Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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A propósito de "O défice da gestão portuguesa" publicado no JdN da passada quinta-feira fiquei a matutar em alguns pontos.
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Depois de ler o artigo, e como sou um apreciador do trabalho de Bloom, um valioso aliado na minha pregação de que a produtividade das empresas poderá melhorar com melhores práticas de gestão, em vez de confiar em benesses concedidas pelos governos, resolvi ir à fonte referida, "The Radical Beauty of Three Simple Management Practices", e fiquei a pensar no que se segue.
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Na semana passada, numa conversa numa empresa, para recolha de elementos, para a elaboração de uma proposta sobre a implementação de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard (BSC), colocaram a pergunta sacramental:

"- E quanto tempo será necessário?"

Respondi:

"- 3 a 4 meses para desenhar o mapa da estratégia, definir indicadores e construir as iniciativas estratégicas e o sistema de monitorização. Depois, a fase de comunicação e acompanhamento pode, ou não, ser incluída no projecto."

E, imediatamente comecei a pensar nos casos que lia há dez anos sobre a implementação de BSC, e sobre os anos que duravam... e, pensei na dimensão média dessas empresas dos casos estudados e na dimensão do seu mercado doméstico e fiz o confronto com a realidade das PMEs portuguesas.
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Há défice de gestão nas empresas portuguesas? Claro que há, basta pesquisar Bloom e Reenen neste blogue, basta recordar o gráfico daqui e o marcador "Distribuição de produtividades". No entanto, cuidado com a importação das práticas americanas para as empresas portuguesas.
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No artigo de Bloom e Reenen, citado pelo JdN pode-se ler:

"As part of our research, we partnered with the World Bank to offer manufacturers in Tarapur, India, (Moi ici: Um país com escassez de oferta face à procura e com produção nacional protegida da entrada de concorrentes) the opportunity to participate in an experiment. Fourteen plants got free, high-quality advice from consultants, who taught them about three management fundamentals: setting targets, establishing incentives, and monitoring performance. The consultants showed the companies how to support long-term goals with tough but achievable short-term performance benchmarks, how to reward high performers with promotions and bonuses while retraining or moving underperformers, and how to collect and analyze performance data to identify opportunities for improvement.
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The interventions transformed the plants. On average, the manufacturers cut defects by more than 50%, reduced inventory by 20%, and raised output by 10%. (Moi ici: Estes resultados são bons mas, para muitas empresas portuguesas, as que competem no sector dos bens transaccionáveis, seriam insuficientes para contrabalançar o efeito China. Estes resultados têm tudo a ver com olhar para dentro e tornar-se mais eficiente, têm tudo a ver com fazer bem as coisas, mesmo quando essas coisas deixaram de ser as coisas certas) They also became far easier for their CEOs to manage, which allowed for the addition of new facilities and the expansion of product lines."

Há défice de gestão nas empresas portuguesas? Claro que há!!! Agora, cuidado com o pensamento homogeneizador que parte do princípio que as práticas americanas e alemãs são transplantáveis para Portugal tout court. As práticas que são necessárias para gerir corporações ou empresas multi-site que operam ao nível de continentes e têm dezenas de milhares de trabalhadores não são as mesmas que as requeridas para gerir empresas com dezenas ou centenas de trabalhadores, operam em um ou dois sites e vêem o resto da Europa como mercado de exportações.
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BTW, esta parte final é deliciosa:

"como refere Ricardo Reis, "Portugal é pobre por ser pouco produtivo, a raiz deste problema está na má gestão das empresas portuguesas. Uma solução é melhorar a qualidade dos nossos gestores. (…) Uma maior qualidade de ensino produzirá também melhores gestores. Mas, para isso, é preciso também que estes melhores gestores possam competir, em termos justos, com os maus gestores instalados"."

Como é que os maus gestores instalados são protegidos?

