Acerca do valor - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Isto é poesia, fugir da miudagem, fugir dos fantasmas estatísticos, e olhar olhos nos olhos as pessoas:

"The everydayness of the customer's reality is emphasised and the view of the customer is shifted from a "customer" to a "person". Customer needs are shifting from utility needs to deeper, psychological needs visualising the identity of the person behind the customer surface.
...
The Customer-Dominant logic shifts the focus from the mind to the body and from the customer to a person. According to the Customer-Dominant logic, value is not objective or purely subjective; it is through its relative and cumulated nature always personal. Value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others. Value is therefore embedded in the dynamic, collective and shared customer realities, which even the customer, cannot always orchestrate."

Uns apostam em interacção zero, as máquinas fazem tudo, o cliente só tem de escolher o que quer no menu e chamam a isso de low-cost. Outros apostam na interacção, no contacto humano, na personalização... cada vez mais descubro novas vantagens nesta metodologia de Zander.
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Tudo começa na vida do cliente que é uma pessoa...
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Isto... leva-me a pensar que muitas empresas que falam em serviço e em soluções estão muito longe disto:

"Não somos a melhor ajuda para o que pretende, se quiser, podemos recomendar 2 ou 3 empresas no mercado que talvez o possam ajudar. Se trabalhasse connosco não iria ficar satisfeito, não iria valorizar a forma como abordamos o desafio e, como o desafio é seu, para si iria ver-nos como uns complicadores"

Ao acabar de escrever isto lembrei-me de um e-mail que o amigo Aranha me enviou esta sexta-feira. Apresentou proposta para apoiar empresa num projecto que culminará com a certificação do sistema da qualidade da empresa, não vai ganhar o negócio porque:

"Disseram-me que receberam várias propostas de empresas e consultores, todas elas com uma ou mais destas características:

• Bem mais baratas;

• Dizendo-lhes que a certificação se consegue em pouco tempo – 3 ou 4 meses; 

• Dizendo-lhes que podem estar descansados porque os interlocutores não vão ter intervenção/ trabalho nenhum, aquilo é coisa simples (a empresa é uns 40 operários, um chefe o patrão – estes dois são os interlocutores); e 

• Acenando com financiamentos."

Este é outro campeonato. 

Uma coisa é perceber qual é o objectivo do cliente e decidir colaborar ou não, e decidir como "convencer" o cliente a apostar na sua proposta. 

Outra coisa é, quando a distribuição da informação é assimétrica, enganar o cliente descaradamente para ganhar a proposta.

Quem pode negar a recuperação económica em curso?

Há cerca de um ano a diocese de Bragança despedia funcionários porque não tinha receita para pagar os salários (tenho a notícia arquivada aqui no blogue). Hoje, a diocese de Bragança já se dá a estes luxos:

"Segundo uma fonte do gabinete de comunicação da diocese, foi a primeira vez que D. José Cordeiro conduziu o veículo, que tinha sido comprado no final desta semana."

Where the rubber meets the road

É sempre uma sensação agradável acompanhar uma equipa na construção do mapa da estratégia da sua organização, traduzi-lo num balanced scorecard e chegar ao momento de pensar a operacionalização. O momento de transformar uma hipótese num conjunto de iniciativas: quem faz o quê até quando, o meu "O que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira, para começar a construir o futuro, para executarmos a estratégia?"
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Quando avançamos para a fase da operacionalização já há uma ideia geral do caminho a seguir, falta no entanto o pormenor sobre o que fazer realmente, "where the rubber meets the road".
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Há uma tendência para avançar e começar a fazer coisas, sem ordem, sem nexo, é preciso fazer alguma coisa... aqui entram as iniciativas estratégicas.
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Recorrendo à Teoria das Restrições, criando um mapa da realidade actual que conspira contra a lógica da estratégia, é, de alguma forma isto:

"Do the next right thing
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This began the process of letting him think clearly. Forcing your brain to think sequentially—in times of crisis and in day-to-day life—can quiet dangerous emotions."

