Salvar o mundo do efeito dos economistas

Minutos depois de acabar de escrever "Os arquitectos da sua paisagem competitiva", enquanto viajava de comboio, dei de caras com "Saving The World From The Economists: Ronald Coase & Paul Krugman"... BINGO!!!

"The sad reality is that the people do pay attention to economists and their models. Although it’s true that the tools used by economists to analyze business firms are too abstract and speculative to offer any useful guidance to entrepreneurs and managers, this doesn’t prevent them being used, with devastating negative effect in the real world."

Depois, Steve Denning pega na argumentação de Krugman e desmonta-a com números.
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Por fim, remata com este final tão querido a este blogue:

"Ironically, the deeper cause of these problems may lie with the economic work of Coase himself, whose writings form the basis of the current economic theory of the firm. Firms exist, Coase wrote, because they reduce transaction costs. This theory won Coase the Nobel Prize in economics. It has contributed to the continuing focus in business on cost-cutting and efficiency, while short-changing the ever more pressing need today to add value for customers. Far from being irrelevant to business, as Coase argues in HBR, economic theories play a key role in creating the intellectual foundation for it.
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What we need now is a new economic theory of the firm that includes an appropriate emphasis on adding value for customers, not just on efficiency and cutting costs. If Professor Krugman were to turn his attention to that, with some serious economic analysis, instead of merely berating corporations as “bandits”, he could well deserve a second Nobel Prize." 

Escrito nas estrelas

Olhando para esta foto:

Quantas mensagens publicitárias terá?
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Como é que uma mensagem se destaca?
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Como ultrapassar o ruído?
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Está escrito nas estrelas... imagino a transformação destas camisolas em painéis electrónicos com mensagens  dinâmicas.

Os arquitectos da sua paisagem competitiva

Ao começar a leitura de "Manufacturing strategy: understanding the Žfitness landscape" de Ian McCarthy e publicado pelo International Journal of Operations & Production Management em 2004, apanho logo com este parágrafo introdutório:

"In 1997, the UK Confederation of British Industry (CBI) produced a report titled Fit for the Future (Confederation of British Industry, 1997). This report was targeted at UK manufacturing and it claimed that an additional £60 billion a year could be added to the UK gross domestic product if manufacturing performance was raised to US manufacturing performance levels. The report stressed the need for UK improvement programmes based on cost-cutting, efficiency gains and better product lead-times and quality. As a consequence of the popularity of this report, the concept of being "fit" was synonymous with being world-class."

E a minha mente começou logo a divagar...
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Aquilo que funciona, aquilo que pode ser uma boa decisão para uma empresa em particular, pode ser um erro, um perigo, um convite ao desastre, quando se torna um mandamento a ser seguido por todo um sector económico.
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Normalmente, um mandamento é pensado (será?), é divulgado e é defendido por personalidades com um elevado índice de exposição mediática, por personalidades que são seguidas, muitas vezes acriticamente, por uma multidão de agentes com pouco tempo para reflectir e que avaliam estes conselhos dos "gurus" como uma boa referência a seguir e a implementar.
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Um dos pontos que me seduziu no Plano Estratégico 2007-2013 para o Calçado, da APICCAPS, foi o de não apresentar um caminho único. Eram apresentados 4/5 caminhos alternativos possíveis, ninguém era encaminhado para uma visão única. Cada um tinha de avaliar qual a melhor alternativa adequada à sua realidade. Mandamento único, reduz a variabilidade e, assim, concentra as hipóteses de sucesso num único cenário.
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O que acontece quando esse cenário é destruído por um evento inesperado? O que acontece quando n organismos competem pelos mesmos recursos num espaço limitado? A diversidade de alternativas coloca o ónus da escolha no agente e, passa a mensagem de que se existem 5 alternativas documentadas, por que razão não existirá uma sexta ou uma sétima?
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Mongo passa também por este reconhecimento de que não há um caminho, cada caso é um caso, cada empresa pode ter o seu caminho único.
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Continuo a fascinar-me com o poder da criatividade estratégica de alguns agentes que, muitas vezes por desconhecimento do que dizem os gurus, outras vezes por necessidade desesperada, não seguem o mandamento único e, por isso, constroem um futuro alternativo, conseguem criar/aproveitar um pico local numa paisagem competitiva enrugada que não existia antes ou que estava fora do radar dos gurus. Estes agentes, na prática, tornam-se arquitectos da sua paisagem competitiva, em vez de a tomar como um dado adquirido.

