Há exactamente dois anos escrevi aqui no blogue sobre o exemplo da América Latina Logística. Ontem, descobri este texto "Shape Strategy With Simple Rules, Not Complex Frameworks".
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Um exemplo que merecia ser estudado por muitas empresas públicas falidas.
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O artigo fez-me logo recuar a 2003 quando li "Strategy as Simple Rules" pela primeira vez, por sinal escrito pelos mesmos autores.
quarta-feira, outubro 24, 2012
É a cultura!
Tempos de mudança são tempos de incerteza em que é preciso identificar ou construir oportunidades, para substituir realidades que deixaram de ser sustentáveis.
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Sim, para organizações "evoluídas", para organizações super-eficientes, para organizações estabelecidas, há uma enorme resistência a pôr em causa o status-quo e, por isso, deixam passar as oportunidades dos novos mercados.
"if the market was more predictable, someone smarter and with deeper pockets could easily colonize that space. It is only when the market is truly unpredictable that the small, lean and mean startup entrepreneur has a real chance of shaping it into something innovative and valuable. (Moi ici: Não se riem, nem ficam preocupados quando, algumas mentes, tentam convencer as PMEs a copiarem as empresas grandes nestes tempos conturbados?) In other words, it is in the suicide quadrant that we really need a pilot in the plane. ... The name of the game instead is control – non-predictive control.Por isso, faz todo o sentido:
In commercializing new technologies, pioneering entrepreneurs often find that formal market research and expert forecasts, however sophisticated in their methods and impeccable in their analyses, fail to predict where the markets will turn out to be, or what new markets will come into existence."
"It’s rather obvious that strict command and control, or slavish adherence to cult-like methodologies like Sick Stigma, are getting us nowhere."Por isso, acho que uma abordagem deste tipo não vai resultar "Accelerate" de John Kotter na HBR de Novembro deste ano. O que ele propõe é uma espécie de Instituto Público, do tempo de Guterres, para as empresas grandes. Como as empresas grandes têm medo de arriscar no quadrante suicida, cria-se uma estrutura paralela bem intencionada...
"We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.Não creio que faça sentido. Uma cultura que adora a eficiência, que está habituada à sinfonia harmoniosa do pit da Fórmula 1 tem medo da confusão e do caos de quem abre fronteiras.
The existing structures and processes that together form an organization’s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change."
Livres de modelos mentais castradores
Quase todas as noites, antes de desligar a luz, concluo um desafio de sudoku. Só que nunca concluo o desafio que inicio na mesma noite. Para mim, a resolução de um desafio de sudoku assenta em 3 momentos:
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Li algures este ano uma explicação para este fenómeno. Quando iniciamos a resolução de um desafio de sudoku, começamos a construir um modelo mental sobre o problema. Quando chegamos ao momento de impasse da parte intermédia já temos um modelo mental forte e ... inútil!!! Um modelo mental que nos aprisiona e impede de ver a realidade com uma visão alternativa.
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Na noite seguinte, quando regressamos ao mesmo desafio, conseguimos encará-lo de uma forma diferente, estamos livres para construir um novo modelo mental... conseguimos alterar a perspectiva e fazer o tal reappraisal.
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Nos negócios é a mesma coisa, quando o habitat, quando o entorno muda, era bom que conseguíssemos mudar de modelo mental e ver o mundo de forma diferente... e encontrar oportunidades onde os outros vêem ameaças, construir oportunidades onde os outros vêem um deserto.
"Portuguesa BioApis exporta três toneladas de mel para a China e Japão"
- a parte inicial com os "low-hanging fruits", as quadrículas fáceis de preencher;
- a parte intermédia, onde se tem de partir pedra, onde identifico os potenciais algarismos para algumas quadrículas estratégicas, até que o ritmo da progressão vai diminuindo e o sono instalando-se;
- a parte final, onde uma ou duas quadrículas-chave são preenchidas e o resto é fácil e surge numa avalanche de preenchimentos finais.
Normalmente, numa noite, começo pela parte final, pego no desafio iniciado na noite anterior e que parecia intransponível e que, um dia depois, quase sempre é resolvido rapidamente. Depois, avanço para o desafio seguinte e executo as partes inicial e intermédia até que o sono e a fraca progressão levam a melhor.