Claro que, para chegar a este ponto é preciso uma certa forma de pensar:

"Control your destiny
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Some people, he says, view themselves as essentially in control of the good and bad things they experience—i.e., they have an internal locus of control. Others believe that things are done to them by outside forces or happen by chance: an external locus." 

É preciso reconhecer a tendência para a auto-ilusão:

"Deny denial
...
Denial plays a large role in many wilderness accidents. Take getting lost. A hiker in denial will continue walking even after losing the trail, assuming he’ll regain it eventually. He’ll press on—and become increasingly lost—even as doubt slowly creeps in. Learn to recognize your tendency to see things not as they are but how you wish them to be and you’ll be better able to avoid such crises."

Trechos do grande Laurence Gonzales

Curiosidade do dia

Nunca esquecer a contextualização:

Transaccionáveis é um campeonato, não-transaccionáveis é um outro.

Acerca do valor - parte III

Parte I e parte II.
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Na parte II escrevemos:

"A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;

• o que temos;

• o que fazemos;

• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...
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Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso."

Agora, comparar isto com esta reflexão em "De-escalation":

"Escalation causes us to commit to our original need, by reinforcing it.
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But what happens when we do the opposite? If we think about connection instead of power, if we think about abundance instead of scarcity, we can turn this on its head.
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What if we de-escalate conflict?
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What if we don't try to turn shopping desire into a fever pitch? What if later is just as good, or better, than now?
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What if we back off occasionally instead of pressing forward?
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What if playing the game starts to become at least as important as winning it?
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De-escalation creates connection, not commitment to previously made choices. It trades the short-term battle for the long-term relationship.
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Taking our time and letting air in (and heat to escape) might be precisely the best way to build the relationships we need for the long run. It leads to better decisions, less shrapnel and work that truly matters, without regret."

Um consultor de compra não impinge o que tem na prateleira, um consultor de compra privilegia a relação.

Uma estratégia depende sempre do contexto e os presidentes que se eternizam

A propósito de "Strategy, Context, and the Decline of Sony":

"Sometimes it's useful to be reminded that a great strategy is only great in context. From the early 1980s and into the 90s, Sony's was great.
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 why is the strategy that once served Sony so well now failing so badly? It's not as if its cameras now take fuzzy pictures or its boom boxes fall apart after three months. And the market for consumer electronics is larger than it's ever been.
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This suggests a more fundamental explanation: consumers today care more about the experience, but Sony is still focused on the product. It's gotten trapped by its own past success. In the early 80s, simply delivering technology in a usable form was still the biggest challenge, and Sony got it right before anyone else. It had an astonishing ability to find the next technical hurdle—a brighter TV, a smaller tape player, an integrated camcorder—and leap over it with grace, before its competitors even thought to try. In an industrial, product-oriented economy, this was enough. Every year saw new products with unprecedented capabilities. As long as it could do something new, we didn't seem to care what kind of experience we had using it.
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In the experience economy, these expectations are reversed. Technology is a given, and the question of "what are the specs?" has been replaced by "what is it like to use?" Sony's expertise at making the next great thing has been matched by companies like Samsung and LG, and soon enough, they'll all be caught by increasingly sophisticated Chinese manufacturers. Without modifying its business model, Sony has been left behind by a world that's changed its relationship with technology.
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What's tragic is that Sony still has all the resources to execute well on a new strategy.
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There's nothing magic about innovation, just as there's nothing magic about technology. Both are hard work, but as Sony has shown, all the hard work in the world won't matter if you're working toward a strategy that was framed for an another era."