• Recordar esta curiosidade do dia 
• Recordar este desabafo de Daniel Bessa "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."
• Recordar a diferença entre o calçado e o têxtil  e a anedota da argumentação da revista Visão: "Se há uma guerra entre os sectores, o calçado terá tido o tempo a favor. Ao contrário dos têxteis, obrigados a enfrentar a liberalização do mercado apenas em 2005, os sapatos começaram a competir com os grandes asiáticos mais cedo, uma vez que não beneficiaram de um período de transição, com quotas de exportação para a Europa." (Moi ici: Anedota porque põe em causa os programas de transição e as ajudas, de resto estou de acordo com ela)

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província.

"a challenge to their identity, and mindset."

"what does a competitive advantage look like?
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For me, it looks like separation. Not just in terms of profits, but in relevance. In the world of business, the goal of strategy is to shape the future and give an organization a difference that matters. And, enable it to do something of importance particularly well.
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Then there are companies that stumble upon a competitive advantage, not because of foresight and planning, but because of constant experimentation and learning from mistakes.
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 no one has an advantage at everything. This means that whatever you thought “is a competitive advantage”, is not. Get that into your head. Unless it really challenges your will, you can still play.
...
I refrain from benchmarking against competitors. The only reason I benchmark against them is to look at “what not to do”. I then ask myself: what can we can do, that no one else is “willing to do”? The key word there is willing. As in it will test their will to do it. It is taking it a step further from simply thinking about what others cannot do.
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What others cannot do implies competence. What they will not do implies a different type of challenge: a challenge to their identity, and mindset."

Imaginem uma PME, ou uma startup, a resolver servir um pequeno nicho com uma oferta customizada, co-desenhada e co-produzida... como é que isso encaixa na mente de um incumbente habituado a trabalhar para a quota de mercado? Tal como Golias...

"O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
 E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as quiser imitar) porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o bailarino está maluco”)."

Trechos retirados de "Why is competitive advantage temporary?"

A partilha de experiências entre os pares

"No seu entender quais são, de uma forma genérica, os principais atributos e os principais defeitos dos gestores/empresários portugueses?.
O tecido empresarial português, na sua maioria, é constituído por micro e PME, o que me parece que demonstra bem o espírito empreendedor, e até a criatividade, que existe em Portugal. Os empresários portugueses são trabalhadores e capazes de fazer grandes sacrifícios pessoais pelas suas Companhias. A meu ver, no entanto, beneficiariam se se fechassem menos, se comunicassem mais entre si, se partilhassem experiências e melhores práticas. Isto permitiria não apenas o encurtamento de curvas de aprendizagem como também a agilização da defesa da iniciativa privada em Portugal."

• "Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares." (Dezembro 2007)
• "O melhor exemplo é o dos pares!" (Maio 2012) 

Trecho retirado daqui.

Parabéns às Vánessas!!!

Lá foram campeãs no seu escalão, juniores, na Garci Cup.

 Mas não foi fácil a coisa esteve tremida, a 35 segundos do fim a bola estava na posse do Bartolomeu Perestrelo

 Mas ainda conseguiram ganhar por 24-26.

Parabéns às Vánessas do Académico do Porto!!

Curiosidade do dia

"3D Model Captured With Google Glass"

Não confundir quota de mercado com lucro (parte II)

Na sequência do postal "Não confundir quota de mercado com lucro" o Paulo Peres teve a gentileza de me remeter para este texto "O fim da venda de soluções" onde se pode ler:

"Hoje em dia, o aspecto mais difícil da venda de empresa a empresa, ou B2B, é que o cliente já não precisa de você como antes. Nas últimas décadas, o pessoal de vendas dominou a arte de descobrir o que o cliente precisava para poder vender “soluções” — em geral, combinações complexas de produtos e serviços. Isso funcionava porque  o cliente não sabia como resolver o próprio problema, ainda que tivesse uma boa noção de qual era esse problema. Mas agora, com equipes de prospecção cada vez mais sofisticadas e consultores de compras externos munidos de toneladas de dados, é fácil para uma empresa definir sozinha suas soluções."