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Li algures este ano uma explicação para este fenómeno. Quando iniciamos a resolução de um desafio de sudoku, começamos a construir um modelo mental sobre o problema. Quando chegamos ao momento de impasse da parte intermédia já temos um modelo mental forte e ... inútil!!! Um modelo mental que nos aprisiona e impede de ver a realidade com uma visão alternativa.
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Na noite seguinte, quando regressamos ao mesmo desafio, conseguimos encará-lo de uma forma diferente, estamos livres para construir um novo modelo mental... conseguimos alterar a perspectiva e fazer o tal reappraisal.
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Nos negócios é a mesma coisa, quando o habitat, quando o entorno muda, era bom que conseguíssemos mudar de modelo mental e ver o mundo de forma diferente... e encontrar oportunidades onde os outros vêem ameaças, construir oportunidades onde os outros vêem um deserto.
"Portuguesa BioApis exporta três toneladas de mel para a China e Japão"
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Quero sublinhar o último parágrafo do texto:
""Actualmente, a produção da empresa ronda as 20 toneladas/ano de mel em modo biológico. No entanto, caso se contratualizem mais encomendas, a nossa produção não será suficiente para as necessidades. Daí estarmos em contacto com outros produtores da região transmontana para obtermos capacidade de resposta", acrescentou.Os exemplos das últimas semanas reforçam cada vez mais a minha convicção de que muitos "retornados", das cidades do litoral à terra-natal dos familiares, vão olhar em volta e vão pôr em prática a efectuação. Em vez de começarem por grandes objectivos, vão começar pelo que têm à mão, pelos meios e com um modelo mental novo, diferente.
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Agora, a aposta de futuro, passa por criar mais-valias económicas e tentar pagar aos produtores "um pouco mais" do que pagam os intermediários, já que a transformação do mel será feita na região."
terça-feira, outubro 23, 2012
Os anónimos vão fazendo pela vida
Há dias que penso nisso...
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Gostava, gostava mesmo era de ver a evolução anual homóloga (yoy) das vendas das lojas do Pingo Doce ou do Intermarché concelho a concelho.
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Os tudólogos do regime vão à televisão falar do seu país, do seu mundo, de como estão aborrecidos pelo papá-Estado, esse malandro, estar sem dinheiro para os seus negócios e, ainda por cima lhes ir ao bolso.
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No entretanto, um pouco por todo o país, os anónimos vão fazendo pela vida:
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Gostava, gostava mesmo era de ver a evolução anual homóloga (yoy) das vendas das lojas do Pingo Doce ou do Intermarché concelho a concelho.
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Os tudólogos do regime vão à televisão falar do seu país, do seu mundo, de como estão aborrecidos pelo papá-Estado, esse malandro, estar sem dinheiro para os seus negócios e, ainda por cima lhes ir ao bolso.
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No entretanto, um pouco por todo o país, os anónimos vão fazendo pela vida:
"No ano passado, teve uma facturação recorde com seis milhões de euros"E o resultado é este:
"Portugal obteve um “superavit” de 315 milhões de euros na balança comercial entre Janeiro e Agosto de 2012."
Estratégia como verbo
Neste postal de ontem abordei a forma como, num projecto com o balanced scorecard, procuro passar da fase do paleio, da conversa, para a fase da acção, para a fase da actuação rotineira no dia-a-dia.
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Quando uma empresa na sua boa-fé formula uma estratégia, por muito bom sentido que ela possa ter, não passa de conversa, não passa de paleio. Formular e não agir é crime e é o mais vulgar.
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Traduzir uma estratégia num mapa da estratégia já é um importante passo em frente, ajuda a melhorar a comunicação, a visualizar o encadeamento das peças no tabuleiro, a interiorizar o papel de cada um. Contudo, fica a faltar a resposta à pergunta "Sim, OK, percebo. Agora, o que querem ou esperam que eu faça de concreto já a partir da próxima segunda-feira?"