Enquanto fazia o corte e colagem para este postal, veio-me à mente um nome... Reis Campos. E, depois, outro ainda: Zapatero...
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Ontem, a propósito dos milhões que este governo vai torrar na reabilitação urbana (recordar que só Lisboa tem 15% das suas casas vazias), o que, BTW, demonstra que PPC afinal está já a pensar nas próximas eleições, ouvi na rádio umas palavras de circunstância de Reis Campos (Presidente da AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas) e, pensei, ainda é presidente dessa associação!!! Há quantos anos lá está? Em 2008 já tinha sido re-eleito para o cargo com este discurso:

"o Presidente agora reeleito disse acreditar que em 2008 “se verifique um crescimento positivo da produção, provavelmente acima dos 2,5%, dando assim início a uma nova etapa para o sector e para o país”.

Para que tal aconteça, porém, será necessário que o Estado seja capaz de criar as condições necessárias a um novo ciclo de crescimento, sem o que a iniciativa privada não se assumirá como motor de desenvolvimento.

Defendendo a importância do planeamento, do estabelecimento de prazos e objectivos, bem como do seu cumprimento, o Presidente da AICCOPN recordou que para o período de 2008-2017 o Governo anunciou investimentos em infra-estruturas de base que totalizam quarenta mil milhões de euros, mas mostrou-se preocupado por nos primeiros quatro meses deste ano pouco ou nada ter avançado em matéria de obras públicas.

Considerando que os investimentos “tardam a sair do papel e sem eles é impossível a retoma do Sector e o regresso do país ao caminho da convergência com os países mais avançados da União Europeia”, defendeu no seu discurso de posse que “para o país voltar a crescer de forma sustentada precisa de uma nova dinâmica no sector da construção”.

O mundo mudou... e as ideias de Reis Campos também mudaram?
Não tenho nada de pessoal contra Reis Campos, basta recordar o que escrevi sobre Zapatero ali em cima.
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Recordar esta reflexão "Um pouco de história" e esta outra "Uma estratégia nunca é eterna"

O mundo não é plano

O mundo não só não é plano como ao transformar-se em Mongo fica cada vez mais enrugado, com mais picos. E, como defendemos aqui, num mundo cada vez mais enrugado, o eficientismo não é uma boa base para o sucesso.

"contrary to what many business leaders think, the world is not flat. It is a round and roiling tangle of complex cultures, each separated from the others by its unique needs and expectations. We, the people who occupy this corrugated landscape, are defined by our history. Our traditions, politics, and religions inform our lives and influence our decisions—from whom we marry to what we buy. In a flat-world marketplace, one size fits all, but fitting a business to the intricate contours of the real world is a far more challenging prospect. That’s what makes design such an important part of any creative business strategy, and it’s also what has placed it in the driver’s seat of the new creative economy.
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Today, the business world is engaged in a global battle between individualism and collectivism or “Culture versus Commodity,” as I call it. As companies dive for the lowest costs, they abandon highly qualified local workers and place their bets with low-cost labor overseas - all under the “Flat-World” banner of cost-efficiency. As we’ve now seen, strategies that boost the bottom line in the short term often result in unsupportable losses down the road. Businesses that sacrifice their unique strengths for the safety of shared efficiency make losers of us all. They rob us of meaningful jobs, even as they diminish the economic and cultural value of once viable and innovative brands.
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In fact, the old Flat-World economy couldn’t be “won,” and now it can’t even be defended. Yes, by cutting cost and driving scale, businesses have helped to make high-tech products and digital services like computers and cell phones affordable beyond the most optimistic projections of even ten years ago. But the dirty by-product of these stunning technological advances is a world dominated by products that lack any semblance of human or cultural context. These mass-produced, mass-marketed objects don’t provide any type of inspiring consumer experiences. And, in markets divided into high-end luxury and value driven cheapness, competitive strategy becomes murky. How can a company add true value or even just visually differentiate its low-cost cell phone from those of its competitors, when all of them are designed and manufactured in just five or six Asian factories?
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Creative strategy offers clear benefits over the traditional supply chain-dominated approach to business. It results in human-adaptive solutions and not in commodity-like products for which nobody is willing to pay full price - especially when the offerings outnumber the buyers."

