Curiosidade do dia

"The odds of a meltdown are one in 10,000 years.Vitali Sklyarov, minister of power and electrification in the Ukraine, two months before the Chernobyl accident
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Who the hell wants to hear actors talk? Harry Warner, Warner Bros. Studios, 1927
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What use could this company make of an electrical toy? William Orton, president of the Western Union Telegraph Company, in 1876, rejecting an opportunity to purchase Alexander Graham Bell’s patent on the telephone"

Trechos retirados de "Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work"

Nada que não fosse de esperar

França!
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França, o país mais anti-Mongo que existe. O país, por excelência, dos incumbentes.
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Há anos que escrevo aqui no blogue que só os governos podem atrasar o advento de Mongo, para proteger os seus "amigos, eleitores-corporativos e impostagem", pois bem, "French Uber users face 15-minute delay starting next year":

"To the surprise of virtually everyone in France, the government has just passed a law requiring car services like Uber to wait 15 minutes before picking up passengers. The bill is designed to help regular taxi drivers, who feel threatened by recently-introduced companies like Uber, SnapCar and LeCab."

Parece uma lei saída da mente de Conceição Cristas.

Fazer o by-pass à distribuição

Ainda ontem escrevia aqui sobre o "Mudar de vida":

"Várias vezes aqui no blogue já escrevi sobre os que protestam impotentes contra os preços a que são obrigados a vender o fruto do seu trabalho, a agricultura e a pesca são casos recorrentes.
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Normalmente aconselho a fazer o by-pass à distribuição e a mudar o posicionamento, a internet facilita essa transição para uma integração vertical."

Hoje, encontro este exemplo concreto "Agricultura sustentável vendida em cabazes, do produtor ao consumidor":

"Esta associação constatou que no seu território existia “um conjunto de pequenos produtores que toda a vida tinham trabalhado na agricultura, mas não conseguiam escoar a sua produção”, porque não tinham dimensão para vender para as grandes superfícies ou não tinham conhecimentos na área da comercialização. A ADREPES verificou ainda que existia naquele perímetro um conjunto de cidades de média dimensão com consumidores receptivos aos produtos locais.
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“Feito o diagnóstico, começámos a trabalhar com os produtores, que sozinhos não tinham a diversidade e a quantidade necessárias, mas que, em associação, já reuniam estas características”"

Há menos de seis meses que sou cliente semanal da "Sabores Aos Molhos". Recebo um ficheiro excel com as ofertas da semana e os preços e, escolho o que quero e as quantidades. A entrega é feita à sexta-feira.
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Em "Concentram-se nos custos" citei:

""You don't look at it as one million units sold. You look at it as one unit sold a million times."

E quando olho para os brócolos, ou para os alhos franceses, ou para as acelgas, ou para os espinafres... e comparo com o que costumava trazer do Continente dou do Pingo Doce, não tem nada a ver. Parece que cada unidade foi escolhida a dedo!!!
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Lê-se Daniel Bessa, André Macedo, Jaime Quesado e tantos outros e a mensagem é tecnologia e mais tecnologia em sectores de ponta...
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E volto sempre a 2006:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”"

Como ainda esta noite conversava com o outro lado do Atlântico, a necessidade, o JTBD, mantém-se, o que muda é a forma de o realizar, desde os trovadores da Idade Média até ao iPod. Não precisamos de enveredar por tentativas esotéricas condenadas ao fracasso de pôr os macacos a voar.

Ligações

Isto "Multinacional vai investir em Paredes e criar 250 empregos" onde se pode ler:

"O sector têxtil de Paredes vai ter 250 novos postos de trabalho a partir de Janeiro, anunciou fonte da autarquia.
Uma multinacional do ramo vai investir três milhões de euros na criação de uma unidade para produção de vestuário e confecção, na freguesia de Vilela."