O artigo desenvolve a ideia de que a actividade comercial tem de começar bem mais cedo, quando o cliente ainda não fechou a definição das especificações, para poder influenciar a sua escolha.
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Concordo que o artigo explique em parte a dificuldade crescente de vender soluções. E sublinho, em parte.
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Por exemplo:

"No método convencional de venda de soluções que reina desde os anos 1980, o vendedor é treinado para alinhar uma solução a uma necessidade reconhecida do cliente e demonstrar por que ela é melhor do que soluções da concorrência. Isso leva a uma abordagem muito prática: o vendedor começa por identificar clientes que reconhecem ter um problema que o fornecedor pode resolver e dá prioridade àqueles que já estão prontos para agir. Em seguida, com uma série de perguntas, o vendedor encontra um “gancho” que lhe permita vincular a solução da empresa ao problema em questão."

Sinto é que aquilo a que chamamos solução, se descrito desta forma, terá cada vez mais dificuldade em resultar em venda porque não há ping pong, porque o vendedor continua a vender o que a empresa produziu, porque a interacção é mínima. Interessante seria actuar como um alfaiate e genuinamente oferecer uma solução à medida do cliente, exclusiva para ele e fora de uma paleta de combinações.
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Ainda esta semana estive na empresa deste postal "Alfaiates de máquinas". Estavam a montar a cabeça que alimenta o reactor de uma máquina que vai para o México... às tantas o gerente diz-me:
- Sempre fizemos máquinas com uma linha de alimentação para o reagente X. Para este cliente ele vai poder usar até 5 referências diferentes do reagente X.
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E voltando ao postal inicial e à pergunta do caso de estudo da Harvard Business Review, voltando ao texto que o Paulo me enviou e, para o argumento mexicano no desafio da Bimbo:

"Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor"

Um comentário do João Miranda no Twitter fez-me recordar o Dilema do Inovador e daí, dei o salto para o problema da disrupção e fiz a conexão para "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?"
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Receio que o gestor mexicano da Bimbo não perceba o que quer dizer o argumento da qualidade (aqui como sinónimo de mais atributos e não de ausência de defeitos) para um cliente overserved.

No dilema do inovador, a concentração nas margens superiores cria a oportunidade para os disruptores estabelecerem uma testa de ponte para iniciar uma invasão que liquidará os incumbentes.
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No caso da Bimbo, a tentativa de salvar a quota de mercado aumentando a capacidade de produção, vai tornar a empresa refém dos grandes lotes dos items mais populares e das margens unitárias mais baixas.

Outro tipo de oração, e o mesmo resultado

Esta é a evolução aqui no blogue do tema checklists.
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Primeiro a curiosidade ("A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!")

• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O poder da checklist" (Fevereiro de 2009)
• "O poder das checklists" (Junho 2011)

Depois, o desafio de reduzir os erros gerados pela experiência que gera o excesso de confiança:

• "A merecer exploração" (Maio de 2012) onde se pode ler:

"Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
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Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?"

Depois, a descoberta de que as checklists podem ser a oração:

• "Lições de 2012" 

Entretanto, tive acesso a números, ainda confidenciais, que mostram o impacte do uso das checklists nos trabalhos dos "velhos lobos-do-mar". Enquanto a campanha durou a quantidade de erros baixou drasticamente, quando a campanha foi retirada, ou antes, deixou de ser falada pelas chefias, os erros voltaram em força. O interessante é que a campanha foi mal explicada pelas chefias, não foi percebida por muita gente, e não foi do agrado dos trabalhadores... e, no entanto os resultados foram muito bons. Apesar da checklist não ser perfeita..