Acerca da estratégia - parte II

"even a strategy “bet” - when the strategist chooses a direction despite not knowing the optimal decisions – can create value by generating a focal point, which improves alignment, though on a potential suboptimal course of action. (Moi ici: Um ponto a merecer reflexão... o poder do alinhamento interno. Como diria Weick, "any map will do")
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The value of a strategy increases when there is more initial or public uncertainty, with uncertainty being a complement to the degree of interaction. (Moi ici: E como são os tempos que vivemos? Vivemos em tempos de mais ou menos incerteza?)
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Uncertainty makes it difficult to predict what others will do and thus to align with their actions.
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Choices and decisions (that make up the strategy) “guide” (towards an objective) is obviously implicit in the idea of “strategy as plan”.
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The value of developing a strategy is higher when there are stronger interactions among the decisions, when eventual confidence about the interactions is higher, and when decisions are more difficult to reverse.
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Absent interactions there is no gain from aligning decisions and thus no gain from an overall “strategy” to guide decisions. A business that is all about getting a few decisions correct, with no interactions, gains little from strategy. This ties back to the idea that the key role of strategy is to generate consistency across decisions, both over time and across functions, and confirms the central role of interactions in strategy as suggested by the management literature.
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Strategy – its key role is always to generate a pattern. Strategy only matters when there should be a pattern in the decisions and strategy makes sure that that pattern is realized.
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The value of strategy increases when there is a proportional increase in the importance of all interactions, the value of strategy does not increase with the importance of one individual decision by itself."

Trechos retirados de "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen.

Há um mundo de oportunidades por co-criar

"Segundo as contas feitas pelo Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP), com base no total anual móvel (últimos 12 meses) em Novembro, foram comercializadas para o exterior quase oito milhões de caixas de vinho do Porto (equivalente a 95,9 milhões de garrafas). A subida de 0,9% do preço médio fez o volume de negócios subir para 308,7 milhões de euros, mais 1% do que no período homólogo (305,6 milhões de euros).
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Realçando o crescimento do preço médio, o presidente do IVDP, Manuel de Novaes Cabral, considerou "muito positivo" o nível de vendas dos vinhos da Região Demarcada do Douro, frisando em comunicado que isto aconteceu "num ano em que se acentuou o cenário negativo em termos económicos", incluindo em alguns dos "principais mercados" de destino destes produtos, na Europa."

Pensando à francesa e apostando no mercado do luxo, há um mundo de oportunidades por co-criar.
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Gosto desta gente que opta por seguir o caminho menos percorrido, era tão mais fácil baixar preços para subir volumes... mas isso não tem nada a ver com o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Porto e Douro subiram exportações em 2012"

O que estariam a pensar?

Olhando para a evolução do número de desempregados no sector da construção entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012:

Dá que pensar... o que estariam a pensar quando pensaram nisto "Grupo FDO falha compra da Obrecol"?
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Entretanto "FDO insolvente vai deixar mais 700 no desemprego"...
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Recordo "Overconfi dence by Bayesian Rational Agents"

Não é só a troika

Uma mensagem comum neste blogue desde há vários anos "Leaders: Stop Trying to Be Efficient", por exemplo recordar este postal ou este outro.
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A concentração na eficiência agrilhoa a mente à folha de cálculo e limita as possibilidades de encontrar uma alternativa, empurra os gestores para becos sem saída.
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A concentração na eficiência está por detrás da dificuldade mencionada neste artigo "O eterno problema da competitividade". Não concordo com o lead:

"A ‘troika’ tem uma visão míope. Para eles, a questão resolve-se sobretudo com a redução dos custos do trabalho."

Não é só a troika, basta pesquisar o que escrevemos ao longo dos anos sobre o grupo a que nos habituamos a chamar de tríade. Por exemplo, quando uma voz defende a saída do euro como a medida que ajudará a salvar a economia portuguesa, qual o modelo mental que está por detrás dessa proposta?

Tudo tem o seu tempo, tudo muda

"Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.
Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou;
Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar;
Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de gemer, e tempo de dançar;
Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar;
Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora;
Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar;
Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz."
Eclesiastes 3:1-8

Tudo muda...