Conjuga bem com isto "Moeda chinesa bate novo recorde face ao dólar norte-americano":

"Desde o início do ano, o yuan apreciou cerca de 3% contra o dólar norte-americano, e, desde 2005, já valorizou 30%.
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Nos últimos cinco anos, a moeda chinesa também valorizou cerca de 30% face ao euro. Pelas cotações do banco central chinês, hoje, um euro valia 8,38.84 yuan, quando, em dezembro de 2004, a moeda única europeia chegou a valer 11,284 yuan.
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A acentuada desvalorização do euro relativamente ao yuan começou em 2011, coincidindo com o agravamento da crise da dívida soberana na Europa."

Estas multinacionais são as mais espertas, são as primeiras e, por isso, conseguem isto:

"O anúncio parte de fonte da autarquia, que garante apoios indirectos, ao nível fiscal, à empresa com sede em Paços de Ferreira."

Quando as atrasadas chegarem já não haverá "apoios indirectos"
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Recordar o recente “This industry doesn’t have a future in China”

Cuidado com o jornalismo em Portugal...

Durante o fim de semana multiplicaram-se as referências ao estudo "Destruição catastrófica de emprego" referido no semanário Expresso.
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Procurei ler o estudo original; por isso, iniciei uma pesquisa na internet. Foi aí que encontrei este artigo "Falta de crédito explica "destruição catastrófica de emprego"" (Outubro de 2013) escrito pelo já conhecido artista Nuno Aguiar:

"Estudo do Banco de Portugal aponta as restrições de crédito como uma das principais razões para a drástica quebra do emprego nos últimos anos.
Portugal teve nos últimos anos um nível de destruição de emprego anormal, quando comparado com a história recente."

Outro artigo interessante que encontrei foi este "Restrições financeiras aumentaram destruição de postos de trabalho" (Outubro de 2013), onde se pode ler:

"O relatório refere que a média de salário pago caiu à medida que se verificou, a partir de 2009, a um congelamento salarial. Além disso, este fenómeno foi acompanhado de um "aumento do número de trabalhadores temporários" e que "a rigidez salarial foi associada à baixa criação de emprego e altas taxas de insucesso de empresas."

E, no fim, não sei se deliberadamente ou não acrescenta-se a informação:

"O desemprego atingiu em janeiro deste ano um recorde máximo de 17,7%, tendo começado a recuar a partir daí. Segundo o governo, a tendência será para melhorar." 

O que me impeliu a ler o estudo foi este título "Mais de 40% dos desempregados pode nunca encontrar trabalho", depois de ter lido este outro "Multinacional vai investir em Paredes e criar 250 empregos" e, recordar o que costumo concluir quando analiso os números do desemprego; mais de metade dos empregos que se destruíram (construção e comércio) nunca mais vão voltar e o emprego que está a ser criado é na indústria e noutras zonas geográficas.
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Então, lá encontrei o estudo "Catastrophic Job Destruction"!
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Comecei a ler e... tive uma noção diferente do que eram aqueles "últimos anos"

• Figura 3 - dados de 1992 a 2009
• TABLE 2: DETERMINANTS OF NET JOB CREATION (2006-2011)
• TABLE 3: DETERMINANTS OF FIRM CLOSURE (2006-2010)
• Figura 6 - dados de 2002 a 2010
• TABLE 4: DETERMINANTS OF NET JOB CREATION AND WORKER FLOWS (1987-2009)
• TABLE 5: DETERMINANTS OF FIRM CLOSURE (1987-2008)
• Figura 7 - dados de 2003 a 2007 (período durante o qual a quota dos contratos a prazo duplicou)
• TABLE 6: ANNUAL JOB AND WORKER FLOWS, BY TYPE OF CONTRACT (2003-2008)
• TABLE 7: EMPLOYMENT ADJUSTMENT - RESULTS BY CONTRACT TYPE Firm FE (2003-2009)

Sim, 2009 foi um cisne negro, cuidado com as extrapolações.

"We conclude that the severity of credit constraints played a significant role in the current job destruction process. The worrying consequences of credit market fragmentation appear to have been translated into a sharp drop in the average amount of bank debts by Portuguese firms. We provided evidence showing that the firms that faced higher financial costs exited or destroyed jobs at higher rates than those that operated under less stressful financial conditions, most notably in 2010 and 2011."