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Ontem, ao continuar a leitura de "Turn the Ship Around" de David Marquet encontrei um capítulo dedicado a uma prática que produz um efeito semelhante ao da checklist. Semelhante porque actua da mesma maneira, retira o trabalhador do modo "velocidade cruzeiro" e obriga-o a racionalizar o que vai fazer, obriga-o a tornar deliberado o que podia, de outra forma, ser feito em "piloto automático". Pesquisando, encontrei o capítulo todo ou quase todo aqui: "“Deliberate action” improves teamwork, resilience, and safety — for free!":

"launched us into an exhaustive study of how to reduce these kinds of errors. After rejecting things like more training, and more supervisors, (Moi ici: No livro esta parte está mais desenvolvida e eu não pude deixar de recordar, como auditor, as milhares de respostas a pedidos de acção correctiva que são rapidamente despachadas com mais formação ou mais supervisão)  we realized the problem was that of engaging brain before acting.
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We decided that when operating a nuclear-powered submarine we wanted people to act deliberately, and we decided on “take deliberate action” as our mechanism. This meant that prior to any action, the operator paused and vocalized and gestured toward what he was about to do, and only after taking a deliberate pause would he execute the action. Our intent was to eliminate those “automatic” mistakes. Since the goal of “take deliberate action” was to introduce deliberateness in the mind of the operator, it didn’t matter whether anyone was around or not. Deliberate actions were not performed for the benefit of an observer or an inspector. They weren’t for show."

Por fim, o mesmo tipo de recepção que as checklists tiveram:

"I believe “take deliberate action” was the single most powerful mechanism that we implemented for reducing mistakes and making Santa Fe operationally excellent. It worked at the interface between man and machine: where petty officers were touching the valves, pumps, and switches that made the submarine and its weapons systems work. TAKE DELIBERATE ACTION is a mechanism for COMPETENCE.
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But selling the crew on this mechanism’s value was hard going.
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One problem in getting the crew to perform deliberately was the perception that deliberate action was for someone else’s (a supervisor’s, an inspector’s) benefit. Even though we continuously talked about how deliberate action was to prevent the individual from making silly mistakes, I would overhear sailors discussing deliberate action among themselves in this misperceived way."

O espírito de Mongo

Ontem, começámos o dia com o desafio da Bimbo. Hoje, via André Cruz, começamos com o espírito quase oposto, o espírito de Mongo.
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Bem vindos ao Estranhistão!!!

"A Tété, empresa agro-alimentar que actua no sector da produção e comercialização de produtos lácteos, acaba de lançar manteiga de vaca, cabra e ovelha.
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Recorrendo a processos artesanais, a empresa apresenta uma manteiga que incorpora sabores e qualidades de um produto tradicional, em que notas de flor de sal se conjugam com o sabor cremoso da manteiga.
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A empresa está actualmente a atravessar uma fase de crescimento. Fechou o primeiro trimestre com um aumento de vendas na ordem dos 10%."

Trabalhar para quem está fora da caixa, fugir do redemoinho anorexizador da competição pelo preço e pela quantidade, fugir dos oceanos tingidos de vermelho e, como David, seguir o caminho menos percorrido, o caminho da imperfeição dos mercados.
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É voltar aquele texto de Christensen em Novembro passado sobre o tipo de inovação e a criação de emprego.
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Trechos retirados de "Manteigas tradicionais dão trabalho a 100 pessoas".

O maior espectáculo desportivo na Europa está de volta

Torço por Chris Froome e Mark Cavendish.
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As apostas estavam assim antes do começo "Tour de France odds 2013: Chris Froome of Team Sky the odds-on favorite".
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Pena o Lance não poder correr.

A lição dos nabateus

Descobri este texto "CRM – The Long View" há um bom par de meses e, volta e meia vem-me questionar. É uma espécie de lição dos nabateus, cuidado com a maximização.