Trecho retirado de "A Fine Line" de Hartmut Esslinger.

Curiosidade do dia

Portugal é conhecido por ser um dos países do mundo com maior consumo de vinho per capita.

"No ano passado, Portugal exportou mais vinhos portugueses do que consumiu internamente."

Trecho retirado daqui. 

Rebranding strategy

Dedicado aos elementos da tríade que desconhecem o poder da paixão e das relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.

Lições a recordar por quem quer colocar um produto de elevado desempenho no mercado

Ontem, o André Cruz mandou-me este artigo "Cloud Burst".
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O artigo é um bom exemplo, é um caso que deve ser estudado por quem pretende desenvolver um negócio assente no melhor desempenho do produto ou serviço.
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Voltando à simplificação de Treacy e Wiersema, a proposta de valor da sua empresa assenta em qual dos vectores?

• Preço mais baixo?
• Serviço à medida?
• O melhor desempenho?

Se a proposta de valor gravita em torno do melhor desempenho...

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Tudo começa com a definição dos clientes-alvo: Quem são os clientes-alvo? E por que existimos? Qual é a razão de ser da nossa empresa?

"The On story starts with Swiss triathlete Olivier Bernhard, a triple world champion. Bernhard was looking for a way of overcoming regular running injuries, especially to his knees, but there was nothing on the market that did what he wanted and provided enough cushioning and support."

Atletas de alta-competição com um problema por resolver, com um job-to-be-done por realizar. Um tipo de cliente muito exigente e que anda à procura de algo concreto. O extremo oposta à disrupção, em vez de clientes "overserved", clientes "underserved". Clientes "underserved" estão dispostos a pagar mais por algo que melhor a sua vida, neste caso removendo uma consequência negativa de que padecem.
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Assim, o produto tem uma vantagem técnica que ajuda a viver a experiência de não padecer do mal, ou de o prevenir. Contudo, não é só tecnologia, o design também é considerado na equação:

"It's important that the shoe catches your eye to catch your foot,' he adds. Even such a sport-focused company as On ('the DNA is performance') can't escape fashion connotations. 'Our core will always be performance running,' says Allemann, 'but they're also sneakers and can be worn with jeans. We can't blame people who want to do that.'

Conhecendo-se bem quem são os clientes-alvo faz todo o sentido trabalhar com eles, interagir com eles, apostar na co-produção e na co-criação, a começar por um dos fundadores e:

"At the time of writing, the team was just about to leave for Hawaii for the Ironman World Championship, where Caroline Steffen, a firm favourite in these gruelling races, was running in On shoes (she came second).
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With prototypes in hand, the nascent company set about getting their products into the hands and onto the feet of the people that mattered - professional athletes. As well as Steffen, the Kenyan marathon runner Tegla Loroupe and the French triathlete David Hauss, among many others, have put the shoes to the test and been persuaded of their speed-enhancing properties."

Estes clientes-alvo não só ajudam a desenvolver o produto como actuam como poderosos influenciadores no ecossistema da procura. Não fazem publicidade, não são actores pagos para dizer o que está escrito no guião, são pares que influenciam com o seu exemplo, porque procuram o que é melhor para o seu desempenho atlético.
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Se o produto quer triunfar por causa do desempenho superior, convém que essa pretensão seja documentada e validada:

"luring runners with the promise - scientifically proven, thanks to a survey carried out at ETH Zurich - of improving every aspect of their running.
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The shoe has also won several sport technology awards and recently took pride of place in the Museum für Gestaltung in Zurich."

Claro que para barrar a entrada dos tubarões há que proteger a propriedade intelectual:

"On's patented CloudTec system has given it an edge over its larger competitors."