 Pensei logo no Antifrágil de Nassim Taleb, cuidado com o nível de endividamento. Os bancos são o servo cruel de Mateus 18, 23-35.
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A notícia inicial que desencadeou o interesse em ler o artigo refere:

"Cerca de 44,5% dos desempregados poderá nunca vir a encontrar emprego. A conclusão é de um estudo realizado por três economistas do Banco de Portugal, e divulgada na edição de hoje do semanário Expresso, que revelou ainda que o desemprego para a vida tem vindo a crescer nos últimos anos."

Contudo, li as conclusões 2 vezes e não encontrei nada que suporte o que foi escrito acima.
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O que encontrei foi isto na página 14, as conclusões começam na página 31

"Yet, unemployment protection also generates an even steeper fall in the transition from unemployment into employment. Addison and Portugal (2008) analyzed pre-1998 transitions from unemployment to employment using a regression discontinuity design that fits the characteristics of the unemployment insurance at that time when the maximum period of potential benefit depended in a deterministic way on the age of the unemployed person. The authors find that a large proportion of the population (44.5%) never makes a transition out of unemployment, but they also conclude that longer maximum potential duration of benefits translate into much lower escape rates."

Cuidado com o jornalismo em Portugal...

Acerca da gestão de talentos

Duas chamadas de atenção importantes:

"“Employment” will not be the only way organizations engage people.
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 Even when people do become “employees,” trends suggest shorter tenure, lower loyalty and employment “deals” designed to last just a few years.  Once you rethink the idea of employment as the engagement model, the options for optimal hiring expand immensely.
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The “organization” or “corporation” will not be the only collaboration model.
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Also, the concept of an “organization” hardly applies to the community of video gamer volunteers that solved a riddle about the structure of the AIDS virus, which had eluded organizational R&D scientists.
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We need a useful and lively debate about the future of hiring, and the future of work that it represents.  No doubt optimal solutions will be as diverse as the Organization Man and Tours of Duty.  Yet, the answer to optimized talent management requires more, including questioning assumptions."

Trechos retirados de "To Optimize Talent Management, Question Everything"

Ainda sobre contar uma história

A propósito de "É contar uma história", este trecho retirado de "Becoming a Category of One" de Joe Calloway:

"Here’s the toughest question that most companies can’t answer:
“What’s your story?”
When I ask that question of my clients, and I usually do, I’m generally met by one of these responses: “ I don’t understand the question.” or “We make/sell ___ (fill in the blank with whatever product the company makes/sells).” When met by one of these responses, I broaden the parameters of the question a bit. I ask them to think about what’s important to them, what they’re about, what’s up with them, what the deal is with them, why they come to work every day, what good they are in the world, what is meaningful to them about their work, what they’re proud of, what they stand for, or what the point of all this activity is.
When given these thought - provoking options, they sometimes still respond with “I don’t understand the question.” This means trouble. If they have no sense of what their story is, what’s really important, and what the point of it all is, they are going to find it difficult to compete with a competitor who has figured out these basics. We’re talking about a sense of purpose.
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Some companies say that the point is to make money or make a profit. That’s like saying that the point of life is to eat. It’s backwards. Of course you have to eat to stay alive, and you have to make a profit to stay in business, but surely eating or making a profit aren’t the point of it all. Assuming we all agree that making a profit is a good and necessary thing, then perhaps the question to ask is what’s the best way for us to go about making a profit?
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Your Story Is Your Culture
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The question is whether or not you have a culture by design or by accident, and whether the culture you have is the culture you want.
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Your Story Is Your Brand
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The brand is, in essence, your story. It’s who you are, what you promise, and your ability to deliver on that promise.
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Your Story Is Your Common Focus
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most employees have trouble answering the questions “What’s your story?” or “What’s important here?” because it never gets talked about. The reality is that it should be being talked about all the time. It’s the essence of leadership to constantly remind everybody of the story that drives you to do what you do. Sadly, many people with leadership titles confuse leadership with management. Management is about how the organization works. Leadership is about why we’re doing it in the first place and what the point of it all is. Leadership is all about the story."