"Our fearless leader began reciting this and that from a long list of exceptions that we found. Didn’t these people know anything about consumer compliance? Sheesh! As we moved on from these tedious topics the focust shifted to the financial stability of this 85 year old bank. This was in 1987 and things were still riding high in this part of the country. Yet, this bank was only generating like a 7-10% net profit – something like that. The examiner in charge had been apoplectic about this all week. “How could they stay in business when everyone else has got like 35% net profit margins?”
...
The 80 year old President, Chairman, CEO, COO (whatever) struck a match, applied it to the end of his cigar and began puffing until it was just right. He puffed, and puffed and puffed one last time. He then leaned over and blew smoke right in the face of the examiner in charge and said…
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Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?
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This was the first underpinning in my business foundation. This bank provided it’s community a service they valued. Yes, they knew their customers – and these people were conservative with their money. They just wanted it to grow with as little risk as possible. This bank delivered. The next underpinning came the following year as we, the government, began closing bank after bank and then the S&L crisis hit too. This little bank in Kinderhook? Still going, with that really horrible return of 7-10% year after year after year."

Conformidade vs eficácia

"When it comes to processes, adherence to the process frequently becomes the objective, as opposed to achieving the objective that the process was put in place to achieve. The goal then becomes to avoid errors in the process, and when errors are made, additional overseers and inspectors are added. These overseers don't do anything to actually achieve the objective. They only identify when the process has gone bad after the fact."

Deu logo para recuar a 2006 e ao confronto entre conformidade e eficácia/resultados.
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Trecho retirado de "Turn the Ship Around" de David Marquet.

O desafio da Bimbo

Um artigo interessante "Bimbo baixa preços em Portugal para combater marcas próprias" no JdN de ontem. Primeiro qual é o problema da empresa:

"A Bimbo terá como uma das linhas estratégicas em Portugal, para combater as marcas próprias, a descida dos preços dos seus produtos.
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A garantia foi dada ao Negócios pelo director financeiro da multinacional mexicana, Francisco Avelar Casillas, como forma a evitar o ganho de quota de mercado que estes produtos estão a conquistar na Península Ibérica."

O problema  que a Bimbo sente, neste contexto particularmente recessivo na Península Ibérica, é o do crescimento das marcas próprias, o crescimento das marcas dos donos das prateleiras.
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Quem escolhe o que aparece nas prateleiras?
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O dono das prateleiras!
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E quem manda no dono das prateleiras?
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O agregado dos clientes do dono das prateleiras. O dono das prateleiras pode ter todo o interesse em ter nas prateleiras um certo produto por causa da margem que lhe dá ; contudo, se os clientes não lhe derem a rotação adequada, o dono das prateleiras tem de repensar a cena.
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O que é que a Bimbo vai fazer para combater as marcas próprias?
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Vai baixar os preços!
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Vai combater no terreno onde o dono das prateleiras tem vantagem...

"A subida de vendas das marcas próprias é evidente em várias áreas do sector alimentar e está a obrigar as empresas a reequacionar estratégias."Estamos a decrescer em termos de quotas de mercado por causa do crescimento das marcas brancas", assumiu Avelar Casillas"

O que é que é fundamental, o lucro ou a quota de mercado?
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Recordar o que acontece às curvas de isolucro, quando se entra no campeonato dos descontos para ganhar ou manter quotas de mercado, em "Pregarás o Evangelho do Valor". Houve um tempo em que a quota de mercado era uma condição necessária para ter lucro, a esse tempo chamo de "século XX" com a sua economia de Magnitogorsk ou Magnitograd, ou mesmo Metropolis. Só que hoje já existe mais gente fora da caixa "normal" do que dentro dela, hoje estamos a entranharmos-nos em Mongo, no Estranhistão.

"Em Portugal e Espanha, a Bimbo vai tentar cornbater o fenómeno [do crescimento das marcas brancas] de duas formas. "Uma das nossas estratégias é baixar os preços", avança Avelar Casillas. Mas como? "Através da criação de linhas de alto rendimento. (Moi ici: Ou seja através de produção em grandes quantidades e a um elevado ritmo, de um pequeno número de referências de baixo custo e baixo preço, para competir com as das marcas brancas num choque frontal) Outra das nossas apostas é a inovação. Acreditamos que só assim podemos combater as marcas brancas",explica o director financeiro do grupo Bimbo. Se os dois objectivos forem conseguidos, então Casillas acredita que terá uma consequência no público alvo. "Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor", sintetizou."