Por fim, algo cada vez mais associado aos negócios que tentam vencer pelo desempenho superior, trust Kirk, not Spock, ou seja testar, testar e testar outra vez:

"the team worked on countless prototypes and conducted real world research to perfect what Bernhard now terms 'intelligent cushioning'."

Aqui recordo, outra vez, o artigo "Not just a pretty face: economic drivers behind the arts-in-business movement" já aqui citado e também aqui referido:

"-Team New Zealand was able to test many more keels than other teams, which led to their huge win.
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Team New Zealand reconceived the process of making a racing keel which allowed them to try many ideas cheaply and rapidly -the cheap and rapid iteration approach to production moves us from Industrial to Post-Industrial process -Pre-industrial making generated HIGH COSTS – innovation costs – the cost of having to do things differently each time, to adjust uncontrollable variations in inputs."

Por fim, o site da empresa tem um truque que apreciei bastante para ajudar os potenciais clientes a escolherem o melhor sapato para o seu caso. Qualquer corredor sabe o tempo que faz por quilometro, logo um principiante fará mais de 6 minutos e um atleta de alta competição andará em tempos inferiores a 4 minutos.
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Por vezes, os potenciais clientes desistem de fazer compras de artigos tecnológicos porque não sabem como escolher o artigo que melhor se ajusta à sua vida, e adiam e adiam e adiam a compra.

É só um ponto de partida... não devia ser mais do que isso

Por mero acaso (será que existem acasos?) fui parar a esta apresentação "MICROECONOMIA II - 1E108"..
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Os diapositivos 3 e 4, sobre a concorrência perfeita, são divinais.

"O modelo de concorrência perfeita descreve um mercado no qual nenhum agente tem capacidade para influenciar os preços (poder de mercado nulo).
Assim, cada empresa age individualmente, sem precisar de ter em conta as decisões das outras. Observando o preço de mercado, decide que quantidade pretende vender a esse preço.
É um bom ponto de partida para o estudo de estruturas de mercado mais complexas."

Eu, um anónimo da província, sem formação económica formal, ousa especular: os futuros economistas, nos seus primeiros anos de formação académica ficam tão familiarizados com este modelo que se esquecem que se trata apenas de um modelo. Que se  esquecem que um modelo é uma representação simplificada da realidade e não mais do que isso. Tal como os gansos recém-nascidos tomam como mãe o investigador, o primeiro ser vivo em movimento que vêem, as jovens mentes ficam tão marcadas por este modelo que o tomam como a realidade.
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E quais são os pressupostos da concorrência perfeita?

"1. Existem muitos produtores e muitos consumidores, negligenciáveis em termos individuais.
 2. Os produtos das diferentes empresas são substitutos perfeitos, ou seja, o produto é homogéneo.
 3. Os agentes têm toda a informação relevante.
 4. Todas as empresas instaladas na indústria, tal como as que ponderam entrar na indústria, têm igual acesso à tecnologia e aos factores de produção.
 5. Não existem barreiras à entrada ou saída do mercado."

Neste blogue, e na nossa vida profissional, promove-se o contrário disto, promove-se, o que para alguns é blasfémia, a concorrência imperfeita, ou seja, a batota pura e dura.
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Neste blogue, e na nossa vida profissional, procura-se demonstrar que a paixão, a emoção, o know-how, as relações, tal como as pedrinhas que David apanhou no ribeiro, cada vez mais fazem mais sentido que as folhas de cálculo dos Golias deste mundo.
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Todos aqueles pressupostos podem ser transformados em treta no mercado em que actua a sua empresa:

1. Os consumidores ou clientes são todos iguais? Mongo é esse mundo longe do Normalistão onde as tribos reinam. Por isso, aquela frase "negligenciáveis em termos individuais" é mortífera!!! Neste blogue e na nossa vida profissional recomendamos: Esqueça a miudagem, esqueça as estatísticas, esqueça o Big Data, concentre-se em gente concreta de carne e osso. Consegue olhá-los olhos nos olhos? De que cor é a íris de cada um? Fuja dos fantasmas estatísticos.
2. Aposte na diferenciação. Diferencie o produto, o serviço, o modelo de negócio. Customize, co-produza, co-crie. Fuja do centrão cada vez mais pequeno, menos rentável e mais disputado, abrace os extremos, os weirdos, os diferentes. Até parece que queremos todos viver em Magnitograd!
3. Treta pura para enganar caloiros! Quanto mais sabemos, mais sabemos que não sabemos. Este pressuposto é particularmente perigoso porque promove uma mentalidade exclusivamente analítica. A incerteza e o risco dos negócios desaparecerão se tivermos mais informação? Treta!
4. O acesso ao crédito, o acesso ao talento, o acesso às prateleiras que contam está uniformemente distribuído?
5. Expliquem este pressuposto a um empresário que vive em São João da Madeira, Vale de Cambra ou Barcelos... se fechar a sua empresa, como vai encarar os colegas empresários? 

Pena que não fique claro que o modelo da concorrência perfeita é só um ponto de partida... e, tal como na Geometria, um ponto é um ponto, uma realidade no limite da existência. A vida real é a concorrência imperfeita. Quem tenta abordar a vida real com o modelo da concorrência perfeita, restringe-se à visão industrialista.

Curiosidade do dia

Terminei ontem à noite, durante o jogging, a escuta do último livro de Seth Godin "The Icarus Deception: How High Will You Fly?", um livro que enquadro na linha de "We Are All Weird" e "The Linchpin".
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Por várias vezes, ao longo das mais de 7h da gravação, dei comigo a pensar que se um português começasse a pregar as ideias de Seth Godin como suas, e a plagiar os seus textos em encontros públicos em Portugal, rapidamente começaria a ser interrompido com cânticos da "Grândola".
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Seth Godin seria classificado como um perigoso agitador, um promotor e defensor da precariedade laboral, um malvado e mal-intencionado defensor do auto-emprego e das micro-empresas.

À sua maneira!

Golias, habituado a dezenas e dezenas de combates onde saiu sempre vencedor contra inimigos experimentados, seguindo sempre as mesmas regras, usando as mesmas armas e estratégias, avança cheio de confiança... tem pela sua frente um miúdo.
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Cometeram o desplante de lhe mandarem um miúdo, um puto para lhe fazer frente.
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David tinha recusado a armadura, o elmo e a espada da Saul... ele não conseguia empunhar uma espada, ele não tinha arcaboiço para usar uma armadura e segurar um escudo ao mesmo tempo.
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David não ia combater como os mais velhos, ia combater à sua maneira.
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Imagem retirada da "Manga Bible" de Siku

Acerca da desvalorização interna

"27,8 euros é o preço médio por quilo exportado de t-shirts em 2011. Desde 2008, o preço médio deste item subiu 47%" 

Também sobre o calçado, nos últimos dias, têm aparecido vários textos com números sobre o aumento dos preços praticados.
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Entretanto, recentemente li "“Espanha, Portugal e Grécia necessitam de uma desvalorização interna de 30%”". Julgo que Hans-Werner Sinn está certo e errado ao mesmo tempo, tal como as pessoas que defendiam a redução da TSU estavam certas e erradas.
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Defender a redução de salários e da TSU, para ajudar a exportar mais é não perceber o que tem estado a acontecer em Portugal, com a reconversão desde o embate chinês:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte I);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte II);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte III);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte IV);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte V);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)

É não perceber que para ter sucesso na exportação, a regra tem de ser apostar no valor e não no preço mais baixo, no final de contas, agora "somos todos alemães":

• Somos todos alemães (parte I);
• Somos todos alemães (parte II);
• Somos todos alemães (parte IV);

Se me falarem em reduzir salários e a TSU para recuperar as empresas dos sectores não transaccionáveis e tornar menos arriscado a criação de emprego para o mercado interno, então, a coisa muda de figura. Afinal de contas, só 40 e pouco por cento do PIB é que está relacionado com exportações.