Mudar de vida

Uma das formas que as empresas têm para ultrapassar uma fase má é mudarem de vida.
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Mudar de vida passa, muitas vezes, por mudar de modelo de negócio, por mudar de posicionamento, por mudar de clientes-alvo, por mudar de mecanismo de distribuição, por mudar de propostas de valor, por mudar de estratégia, ou por combinações das anteriores.
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Várias vezes aqui no blogue já escrevi sobre os que protestam impotentes contra os preços a que são obrigados a vender o fruto do seu trabalho, a agricultura e a pesca são casos recorrentes.
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Normalmente aconselho a fazer o by-pass à distribuição e a mudar o posicionamento, a internet facilita essa transição para uma integração vertical. Hoje, encontro este caso muito interessante e que talvez possa servir de exemplo concreto para alguns empreendedores, "Down to Business: Transform your business model and transform your profits".
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Mudou de clientes, de posicionamento, de mercado, e, depois, por fim, aquele pormenor de abrir as portas do seu barco aos clientes, para se inscreverem, a pagar, para irem pescar o que irão comer, é a cereja no topo do bolo.

É contar uma história

Era capaz de jurar que já escrevi sobre esta experiência aqui no blogue; contudo, a verdade é que não consigo encontrar nenhuma referência. Assim, cá vai este interessante exemplo que devia fazer corar muito economista da nossa praça:

"Glenn and Walker bought cheap throwaway objects from thrift stores and garage sales, always for pocket change or a couple dollars at most. Then a writer would create a fictional story about the object, in any voice or style.
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The once-unremarkable object (now transformed into a "significant object" by virtue of the fictional back story and information associated with it), then would be listed for sale on eBay. The winning bidder would receive the object and a printout of the story.
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The difference in original purchase price and story-enhanced resale price would be recorded as the value added by attaching a story to an object.
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Examples: A pair of plastic shark and seal pens cost $1.99 to buy. Its resale price, after Susanna Daniel added a story, was $35--an increase of 1,659 percent. A yo-yo with the Amoco logo on it cost 25 cents. Its resale price, after Mark Sarvas added a story, was $41--an increase of 16,000 percent.
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The overall results for the first 100 items bought, storied, and resold on eBay: average object purchase price: $1.29. Average resale price after the story was added: $36.12. Average increase in value: 2,706 percent."

Qual é a história que a sua empresa associa ao produto/serviço que oferece?
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Quase sempre, quando falo deste tema nas empresas, no uso de histórias do dia-a-dia, sobre:

• as soluções que encontraram para os clientes;
• os esforços que conseguiram realizar um milagre;
• os prazos super-comprimidos para resolver uma emergência;
• ...

A maior parte das empresas não tem consciência dos diamantes que tem por lapidar...

Trecho retirado de "Want to Increase a Product's Value by 2,706%? Give It a Story"

Diferenciação

Acerca da monitorização do desempenho das organizações

Algumas reflexões interessantes sobre a monitorização do desempenho das organizações em "Measuring Organizational Performance as a Dependent Variable: Towards Methodological Best Practice":

"Implication 1: Measuring performance requires weighing the relevance of performance to focal stakeholders.
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Organizations are heterogeneous in their resources and capabilities and how and where they choose to use them. At the most basic level, small and large firms are likely to perform in quite different manners. Although linked by competition, these firms have very different resources and strategies. Evidence suggests that large organizations use both financial and nonfinancial performance measures, but favor financial measures. (Moi ici: Nem de propósito, em linha com "Concentram-se nos custos") Very small firms also use both financial and non-financial variables to measure their performance. In a cross-country survey, Laitinen and Chong found that small Finnish companies focused on profitability, product margins, customer satisfaction and liquidity. Small UK companies were similar, giving less emphasis to overall profitability but also weighing debt levels highly. This evidence supported earlier findings by Davig and colleagues that product performance is more prominent in the evaluation of performance for small firms.
...
Performance itself is likely to be somewhat firm specific: as the strategic choices a firm makes will dictate which performance measures will reflect the latent performance construct. Understanding how different independent variables link to a dependent performance variable is then no longer trivial. Assuming away this dimensionality will lead to misdirected or biased measurement.
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The relationship between measures and performance is also influenced by which measures the firm uses internally and how these are embedded into incentive and control systems within the firm; e.g., the firm’s own key performance indicators (KPIs).
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Implication 2: Measurement of performance must take into account heterogeneity of environments, strategies and management practices.
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A number of empirical studies have confirmed that performance itself does not persist indefinitely. This warns against the adoption of short or medium term measures, as these can be heavily biased by random fluctuations.
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Implication 3: Measurement of performance requires an understanding of the time series properties relating organizational activity to performance.
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Implication 5: Measurement of performance requires an understanding of the relationship between measures.(Moi ici: E pensa-se logo no mapa da estratégia)"