Esta última afirmação parece-me, com todo o respeito, algo ingénua. O palato do cliente que compra o produto mais barato está suficientemente trabalhado, é suficientemente exigente, para distinguir uma eventual diferença na qualidade? Se o cliente não distinguir essa diferença, ela até pode existir, admitamos de barato que sim, mas se ele não a distinguir, ou se ele der preferência ao factor preço mais baixo, a última palavra continua a ser a do dono das prateleiras. Aí, a forma de chegar às prateleiras seria "subornando" o dono das prateleiras dando-lhe condições muito boas, tão boas que ele não conseguiria melhor com os produtores das suas marcas brancas. Aí, a Bimbo estará a correr desalmadamente numa passadeira de ginásio, correrá, correrá mas não sairá do sítio. Terá quota mas não terá lucro decente. Resultado, anorexia.
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Pessoalmente, ouso especular, eu que não conheço nada do sector, que faria de outra forma. Não me preocuparia com a quota de mercado ponto. Olharia seriamente para o panorama competitivo e perguntaria internamente com o máximo de honestidade e clareza: Onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ditar as regras? Onde podemos ter margens interessantes? Onde podemos continuar a crescer com margens que remunerem condignamente o negócio?
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Os mexicanos compraram o negócio da Bimbo à multinacional Sara Lee há cerca de 2 anos... por isso, aposto que este tipo de análise não tem tradição na empresa. Multinacional americana tem no seu ADN a vantagem competitiva da escala e não está habituada a competir em Mongo.
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Convidava os decisores da Bimbo a visitarem as prateleiras dos pontos de venda do azeite, do sal, das bolachas, das conservas, dos congelados, dos iogurtes... e a apreciarem a diferença.
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Convidava os decisores da Bimbo a identificarem os problemas e desafios de quem vive em Mongo, convidava-os a estudarem a explosão de gostos, a ligação à saúde, a identificarem algumas tribos que poderão ser seduzidas para o consumo de variedades mais caras, porque diferentes.
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Trabalhar em simultâneo nos dois extremos do mercado pode facilmente degenerar em stuck-in-the-middle... os argumentos da venda da inovação e do preço são muito diferentes... e vão ter os mesmos comerciais? Não? E como vão distribuir esses custos extra? E a equipa de gestão conseguirá às segundas, terças e quartas pensar em volume, para às quintas, sextas e sábados pensar em requinte e diferenciação?

Outra proposta de canvas

Via @pauloperes cheguei a mais esta proposta de canvas "Introducing the Happy Startup Canvas".
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Como não concordei com a ordem original propus umas alterações:

O autor escreve:

"To help with this use the value proposition designer (also by Osterwalder)." (Moi ici: Ver versão mais recente)

Será que faz sentido?
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BTW, a propósito da sequência que proponho:

"A (2)problem looks like a job that your (1)customer needs to get done at a specific time, in a specific situation and in the proper context. The problem looks like the important unmet needs your customer uses to measure how well the job gets done. It doesn’t get much simpler than that." 

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

"China ha instalado en Europa su peculiar forma de trabajar. Con discreción y sin apenas hacer ruido, los empresarios chinos se han hecho un hueco en los clústers textiles europeos con sistemas de trabajo que, en ocasiones, rozan, e incluso llegan a trasgredir, lo legal. La localidad italiana de Prato es ejemplo de ello, como también lo son el distrito de Carabanchel en Madrid o las localidades catalanas de Badalona y Mataró. La actividad textil que perdura en la región francesa de Cholet o en el norte de Portugal, en cambio, sigue en manos de empresarios locales.
...
Un esquema similar se encuentra en el norte de Portugal, cuya actividad perdura en gran parte gracias a su proximidad con Galicia y a unos costes laborales más bajos que los de España. La industria de la confección en Portugal, igual que en Cholet, sigue en manos de empresarios locales.
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La estructura de la industria de la confección en la zona de Oporto es la de pequeños talleres confeccionistas, aunque los grandes operadores del sector producen en terceros países con costes de producción más bajos. Mientras que en Prato se adquieren prendas ya confeccionadas, tanto en Cholet como en Oporto las grandes marcas de moda proponen o compran diseños"