• "Mr. China Comes to America" 
• "Don't Underestimate China's Luxury Market" ("China is poised by 2020 to become the world's biggest personal luxury market.")
• "China quer aumentar procura interna e abrir mais a economia"
• "China Goes Shopping for German Factories"

Acerca da estratégia - parte I

Um artigo a ler com calma e atenção "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together
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Strategy, like a plan, ensures that all actions fit together
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Strategy is a plan. As a plan, the purpose of strategy is to guide future choices, actions, and decisions towards some objective.
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But not a detailed plan of action or a comprehensive set of choices and decisions; it is a plan of action boiled down to its most essential choices and decisions.
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Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions.
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Strategy provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency.
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Strategy generates endogenously a hierarchy of decisions, with more strategic decisions guiding subordinate decisions.
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Important decisions are more strategic not just because they affect performance more but because they will be decided on their own terms so that other decisions will need to adjust to them and will thus be guided by them.
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more central decisions - in a network sense - are more strategic because they affect, and guide more other decisions through interactions.
...
interaction is necessary for strategy to have value and irreversibility increases its value, with interaction and irreversibility being complements...
irreversibility per se does not make the decision strategic
...
the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis."

Leio isto e penso que é esta falta de interacção e de irreversibilidade que torna frágeis estas abordagens low-cost "Petrolífera de Sousa Cintra quer passar a rede low-cost" e "Ginásios low-cost".
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Recordar o caso da IKEA:

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Continua.

Uma multidão de Davids...

A propósito de "Nokia decline sparks Finnish start-up boom" onde se pode ler:

"In June Nokia announced its latest round of job cuts - 10,000 people will be made unemployed globally. Of those, 3,700 jobs are in Finland, which is around 40% of Nokia's Finnish workforce.
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Last April the company began a programme to help highly skilled departing employees set up their own start-ups, offering financial help and training. So far, 220 start-ups have been launched in Finland by former Nokia staff."

Dá que pensar... como uma espécie de Golias incapaz de lidar com a realidade, a desfazer-se numa multidão de Davids a tentarem aproveitar essa mesma realidade com a principal arma de David, um mapa mental diferente.
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BTW, para perceber melhor porque os finlandeses não vêem com bons olhos o apoio aos desregrados países do Sul da Europa, atentar neste pormenor:

"In 2000, it [Nokia] accounted for 4% of the country's GDP but in 2011 it had dropped to 0.5%."

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."

Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:

"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."

Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?

Não é a mesma coisa que vender Tide

O meu amigo açoriano sabia que eu não conseguiria resistir a esta metáfora "Think French":

"The United States is the home of marketing - that’s what all the textbooks say. The US is where Coca-Cola was invented, where TV commercials were first seen, and where modern detergents first promised whiter whites.
France, on the other hand, is the country of medieval farmhouses, of foie gras and of four hundred cheeses. Few would think of France as the home of cutting-edge marketing. But perhaps the world’s marketers ought  to look more closely at France."

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"And wonder why so many New Yorkers insist on drinking French mineral water.
Or why the kind of Tokyo woman who would never buy a foreign food or electrical item always seems to carry a $2000 French handbag.
Or why hard-nosed Chinese businessmen celebrate deals with fine French wines and cognac.
French marketing is very different to American marketing – but it is often more effective. In the cut-throat world of the 21st Century, every marketer needs to understand it."

Pensar em francês é pensar o marketing para produtos únicos, de forma diferente da tradição do marketing para produtos da produção em massa, sem alma, sem pátria, um pouco o que por vezes parece um vómito industrial.
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Em vez de começar pelo produto que se quer escoar, começar pela necessidade que quer ser satisfeita.
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Em vez de começar pelo "plástico", começar pela paixão, começar pela autenticidade, começar por uma história, começar pelas pessoas:

"‘This isn’t a brand’ say Anglo-Saxon marketers studying the label of a bottle of St. Emilion.
‘It’s a vineyard.’
They just don’t get it.
The best French brands are so authentic, they don’t look like brands.
And because they don’t look like brands, people prefer them and pay a premium for them."

Gosto sobretudo desta parte:

"In America, a premium brand is one that costs ten percent more than an average brand. Luxury means a little gold on the label. No one likes to produce something that is way out of the reach of the ordinary American. There is something very ‘of the people and for the people’ about American marketing. And indeed the biggest successes of American marketing have been mass marketing:" (Moi ici: Talvez por isto não exista a tal massa crítica de consumidores exigentes e requintados que refiro em "Acerca da paciência estratégica")

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"A sense of populism has never hindered French marketers. Puritan roots and guilt don’t prevent them from behaving in unashamedly elitist ways and producing items that no ordinary person will ever be able to afford.
A perfume for $1,000?
Voilà Madame!
A Hermès Birkin bag for $15,000?
No problem.
It doesn’t mix well with egalité and fraternité. But it does lead to high margin, sustainable brands. And rich, rich brand values. And hugely committed consumers."