Recordar "Não existem BSCs tipo-template"

Concentram-se nos custos...

Quando escrevo aqui no blogue, ou falo nas empresas, sobre a miudagem (ver marcador) é sobre isto mesmo:

"You don't look at it as one million units sold. You look at it as one unit sold a million times. Every time someone picks up these headphones, it's a different experience and that matters so much to us. We think about how to build that emotional connection...not how do we sell more products."

Conseguir fazer de cada interacção um caso único!
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E, quando se pensa dessa forma, esta narrativa, recordemos, "Krugman recomenda corte de 20% nos salários da periferia do euro" não faz qualquer sentido.
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Em muitas indústrias, com certo tipo de clientes, o custo é o principal factor competitivo, sem dúvida. Contudo, em Mongo, no Estranhistão, há, cada vez mais, menos gente "normal" que quer algo indistintivo, sem a sua marca, sem o seu cunho. Em Mongo, no Estranhistão, o desafio do custo mais baixo absoluto deixa de ser a prioridade, veja-se o exemplo vivo do calçado português. O desafio passa a ser a diferenciação, a customização, a flexibilidade, a rapidez, a minha marca pessoal, a proximidade e, julgo que a Morgan Stanley não percebe esse ponto.
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Sim, é certo, as empresas grandes usam cada vez mais a impressão 3D, veja-se "3D printing reshapes factory floor", na prototipagem e nas peças muito complexas que economicamente não faz sentido produzir em massa. Contudo, julgo que isso é deixar passar em claro o valor da individualidade para o ser humano. Basta pensar no título do texto de onde tirei aquele trecho lá de cima "New Possibilities Arise When Companies Build Experiences Instead of Products".
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A Morgan Stanley publicou um relatório intitulado "Capital Goods: 3D Printing Don’t Believe (All) The Hype" de onde retirei:

"We don’t see 3D printing as an industrial game changer. There is a school of thought that 3D printing will become a material threat to traditional manufacturing, potentially quite soon. We disagree – we see the technology as a complementary rather than disruptive. In this Blue Paper, we examine the pros and cons of 3D printing versus traditional manufacturing and include views from leading manufacturing OEMs.
Good for some things, not others. 3D printing technology is proven and powerful. It affords major advantages in certain settings where bespoke design, complex geometry, weight and other considerations are paramount, such as aerospace and medtech. 3D printing does certain things very well; but a wholesale displacement of casting, milling, forging and traditional manufacturing techniques does not seem likely, for reasons of cost, (Moi ici: Este é o ponto fraco da argumentação, IMHO) basic physics, the types of material available and their properties.
Still a high-growth industry. Although we are circumspect on the impact for leading industrial OEMs, we think the 3D printing market can grow from $2bn today to $9bn in 2020, a 20% CAGR, to become a sizeable market in capital goods and appliances. Our bull case (Moi ici: Um dos cenários desenvolvidos) sees a 34% CAGR to $21bn in 2020 – bigger than the injection moulding market today and about 25% of the size of the CNC machine industry.
Who benefits? Who is most challenged? Key beneficiaries in our space are industrial OEMs with specific applications, such as aviation engines. In adopting the technology, we believe that GE and EADS stand out. We see some long-term strategic challenges for companies exposed to tooling, injection moulding, welding and machine tools."