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Trechos retirados de "De Prato a Cholet: ‘Made in Europe’ a precio de ‘Made in China’"

Jogadores de bilhar amador

"Goals are the destination you want to take your business to. Once stated clearly and communicated to the organization, goals align people's energy, and when they're linked to rewards, as they usually are, they have a powerful effect on people's behavior. Goals set the tone for decisions and actions that follow and greatly influence the business results that get delivered. Many leaders think setting goals is simple and straightforward, but in fact, selecting the right set of goals is the ultimate juggling act. The goals have to be of the right type and magnitude to be both achievable as well as motivational.
...
With the goals came the essential outline of actions about how they will be achieved: (Moi ici: Tantas empresas em que quem manda não percebe isto... definem objetivos de forma vaga, escritos em cubos de gelo ou em nevoeiro e, depois, esperam atingi-los sem mudar nada)
...
There's a know-how to setting the right goals, in the right combination, with the right time frame, and at the right level. You can't set goals by looking in the rearview mirror at what was accomplished last year and adjust this year's numbers accordingly, and you can't go by what is being projected for the industry or the economy overall. Goals should reflect the opportunities that lie ahead (Moi ici: Tão difícil, o passado é tão poderoso, já se gastou tanto com ele que se torna difícil cortar-lhe o financiamento na esperança de que o mundo volte ao que era. Tão difícil assumir que são um custo afundado, enterrá-los e seguir em frente) and what is possible for your business as it goes forward. You have to choose more than one goal to keep the organization in balance, and the goals don't all have to be financial and quantitative. There will always be tailwinds and headwinds that will help you reach the goals faster or slow you down, but the goals must be clearly defined with specific time frames at the start. Then you must be willing to adjust them as the world changes and the opportunities and organizational capabilities expand or contract. While choosing only one goal distorts the business, choosing multiple goals poses its own mental challenge. You have to dig deep to be sure the goals are internally consistent." (Moi ici: Tão difícil, pensamos por partes e como jogadores de bilhar amador)

Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan.

As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças

"He was very clear that innovation will only be achieved in an organisation that has in place the culture to support it. In fact, he says, it is small firms that have the skills and competences for discovery in abundance (playful cultures, no bureaucracy, freedom to experiment etc). So think about how you will foster a culture of innovation in your company. (Moi ici: Aquele "playful cultures... sei o que isso é, longe de espartilhos e regras estúpidas. Em Mongo, inovar no produto/serviço, inovar no modelo de negócio, tem de ser uma disciplina permanente. Recordar o que escrevi em Novembro de 2009: "Nessa empresa, surpreendo duas pessoas ainda numa fase artesanal, com máquinas quase ao nível dos nossos electrodomésticos caseiros, a fazer experiências, a testar diferentes parâmetros, a apreciar os resultados... ainda receei apanhar uma gripe por os ajudar a meter peças entrando dentro de uma estufa a 30ºC quando cá fora já a temperatura devia andar pelos 8/9 ºC. As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças, ...")
 ...
 I was talking to the Director of a company I have been doing some strategy work with recently. Their business strategy was made up of 3 Strategic Pillars, one of which related to pursuing innovation. When I asked them what specific actions they intended to take forward in order to pursue innovation they were unable to tell me. (Moi ici: O mundo está repleto de quesadistas - chavões muitos, mas dizer o que fazer por quem até quando... "tá keto") Unfortunately, saying that you are going to be innovative does not mean that you are. You need to be clear about what actions you will take."

Trechos retirados de "What does innovation mean for small business?"