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Por exemplo, no comércio, quantos postos de trabalho e empresas poderiam ter sido salvas se fosse possível negociar reduções salariais empresa a empresa?

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A coisa também se ajusta sem essa redução salarial, demora é mais tempo.

Acerca do valor - parte II

Parte I.
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Este pormenor que se segue representa, talvez, uma das maiores dificuldades na transição para uma lógica assente no serviço ao cliente:

"The starting point is not the service company and its processes or even the visible service processes within the service encounter or the relationship. The starting point is the customer's reality and life"

A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;
• o que temos;
• o que fazemos;
• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...

"Value is not only considered to be embedded in the practices of the customer instead value is embedded in the accumulated and continuously restructured customer reality. The world is not only truly subjective and experienced, but it is also a highly relative world comprising dynamic multi-contextual realities in which value is embedded.
To conclude: The C-D logic recognises that value formation is not always an active process, with an active creator (firm, customer etc.). Value formation may also be a passive process, which the customer is not even aware of. Through the cognitive, mental and emotional processes customers consciously' or unconsciously interpret interactions and reconstruct an accumulated customer reality where value is embedded in."

Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso.

Trechos retirados de "Exploring customer value formation: a customer dominant logic perspective"

Cheio de sumo para a realidade portuguesa pré-troika, no tempo dos campeões nacionais

Escrito em 2001 acerca da realidade canadiana, cheio de sumo para a realidade portuguesa pré-troika:

"the study revealed a number of weaknesses in the microeconomic business environment that afflicted much of the economy. The absence of intense local rivalry combined with customers who were not demanding produced weak pressures for firm productivity and upgrading.
...
We found many firms content to compete in Canada Portugal, with little orientation toward global competition. Those firms that did compete internationally tended to focus on the U.S. Espanha/Angola and pursue strategies that depended on natural resource advantages or lower labor costs than other G-7 competitors instead of sophisticated products and processes. Rather than seek out the most demanding customers both at home and abroad, Canadian Portuguese firms were inclined to serve the less demanding segments....We recommended that governments move aggressively to restore a favorable macroeconomic context for Canadian business by tackling the budget deficit and reducing personal and corporate tax rates. We also recommended that governments eliminate the barriers to inter-provincial trade and investment that relaxed competitive pressures and fractured an already small economy....we recommended that governments pursue policies to enhance the intensity of domestic competition rather than try to produce national champions shielded from competition in the home market....While some laud the lower Canadian dollar as enhancing competitiveness by decreasing the relative prices of our exports, the true effect is exactly the opposite. A low Canadian dollar dulls the incentive for upgrading and competing on any basis other than lower price. In addition, in the Canadian context, the low dollar makes investment in upgrading more expensive. Approximately 70% of Canada’s installed machinery and equipment is imported. Consequently, the low dollar during the 1990’s made machinery and equipment imports dramatically more expensive, which is likely to have contributed to a fall in the growth rate of capital stock per worker, thus making labour productivity growth still more difficult to achieve....Research on firm-level competitiveness has revealed the critical importance of a distinctive strategy. Firm-level competitive advantage rarely results from benchmarking against competitors and replicating their choices. Rather, competitiveness results from making a set of choices that produces a distinctive positioning and is manifested in a tailored system of activities. This activity system creates customer value distinct from competitors and makes replication by competitors difficult by confronting them with painful trade-offs. ...If the nation is to move forward, a greater proportion of Canadian Portuguese firms must make an alternative set of choices. These are shown on the right column in the figure.

...

All industries today are “high-tech”, and can employ advanced technology. Every firm has the opportunity to develop competitive advantages building on unique strategic positions."

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Trechos retirados de "Canadian Competitiveness: A Decade after the Crossroads" de Michael Porter e Roger Martin.