Voltaremos a este relatório

Acerca da estratégia (parte I)

Roger Martin na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro 2014 volta a um tema que aborda de uma forma que muito aprecio em "The Big Lie of Strategic Planning".
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O artigo começa logo com o dedo na ferida:

"All executives know that strategy is important. But almost all also find it scary, because it forces them to confront a future they can only guess at. Worse, actually choosing a strategy entails making decisions that explicitly cut off possibilities and options. An executive may well fear that getting those decisions wrong will wreck his or her career.
...
fear and discomfort are an essential part of strategy making. In fact, if you are entirely comfortable with your strategy, there’s a strong chance it isn’t very good."

Este é o ponto que faz da formulação estratégica algo de interessante. Não é um exercício de racionalidade pura, não é um exercício de exibição de poder, não é um exercício de aplicação dos vários tipos de capital acumulados...

Acerca do comércio livre

Imaginem, por um momento, que as previsões sobre Mongo, que vou fazendo neste espaço, têm algum fundamento.
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Imaginem que, por causa disso:

• as empresas grandes e o seu vómito industrial têm cada vez menos mercado;
• as pequenas empresas surgem com mais frequência, ou morrem com menos frequência e, têm sucesso quando apostam na customização, na proximidade, na experiência. Ver, por exemplo, este pormenor retirado daqui "The Outlook For Small Biz In 2014? The Sky's The Limit. Sort Of":

"Tim Guenther, CEO of Clickstop, in Urbana, Iowa, is one. He’s got 64 full-timers and pays 100 percent of their health insurance. Clickstop sells ratchet straps. After five years of buying straps from China, Guenther started assembling them here. That allowed him to be more flexible and customize orders."

Depois, acrescentem a outra parcela de Mongo, a democratização da produção com as impressoras 3D e toda a revolução que por aí virá.
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O que acontecerá ao comércio internacional?
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Se calhar, teremos a economia mundial a crescer mais depressa que o comércio mundial... por isso, não me admiro com estes títulos "Farewell to the Age of Free Trade". Mais uma vez, quando se analisam as estatísticas procuram-se interpretações e, é fácil, como no caso dos números das vendas do comércio, concluir uma coisa, quando afinal a razão pode ser outra. Por exemplo, como conciliar o crescimento das exportações portuguesas para fora da União Europeia com esta narrativa?

"And unlike at just about any time in the past six decades, the political leadership of almost every major economy is weak, making it easier for protectionism to flourish. The era of free trade as the world has known it is dangerously close to coming to an end."

Mesmo isto:

"The latest breakthrough in manufacturing, 3D printing, makes it easier for companies to keep their design and initial production work in-house and cut out suppliers—which reduces trade, because it removes incentives to outsource later rounds of manufacturing overseas. The coming breakthrough in many science-based industries—such as synthetic biology, in which living forms are created from strands of DNA—will similarly create pressure for companies to keep operations in-house. Already, many corporations are coming home: Cross-border investment inflows fell by 18 percent in 2012 and probably will drop again in 2013." 

Não põe em causa o comércio livre, são consequências naturais dos modelos de negócio possíveis nessas circunstâncias.

Um conselho para quem arranca com o seu negócio!!!

Quando não se escolhem os clientes-alvo, quando se tenta servir tudo e todos, quando, e como isto é comum, se pensa na 'one stop-shop', as coisas não costumam correr bem:

"A lot of brands don’t make it because in the process of trying to get many things right, they don’t get anything right.
...
A great brand is a privilege, and it’s a privilege best earned through an item, not through a collection. Designers and merchants and founders think about collections. Consumers think about items. Designers and merchants and founders think about one-stop shops. That kind of thinking may lead you to a no-stop shop.
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Consumers don’t need many things from your brand —they just need one thing from your brand. You may want them to need everything from your brand, but guess what: consumers don’t care what you want. Your job is to care about what they want, not what you want them to want. The difference between the two is the distance between a customer-centric company and an ego-centric company.
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If you’re not careful, the mentality of you wanting them to buy everything from you could lead to them buying nothing from you.
...
As we gradually evolve from a wholesale-driven world to a vertical retail-driven world, as e-commerce proliferates and it becomes increasingly easier to get the best price on the best product, as the app store gets even more full, my belief is it becomes even more important to be focused on singular product-driven excellence from launch.
...
 “Money runs out faster than opportunities.” Make one thing great. Get one thing right."