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Ou seja, é preciso passar à execução da estratégia no terreno. Este é um tema de eleição para mim. Por isso, o interesse deste artigo "Strategy as performative practice : The case of Sydney 2030" de Martin Kornberger e Stewart Clegg publicado em 2011 pela revista Strategic Organization e de onde sublinhei:
"strategy in terms of political processes that do not unfold according to the neat logic of more traditional economic strategy research (Moi ici: Como alguém disse "uma brilhante estratégia não resiste aos primeiros minutos da batalha", há sempre algo que não foi pensado, alguém que agiu, que interpretou de forma diferente... não há o crime perfeito. Por isso mesmo é relevante a comunicação e compreensão da estratégia... a lição que fica da blitzkrieg: o objectivo final está fechado e é sagrado, liberdade táctica para quem age no terreno)
...
the micro and everyday activities that constitute the labour of strategy, (Moi ici: Qualquer estratégia, para ser executada, para ser operacionalizada, tem de ser traduzida em micro-actividades que podem ser descritas como "quem, faz o quê, até quando") focusing firmly on ‘praxis, practitioners and practices’. Strategy is understood as an activity, as a verb rather than as a noun. For example, the analysis of processes of strategizing focuses on micro-level, everyday interactions in strategy meetings, workshops, conversations and so on, in which strategy is talked into being
...
Could we imagine strategy as a performative practice? Strategizing means developing a (usually big) picture of the future that will frame immediate courses of action. In this sense, strategy turns the arrow of time; the future becomes the condition of the possibility for action in the present. Hence, we suggest analysing strategy as a performative practice. The concept of performativity directs our attention to the circumstance that strategizing is an activity that does something.
...
Strategy communicates not only socially negotiated meanings but also legitimate and illegitimate forms of action and voice, producing consent but also triggering resistance
...
strategy is a discursive practice that constitutes a reality (instead of mirroring it), that defines what is meaningful (instead of measuring it) and that legitimizes actions and decisions (instead of rationally analysing them).
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strategy is a practice that aims at mobilizing people and ‘bringing them along’. As such, strategy is a transformative process: the activities performed as parts of the strategy process contribute to bringing about the desired results as the performative aspect of strategy. Strategy does not so much describe the future as cause this future to come into existence through its process."
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É tão fácil e atraente abordar a estratégia como a tarefa de descrição de um futuro desejado e esquecer que é preciso causar esse futuro através de pessoas que diariamente executam milhares de operações, exibem comportamentos, têm de tomar decisões e pensam por si, e têm as suas prioridades, sonhos e ambições. Se não as alinhamos com a estratégia... não há estratégia.
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Quando uma empresa na sua boa-fé formula uma estratégia, por muito bom sentido que ela possa ter, não passa de conversa, não passa de paleio. Formular e não agir é crime e é o mais vulgar.
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Traduzir uma estratégia num mapa da estratégia já é um importante passo em frente, ajuda a melhorar a comunicação, a visualizar o encadeamento das peças no tabuleiro, a interiorizar o papel de cada um. Contudo, fica a faltar a resposta à pergunta "Sim, OK, percebo. Agora, o que querem ou esperam que eu faça de concreto já a partir da próxima segunda-feira?"
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Ou seja, é preciso passar à execução da estratégia no terreno. Este é um tema de eleição para mim. Por isso, o interesse deste artigo "Strategy as performative practice : The case of Sydney 2030" de Martin Kornberger e Stewart Clegg publicado em 2011 pela revista Strategic Organization e de onde sublinhei:
"strategy in terms of political processes that do not unfold according to the neat logic of more traditional economic strategy research (Moi ici: Como alguém disse "uma brilhante estratégia não resiste aos primeiros minutos da batalha", há sempre algo que não foi pensado, alguém que agiu, que interpretou de forma diferente... não há o crime perfeito. Por isso mesmo é relevante a comunicação e compreensão da estratégia... a lição que fica da blitzkrieg: o objectivo final está fechado e é sagrado, liberdade táctica para quem age no terreno)
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the micro and everyday activities that constitute the labour of strategy, (Moi ici: Qualquer estratégia, para ser executada, para ser operacionalizada, tem de ser traduzida em micro-actividades que podem ser descritas como "quem, faz o quê, até quando") focusing firmly on ‘praxis, practitioners and practices’. Strategy is understood as an activity, as a verb rather than as a noun. For example, the analysis of processes of strategizing focuses on micro-level, everyday interactions in strategy meetings, workshops, conversations and so on, in which strategy is talked into being
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Could we imagine strategy as a performative practice? Strategizing means developing a (usually big) picture of the future that will frame immediate courses of action. In this sense, strategy turns the arrow of time; the future becomes the condition of the possibility for action in the present. Hence, we suggest analysing strategy as a performative practice. The concept of performativity directs our attention to the circumstance that strategizing is an activity that does something.