Sim, talvez o marketing tradicional tenha de dar lugar a um outro tipo de marketing sobre clientes que procuram não a massa, mas a individualidade, mas a diferenciação.
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"French marketers are not so focussed on rational promises. They are more interested in the higher margins available by selling dreams."

A globalização atrasada?

Há dias, Mira Amaral defendia que a globalização tinha chegado atrasada ao Norte e, por isso, sectores como o têxtil e o calçado tinham preservado know-how que hoje está a ser usado para competir com base na rapidez e na flexibilidade. Na altura critiquei essa explicação em "Provincianismo nortenho!"
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Volto ao tema, porque olhei para os números da evolução do desemprego por actividade económica de origem do desemprego entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012 e criei este gráfico:

Escolhi 3 sectores altamente abertos à influência do comércio internacional.
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Só consegui arranjar dados a partir de 2002.
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A adesão da China à OMC começou a ter impacte algures por volta de 2001.
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Primeiro, saíram as multinacionais que se deslocalizaram para a China, fábricas de grande dimensão fecharam deixando milhares no desemprego. Por exemplo, no calçado, uma fábrica portuguesa típica tinha duas/três dezenas de trabalhadores, as fábricas das multinacionais tinham de muitas centenas a mais de um milhar de trabalhadores.
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Segundo, as produções "Made in China" começaram a chegar à Europa e a Portugal, o que começou a fechar o mercado a uma série de pequenas empresas portuguesas, incapazes de competir de igual para igual.
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O que a figura mostra é o impacte destas duas vagas, vemos a subida do desemprego nos três sectores até Novembro de 2005. Depois, entre Novembro de 2005 e Novembro de 2006 começa a inversão da tendência!!! (mancha cinza)
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Em Março de 2008 (mancha amarela), neste postal, ganhei a coragem para escrever algo que ainda não tinha lido em lado nenhum: a mudança estrutural nas PMEs exportadoras estava feita, o que poderia ocorrer na sequência da crise iniciada em Agosto de 2007 seria algo de conjuntural para estes sectores.
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Realmente 2009 foi um ano terrível para toda a indústria em todos os sectores não dependentes do Estado.
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Depois de 2008, lembram-se do pico do preço do petróleo? Os custos do transporte, os custos do dinheiro, a redução do inventário, tudo contribui para abrir mais espaço para a produção de proximidade. Conjunturalmente prejudicada pela recessão europeia e pelo crescimento da produção de vestuário em Marrocos e Tunísia.
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Aquela pendente positiva de 2002 a 2005 mostra o efeito da globalização. Ela não chegou atrasada.

Acerca da identificação dos clientes-alvo

• "Interesting New Ways to Define and Segment your Market"
• "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?"
• "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

A minha interpretação

Primeiro vi o vídeo "Amanda House, YoPro Co-Creator: Loblaws Reneged On Deals, Ruined My Business" e retive: Um produto inovador, patenteado, vencedor de vários prémios. E os problemas que surgem na relação entre uma pequena empresa e a grande distribuição.
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Depois, leio "Amanda House, YoPro Co-Founder, To Meet With Loblaws' Galen Weston After Video Goes Viral" e retenho:

"She alleges that Loblaw, on two occasions, promised to sell the couple's low-fat, high-protein frozen yogurt product at their stores in Ontario and Quebec but then unexpectedly reneged on their offers.
House says their products were not placed in freezers at hundreds of stores as promised, but a small order was made for a handful of stores with little marketing and signage."

Não sei quem tem razão nem é esse o meu ponto.
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Uma pequena empresa, uma startup não tecnológica desconhecida, com um produto patenteado, sinónimo de inovador, sinónimo de novidade, vencedor de vários prémios, não deve querer começar a sua vida ligada a contratos com a grande distribuição.
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Recordando a curva que aprendi com Moore:

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A grande distribuição tem como clientes a grande massa que está para lá do "chasm".
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Uma startup desconhecida com um produto inovador ainda está a trabalhar para o conjunto de clientes que estão para cá do "chasm", esse tipo de clientes visita outro tipo de lojas mais especializadas. A grande distribuição pode testar a aceitação do produto inovador numas prateleiras escondidas, mas não vai ser ela a fazer o marketing necessário para educar potenciais clientes.
Se o teste não resulta, descontinuam-se as encomendas. Não é nada pessoal, é antes um erro de "casting", um produto inovador não devia aparecer nas prateleiras da grande distribuição sem antes ter vencido o "chasm".
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Um produto inovador numa categoria é um produto em busca de um mercado, um mercado novo. Assim, devia concentrar-se naquilo a que Steve Blank chama de "Customer Development" em vez de se atirar para os braços da grande distribuição logo a pensar na fase da replicação. Primeiro, para um mercado novo (ver "4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them"), antes do "Company Building" deve vir o "Customer Discovery", o "Customer Validation" e o "Customer Creation".