Um conselho para quem arranca com o seu negócio!!!
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Trechos retirados de "Want to build a brand? Make one great product"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte II)

Ainda ontem em ""the Internet on crystal meth" e Mongo" escrevi:

"e adivinha-se um futuro em que se compra um frigorífico já com uma série de apps associadas"

Hoje, encontro este texto, publicado há 4 horas:

"Now South Korean manufacturer LG wants consumers to use a prominent messaging app, the Korean-owned, Japan-based Line, to communicate with another key figure in their lives: home appliances.
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LG said yesterday that its newest “smart appliances,” including washing machines, robotic vacuums, and ovens, will be able to accept instructions—and respond—via Line, which has some 310 million international users."

Tão previsível...
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Será que a informação sobre o uso do electrodoméstico é enviada para o fabricante?
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Trecho retirado de "LG thinks it’s time you started chatting with your appliances—via Line"

A propósito do aumento da concorrência

Depois, o problema é do euro...

"61-year tenure for average firm in 1958 narrowed to 25 years in 1980—to 18 years now.
A warning to execs: At current churn rate, 75% of the S&P 500 will be replaced by 2027."

"In 2011, a total of 23 companies were removed from the list, either due to declines in market value (for instance, Radio Shack’s stock no longer qualified as of June) or through an acquisition (for instance, National Semiconductor was bought by Texas Instruments in September). On average, an S&P 500 company is now being replaced about once every two weeks. And the churn rate of companies has been accelerating over time."

Trechos e imagens retirados daqui.

Um retrato da economia portuguesa segundo o Jornal de Notícias

Há bocado visitei a secção de Economia do Jornal de Notícias e apanhei este panorama:

Portanto, para o Jornal de Notícias, este é o retrato da Economia de Portugal nos tempos que correm... greves, orgia despesista e impostagem.
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Hão-de ter uma sorte... essa redacção deve banhar-se em cortisol.

Quando se acham a si próprios...

Recordar, do início de 2013, "Acharam-se a si próprios" e comparar com "Setor do mobiliário atinge 1.000 ME em exportações até outubro e espera novo recorde".

Tabela retirada daqui.

Fugir do atractor que destrói valor... apostar na batota

Algo que, de certa forma, já foi abordado aqui no blogue várias vezes, a diferença de exigência entre o consumidor americano e europeu, por exemplo aqui e aqui:

"As one might expect, the chief executive officer of Prada, Patrizio Bertelli has a somewhat snobby take on U.S. department stores: They’re too low-rent, what with never-ending discounts. “They seem to be on a permanent end-of-season sales mode,” Bertelli said during a conference call late on Friday.
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Even for Prada, a brand that would rather die than be caught in an “everything-must-go” situation, this is a growing problem. “They are not interested in promoting products and brands while in display, because they are constantly engaged in markdowns,” Bertelli said. Translation: “If you’re the type of consumer who buys $450 sneakers, you’re focused on the shoes, not the price.”
...
“It would be a pretty easy thing for us to sell €100 million [$136.6 million] or €200 million more through wholesale accounts, but it’s very detrimental in terms of brand image,” Bertelli said. “We’d rather stay away from that.”
...
But as customers insist on a deal, Wall Street—and now, perhaps, suppliers—fear a race to the bottom. While department stores might need sales to lure shoppers, at least some luxury labels don’t. As Prada slowly exited big-box retailers in the past five years, its profit margin climbed from 6 percent to 19 percent. (That’s net profit, not operating or EBITDA or any other rose-tinted metric.)
...
The more blue-blood brands ditch big boxes and go it alone with spiffy Web stores and slick boutiques, such stores as Macy’s evolve toward being glorified outlet barns."

O mesmo se aplica às marcas que deixam de apostar nos centros de produção na Ásia. Claro, para poder fugir deste atractor que destrói valor há que saber co-criá-lo, é um novo modelo de negócio.
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Trechos retirados de "Prada CEO Explains Why Department Stores Can't Have Nice Things"