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Strategy communicates not only socially negotiated meanings but also legitimate and illegitimate forms of action and voice, producing consent but also triggering resistance
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strategy is a discursive practice that constitutes a reality (instead of mirroring it), that defines what is meaningful (instead of measuring it) and that legitimizes actions and decisions (instead of rationally analysing them).
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strategy is a practice that aims at mobilizing people and ‘bringing them along’. As such, strategy is a transformative process: the activities performed as parts of the strategy process contribute to bringing about the desired results as the performative aspect of strategy. Strategy does not so much describe the future as cause this future to come into existence through its process."
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É tão fácil e atraente abordar a estratégia como a tarefa de descrição de um futuro desejado e esquecer que é preciso causar esse futuro através de pessoas que diariamente executam milhares de operações, exibem comportamentos, têm de tomar decisões e pensam por si, e têm as suas prioridades, sonhos e ambições. Se não as alinhamos com a estratégia... não há estratégia.
Para reflexão
Já há muito tempo que não via uma movimentação neste sentido: "Procter & Gamble fecha em Barcelona e concentra lixívias em Matosinhos".
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Será um sintoma de uma mudança mais profunda em curso ou um mero acidente?
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Será um sintoma de uma mudança mais profunda em curso ou um mero acidente?
segunda-feira, outubro 22, 2012
Quando os funcionários ...
Quando os funcionários (substantivo) não agem como funcionários (adjectivo).
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"The future of higher education: reshaping universities through 3D printing":
""If you look back at libraries over 2,000 years -- including the Library of Alexandria -- you'll see that they were involved in buying technology that many people cannot afford and making them more accessible,"
...
"The biggest mistake we made is when we let books crowd out the users and libraries became a quiet place where there's no talking and no food and drinks," Colegrove said. "We need to adjust from having conversations in users' heads to a collaborative environment." (Moi ici: Faz lembrar os escritos de Eco sobre as bibliotecas)
...
Thanks to a combination of university gift funds and grants, the library soon acquired its two 3D printers. The 3DTouch arrived first on April 27th and was printing its first job -- a rotor for an impeller pump prototype designed by a group of engineering students -- just minutes later. The rotor would take three days to finish.
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"The future of higher education: reshaping universities through 3D printing":
""If you look back at libraries over 2,000 years -- including the Library of Alexandria -- you'll see that they were involved in buying technology that many people cannot afford and making them more accessible,"
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"The biggest mistake we made is when we let books crowd out the users and libraries became a quiet place where there's no talking and no food and drinks," Colegrove said. "We need to adjust from having conversations in users' heads to a collaborative environment." (Moi ici: Faz lembrar os escritos de Eco sobre as bibliotecas)
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Thanks to a combination of university gift funds and grants, the library soon acquired its two 3D printers. The 3DTouch arrived first on April 27th and was printing its first job -- a rotor for an impeller pump prototype designed by a group of engineering students -- just minutes later. The rotor would take three days to finish.
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"The students just broke the box open and started printing right away," said Lisa Kurt, DeLaMare's engineering and emerging technologies librarian. "They just looked so excited and you could feel this tremendous energy."
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"NYC Continues Creating Jobs at All-Time Record Pace"
"“The first is an exciting new competition we’re launching – called ‘New York’s Next Top Makers’
– to promote 3D printing and innovation. 3D printing allows consumers
to design and manufacture 3D objects, often at low cost. ‘New York’s
Next Top Makers’ will act as a business accelerator, helping local
entrepreneurs, inventors and designers bring their product ideas to
life."
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"1. Scale reduction and increased flexibility of production systems in order to satisfy the special requirements of the local flexible mini-production units, which have to show a competitive advantage compared to the traditional larger factories in terms of space, complexity and operator skills.
2. Adaptive control and automation systems for local flexible production with high customisation capabilities, where manufacturing operations and sequences need to accommodate to the highly unpredictable customer demands.