Curiosidade do dia

Cada vez mais rapidez:

Imagem retirada de "Evidence that markets are becoming more dynamic courtesy of Frank Rothaermel"

Input bias

A propósito de "É a vida":

"Input bias: using signs of effort to judge outcomes.
...
Don't confuse effort with outcomes.
...
Make sure your metrics are meaningful.
...
Examine your incentives"

Francesca Gino em "Measure Employee Productivity Accurately"

Acerca do valor - parte I

Um artigo, "Exploring customer value formation: a customer dominant logic perspective", bom para reflectir e rever a forma como se pensa o valor:

"From a value perspective the discussions in the existing service marketing research is ontologically thin. The core of marketing has evolved from an objectivistic. production oriented perspective to a resource perspective, where value no longer is delivered, instead it is co-created. Value in use has passed over the traditional value in exchange and a focus on production attributes has been overridden with an emphasis of mutual value creation. the so called co-creation. Value is no longer seen as embedded in units of output and exchange but rather realized through the experience when the customer activates and uses the service provider's offering and resources.
...
First, value cannot be considered to be always actively and mutually created: instead value is seen as formed in the cumulated reality of the customer. Second, value is not restricted to a cognitive or even a resource perspective, value is also socially interpreted and experienced in an experiential-phenomenological manner. Third, value need to be seen in a longitudinal and multi-contextual perspective encompassing multiple different personal and service related value frames. Fourth, value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others."

Preço é o que o cliente paga, valor é o que ele tem em mente. O valor está em permanente evolução, antes da compra pode existir algo na mente do cliente, esse algo evolui durante o uso, e continua a evoluir após o uso.
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A maioria das empresas concentra-se naquilo que pode oferecer, no serviço, no produto, em tudo o que acontece até ao momento da transacção.
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A magia começa quando uma empresa, um fornecedor, começa a pensar no que acontece antes e depois da transacção, não com o produto ou serviço, mas com a vida do cliente.

Ambiente, emprego, impostos, mobilidade e JTBD

Mais um exemplo de novos modelos de negócio que vão transformar a nossa vida futura, o "BMW's DriveNow".
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Mais um exemplo em que se deixa de vender um produto físico e se passa a vender o serviço proporcionado por um produto, em linha com o conceito "job-to-be-done" (JTBD). Os clientes não compram um produto, compram um recurso, um recurso usado pelos clientes para executar um serviço que vai colmatar uma necessidade na sua vida e originar toda uma experiência (ex-ante-transacção; ongoing e pós-transacção).

"The business model of companies in the car industry that want to make a difference, is not about selling cars anymore. Car2Go sells mobility, Tesla offers a personalized buying and electric driving experience, ZipCar offers an alternative to car rental and car ownership (which Avis Budget is to acquire for about $500 million!).
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BMW DriveNow’s proposition is the ultimate all-electric driving machine by the minute. DriveNow offers you hassle-free mobility. You can drop the cars at any station. You have no expenses for car ownership. Also, DriveNow guarantees you’ll find a parking spot anytime. The DriveNow car sharing service is delivered through apps that show you where available cars, parking spots, and charging stations are. DriveNow customers get self-service with the premium quality that BMW stands for. Customers pay a registration fee of $39 and driving a car costs 32 cents per minute or $90 per day."

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Modelos de negócio baseados na partilha, no aluguer e não na posse.
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Consequências:

• mais amigo do ambiente (menor pegada ecológica);
• menos empregos nas fábricas massificadas do século XX;
• menos impostos a serem arrecadados pelos Estados que crêem que consumir é pecado;
• JTBD realizado com mais eficácia.

BTW, os jogadores de bilhar amador jogam para a jogada actual, os jogadores profissionais jogam para as jogadas seguintes.
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Os mesmos que protestam contra a produção massificada, são os mesmos que protestam porque desapareceram os empregos do século XX nas linhas da produção massificada.