Não confundir quota de mercado com lucro

A propósito de "Case Study: Escaping the Discount Trap" começar por recordar os números do Evangelho do Valor acerca do impacte dos descontos nos lucros.
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A propósito de:

"He had become enamored with the early success in specialized hospitals, so he instructed Augusto to make solutions selling work for every customer. Augusto accepted the challenge.
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"A business relationship must benefit both parties. If we can't work with you on a more extensive basis to develop solutions for your patients, we might have to reconsider our relationship with you.""

E a propósito da questão final:

"Should Bosi e Faora abandon "solutions selling" for some of its customers?" 

A minha opinião:

• De que é que as empresas falam quando falam em vender soluções?

As empresas criam as suas ofertas, cada oferta é como uma peça de Lego. Depois, as empresas estudam a necessidade de um cliente e fazem uma oferta composta, uma combinação de algumas peças de Lego, a que chamam solução. Muitas vezes falta a capacidade de incorporar o input dos clientes e de, assim, customizar algumas peças de Lego em função de cada cliente.

•  Nem todos os clientes querem ou valorizam uma solução

Os clientes não são todos iguais, têm objectivos e projectos distintos. Assim, alguns usarão as ofertas mais baratas, mais básicas, mais maduras e não faz qualquer sentido tentar vender-lhes uma oferta superior, porque a oferta básica é a mais adequada à sua realidade.

• As empresas não têm de procurar servir todos os tipos de clientes

Não confundir quota de mercado com lucro.

Curiosidade do dia

A propósito de rodadas.
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A propósito dos que projectam um futuro com pés de barro.
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É este tipo de discurso que será cada vez mais comum no futuro:

"“Here’s a current example of the challenge we face,” he writes in the book’s prelude: “At the height of its power, the photography company Kodak employed more than 140,000 people and was worth $28 billion. They even invented the first digital camera. But today Kodak is bankrupt, and the new face of digital photography has become Instagram. When Instagram was sold to Facebook for a billion dollars in 2012, it employed only 13 people. Where did all those jobs disappear? And what happened to the wealth that all those middle-class jobs created?”
...
So instead of somebody paying money to get their photo developed, and somebody getting a part of a job, a little fragment of a job, at least, and retirement and all the other things that we’re accustomed to, it works informally now, and intangibly."

Faz-me lembrar o que li ontem sobre o que os estivadores americanos queriam receber por cada contentor descarregado/carregado nos portos americanos, novidade que dizimou milhares de postos de trabalho.

"My favorite example is how the container ships managed to convince the NY longshoreman’s union to accept the new technology.
In 1960 the Union negotiated container royalties — year-end payments to longshoremen based on the weight of cargo moving through their ports.
In 1964, as containerization was really hitting the docks, New York’s longshoreman’s union managed to establish a now-defunct guaranteed annual income for their members, which allowed longshoremen to collect as much as $32,000 a year for doing no work at all after they lost their jobs."

Qualquer dia querem proibir a formação online porque corta postos de trabalho no ensino.

Espiral recessiva

Qual é o propósito da sua empresa?

"The problem with industrial capitalism today is not the profit motive; the problem is how the profit motive is usually framed. There is a persistent myth in the contemporary business world that the ultimate purpose of a business is to maximize profit for the company’s investors. However, the maximization of profit is not a purpose; instead, it is an outcome. We argue that the best way to maximize profits over the long term is to not make them the primary goal.
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Profits are like happiness in that they are a byproduct of other things. (Moi ici: Regressar a Janeiro de 2009 com "o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro")
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Purpose is not about corporate strategy or tactics; these are both means to ends. Purpose is also not about social responsibility, which is simply a tool for managing reputation. Purpose is not even about corporate mission, which might be nothing more than an aspiration to dominate a particular marketplace. Rather, purpose is a spiritual and moral call to action; it is what a person or company stands for."

Trechos retirados de "Why Making Money Is Not Enough"