade de repensar o modelo de negócio, como ainda ontem conversava ao almoço com alguém:

"The reason why I find business models so fascinating is because your business model is your destiny; newspapers made their bed with advertisers, and when advertisers left for a better product, the newspaper was doomed. To change destiny, journalists need to fundamentally rethink their business" 

Trechos retirados de "NEWSPAPERS ARE DEAD; LONG LIVE JOURNALISM"

Eficientismo

"This focus on efficiency and predictability, however appropriate it may be in a relatively stable business environment, is no longer a virtue. Rapid technological advances and new competition from unexpected quarters make forecasts less accurate—and less valuable. Thus, the world of the Big Shift demands resilience and learning over routine and the status quo. Scalable learning trumps scalable efficiency, and participating effectively in knowledge flows within and across organizational boundaries becomes a critical skill."

Trecho retirado de "The burdens of the past"

Síndroma do vencedor?

Um texto esquisito "Local florists fight undercutting by online 'DOGs'"...
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Por um lado, parece o síndroma do vencedor que assola a mente de quem ganha um concurso de fornecimento e, só depois, nessa altura, percebe que vai perder dinheiro com esse cliente. Por outro parece... ganância? Estupidez?
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A velha história americana do merceeiro que vendia lápis a um preço abaixo do custo mas que assegurava que ganhava dinheiro porque vendia muita quantidade e isso compensava. Quantas empresas, enganadas ppelo isco da quota de mercado não cometem o mesmo erro?

"They take orders online and from toll-free numbers, add the standard 20 percent commission and other fees (that florists claim are too high), and then relay the order to a florist in the recipient's hometown - Penny's, say - to be filled and delivered.
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By the time Penny's gets it, the commission and fees have been deducted from the $80 order, which is now worth $50. After Pannepacker deducts his $10 delivery fee, he's left with $40 - half the original order - to make the beautiful flower arrangement the customer chose from the order-gatherer's website.
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It's a no-win situation: Pannepacker can either fill the full order and lose money, or substitute a cheaper arrangement and risk consumer outrage.
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"What can you do? We're all kind of stuck," he says."

Claro que alguns já se procuram destacar:

"They're raising their online profile, urging customers to add flowers to their "buy-local" list, and trying to promote the things they can do that order-gatherers can't, such as creating custom orders and focusing on special occasions and niche markets."

Imaginei em alternativa...

Primeiro o título, "GameStop Will Open More Stores That Don't Sell Games", depois o subtítulo, "GameStop makes its living selling video games, but it’s increasingly interested in selling itself as a place with access to gamers."
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E comecei logo a pensar numa plataforma para interagir com, e entre, "gamers"... contudo, afinal, parece que só querem vender a terceiros informação sobre os "gamers".
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Imaginei em alternativa um tipo de Genius Bar para receber "gamers" e, partilhar, ensinar, trocar, co-criar, ...

"perceber quem é que iria procurar o espaço"

Mais um exemplo dos serviços de plataforma que permitem a partilha e o aluguer, "MyAuto: Arranje você mesmo"
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Gostei, particularmente, da caracterização dos clientes-alvo:

"sabiam que um dos primeiros passos antes de avançar com o negócio era perceber quem é que iria procurar o espaço. “Primeiro temos o apaixonado, que gosta de ser ele próprio a fazer, adora mecânica, quer saber sempre mais e investiga”, explica João. “Depois, temos o cliente que quer poupar e, por último, o profissional, mecânicos que perderam o trabalho ou fecharam a oficina e agora têm à sua disposição este espaço para criar ou manter uma carteira de clientes”"

Tantas empresas que estão a laborar e não sabem quem são os seus clientes-alvo...