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
...
The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente

Retenho sempre os textos que encontro de Robert Schaffer.
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Um livro "mágico" de Schaffer, "The Breakthrough Strategy: Using Short-term Success to Build the High Performance Organization" influenciou-me logo no início do meu trabalho de consultor.
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Este artigo "To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"" é um bom representante da sua filosofia. Em vez de grandes projectos, em vez de grandes começos, em vez de revoluções cheias de fanfarra, apostar em pequenos projectos. Pequenos projectos, rápidos e cirúrgicos!
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Quando uma empresa precisa de dar a volta com uma nova estratégia há o perigo dessa "volta" se transformar num penoso e longo percurso que muitas vezes morre a meio porque nunca mais se vêem resultados.
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Por isso, faz sentido a conjugação das conclusões que um mapa da estratégia retrata, com a Teoria das Restrições. Onde estão as lacunas, os constrangimentos, que impedem que a empresa de hoje seja a empresa do futuro? Não teorias, coisas concretas. Depois, operacionalizar a eliminação desses obstáculos palpáveis, tangíveis, observáveis.
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Uma volta estratégica fica transformada numa sucessão de pequenos objectivos proximais. A grande lição que aprendi com Schaffer.
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Uma abordagem que permite desenvolver iniciativas estratégicas de precisão cirúrgica!!!
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BTW, no mesmo número da revista HBR em que apareceu o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, apareceu este artigo de Schaffer "Successful Change Programs Begin with Results" de onde aprendi a citação da "rain dance":

""rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.""

Uns bonecos podem ajudar

Na quarta-feira tinha sistematizado um projecto num pequeno fluxograma, quando me chamaram a atenção para a importância desses "bonecos", como vectores capazes de rapidamente transmitirem uma ideia a um certo conjunto de destinatários.
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Ontem, numa empresa, dei comigo a olhar para outro boneco que pretendia mostrar e situar o que tínhamos feito e o que faltava fazer num projecto.

Realmente!
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Quase sempre um boneco faz um tremendo trabalho de comunicação!!! Dá uma ideia do âmbito do trabalho. Depois:

Ajuda a equacionar a sequência temporal e torna clara a necessidade de definir quem faz o quê e até quando.
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Não compro nenhum livro por causa dos bonecos, mas já desisti de alguns porque não tinham nenhum boneco.

Acerca de Mongo

Assistimos ao entrar na moda, ao ficar " in" o "usado", o em "2ª mão".
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Também esta evolução contribui para a entrada em jogo dos artesãos modernos potenciados pela internet e pela paixão colocada nas suas produções:

• "No Sleep Till Christmas: Etsy Sellers' Haggard Holidays"
• "Can Etsy Outgrow Amazon While Staying Local?"
• Handmadeology

Parabéns ao ministro!!!!

Este discurso de Álvaro Santos Pereira "Santos Pereira: "Salários em Portugal são demasiado baixos"" deve pôr a cabeça dos eficientistas em água:

"Afirmando que “os salários em Portugal são demasiados baixos”, Santos Pereira justificou esta tendência pelo facto de no passado Portugal “não ter conseguido ter taxas de crescimento da produtividade a níveis que devíamos ter”."

Os eficientistas, como o Forum para a Competitividade estão prisioneiros do jogo do gato e do rato, ver aqui e sobretudo aqui, de onde recupero a ligação para este título "Salário mínimo sobe e país perde competitividade". Como é que os eficientistas ligam a mensagem do artigo do JN:

"Nas décadas e anos em que o salário mínimo nacional aumentou, Portugal perdeu competitividade. Esta é a conclusão de um estudo publicado pelo Ministério das Finanças" (Moi ici: Na altura em que o Ministério das Finanças era comandado pelo perigoso direitista Teixeira dos Santos - Janeiro de 2011)

Com esta passagem do discurso, da narrativa de Álvaro Santos Pereira:

“Não vamos ganhar competitividade pensado que vamos ter um país de salários baixos”, afirmou o ministro"

Poucos se interrogam porque poucos reflectem e vão ao fundo. O livro do Eclesiastes devia ter um capítulo em que em vez de vaidade devia estar "espuma", "É tudo espuma":

"Espuma  de espumas, diz o pregador, espuma de espumas! Tudo é espuma." 

 Parabéns ao ministro por atacar o mito do gato e do rato.