3. New engineering solutions, including integrated CAD-CAM, able to automatically adapt product features to specific customer demands and accordingly configure processes and machines for local production." (aqui) (aqui)
Exactamente aranha!!!
Por uma constelação de nichos
Quando leio textos cheios de certezas sobre o que há a fazer, para que a economia como um todo volte a crescer, fico algures entre o perplexo e o amedrontado.
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A esmagadora maioria desses textos propõem soluções globais independentes dos actores económicos directos, uma espécie de deus ex machina.
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Por mim, cada vez mais olho para os mercados como seres vivos em permanente mutação. Em boa verdade os mercados não existem, não são seres fechados, terminados, completos e... mortos. Os mercados vão existindo, vão sendo. E, quem os molda são os actores económicos ainda que sujeitos ao poder e às regras do deus ex machina (que tanto pode ser o aumento da taxa do IVA, ou do IRC, como o aumento do preço do petróleo, ou uma inundação na fábrica do principal concorrente). Aliás, parece que há uma competição entre os actores, cada um tenta moldar os mercados em que actua à sua maneira. Por isso, é tão simplificador olhar para a economia e ver um mercado que obedece a leis imutáveis e, não ver a heterogeneidade dos mercados e, não ver os mercados em evolução e, não ver como eles são plásticos e não uma entidade estática com mais ou menos participantes.
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No mundo da concorrência perfeita há muitos compradores e muitos vendedores. Esta condição é para garantir que nenhum actor, sozinho, tem poder para moldar o mercado. Contudo, nem nenhum actor actua sozinho, nem existe apenas uma relação fornecedor-comprador. Cada um, fornecedor e comprador quando se encontram face a face, têm, ao seu lado, uma rede de contactos, de partes interessadas que pode ter um efeito desproporcional à sua dimensão relativa e mudar o mercado, ou uma parte do mercado, a seu favor. Essa mudança ocorre através das práticas, das rotinas, das decisões tomadas a um nível micro no quotidiano.
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E é esse nível micro, da parte do fornecedor e do comprador, é essa liberdade de actuação e de decisão, que criam a beleza da concorrência imperfeita, que fazem explodir o número de categorias, que fazem de todos nós weirdos tribais e do mercado uma constelação de nichos... sim, Mongo!
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A esmagadora maioria desses textos propõem soluções globais independentes dos actores económicos directos, uma espécie de deus ex machina.
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Por mim, cada vez mais olho para os mercados como seres vivos em permanente mutação. Em boa verdade os mercados não existem, não são seres fechados, terminados, completos e... mortos. Os mercados vão existindo, vão sendo. E, quem os molda são os actores económicos ainda que sujeitos ao poder e às regras do deus ex machina (que tanto pode ser o aumento da taxa do IVA, ou do IRC, como o aumento do preço do petróleo, ou uma inundação na fábrica do principal concorrente). Aliás, parece que há uma competição entre os actores, cada um tenta moldar os mercados em que actua à sua maneira. Por isso, é tão simplificador olhar para a economia e ver um mercado que obedece a leis imutáveis e, não ver a heterogeneidade dos mercados e, não ver os mercados em evolução e, não ver como eles são plásticos e não uma entidade estática com mais ou menos participantes.
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No mundo da concorrência perfeita há muitos compradores e muitos vendedores. Esta condição é para garantir que nenhum actor, sozinho, tem poder para moldar o mercado. Contudo, nem nenhum actor actua sozinho, nem existe apenas uma relação fornecedor-comprador. Cada um, fornecedor e comprador quando se encontram face a face, têm, ao seu lado, uma rede de contactos, de partes interessadas que pode ter um efeito desproporcional à sua dimensão relativa e mudar o mercado, ou uma parte do mercado, a seu favor. Essa mudança ocorre através das práticas, das rotinas, das decisões tomadas a um nível micro no quotidiano.
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E é esse nível micro, da parte do fornecedor e do comprador, é essa liberdade de actuação e de decisão, que criam a beleza da concorrência imperfeita, que fazem explodir o número de categorias, que fazem de todos nós weirdos tribais e do mercado uma constelação de nichos... sim, Mongo!
Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica
De um projecto que está a chegar à fase final, retiro esta figura:
No lado direito da figura relacionamos iniciativas estratégicas (projectos de transformação) com objectivos estratégicos (retirados das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia da empresa).
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Os indicadores associados a cada um dos objectivos estratégicos ilustram de forma "objectiva" que a empresa actual está a ter um desempenho diferente do desempenho futuro desejado, o desempenho associado às metas. As iniciativas estratégicas são a operacionalização da estratégia que vai transformar a empresa e permitir que ela possa aspirar a atingir o desempenho associado às metas.
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Iniciativas são projectos. Projectos são transientes, são temporários. Há o grande risco de que também as transformações que acarretam sejam temporárias, sejam transientes, desapareçam assim que acabe o controlo e monitorização dessas iniciativas.
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Uma forma de aumentar a probabilidade das transformações se manterem no futuro, após o fim das iniciativas, passa por ancorar as mudanças naquilo que é permanente.
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E o que é permanente?
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Os processos, as rotinas, os métodos de trabalho, o lado esquerdo da figura.
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Interessante, revelador, a descoberta de que não existem rotinas para uma série de actividades fundamentais para a execução da estratégia... assim se percebe o quanto a empresa do futuro vai ter de diferir da empresa de hoje.
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E na sua empresa como é?
No lado direito da figura relacionamos iniciativas estratégicas (projectos de transformação) com objectivos estratégicos (retirados das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia da empresa).
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Os indicadores associados a cada um dos objectivos estratégicos ilustram de forma "objectiva" que a empresa actual está a ter um desempenho diferente do desempenho futuro desejado, o desempenho associado às metas. As iniciativas estratégicas são a operacionalização da estratégia que vai transformar a empresa e permitir que ela possa aspirar a atingir o desempenho associado às metas.
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Iniciativas são projectos. Projectos são transientes, são temporários. Há o grande risco de que também as transformações que acarretam sejam temporárias, sejam transientes, desapareçam assim que acabe o controlo e monitorização dessas iniciativas.
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Uma forma de aumentar a probabilidade das transformações se manterem no futuro, após o fim das iniciativas, passa por ancorar as mudanças naquilo que é permanente.
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E o que é permanente?
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Os processos, as rotinas, os métodos de trabalho, o lado esquerdo da figura.
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Interessante, revelador, a descoberta de que não existem rotinas para uma série de actividades fundamentais para a execução da estratégia... assim se percebe o quanto a empresa do futuro vai ter de diferir da empresa de hoje.
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E na sua empresa como é?
domingo, outubro 21, 2012
Para reflexão
Para os que acreditam em iluminados, para os que acreditam no Grande Planeador, no Grande Geometra, no CyberSyn:
Saliento os trechos do minuto 20 a 27 ("Our plan is perfect", "There is no if"), do minuto 29 a 32, e do minuto 52
Saliento os trechos do minuto 20 a 27 ("Our plan is perfect", "There is no if"), do minuto 29 a 32, e do minuto 52
Cireneu
Lc 23, 26.
Sim, mas prefiro enfatizar o último ponto do parágrafo, o melhor para alguém que tem o locus de controlo no interior:
Quantos oportunidades já ignorei?
Serei capaz de as reconhecer quando com elas me deparar?
Sim, mas prefiro enfatizar o último ponto do parágrafo, o melhor para alguém que tem o locus de controlo no interior:
"e também a sermos cireneus para os outros"Quando não nos dá jeito, quando não nos apetece, quando nos custa, quando nos interrompem a rotina, quando nos estragam os planos, quando todos dizem para seguir pela outra via.
Quantos oportunidades já ignorei?
Serei capaz de as reconhecer quando com elas me deparar?
Viva a concorrência imperfeita e os monopólios informais da concorrência monopolística
Leio "A mentira de que o nosso calçado está cada vez mais competitivo" e percebo o que é tentar explicar o mundo através de fórmulas, de leis económicas abstractas e de folhas de excel, sentado num gabinete e acreditando piamente na concorrência perfeita.
"Em 2000-2012 houve uma redução nominal de 4.8%" [nas exportações portuguesa de calçado]Comparar o sector de calçado de 2002 com o sector de calçado em 2012 olhando só para os números não faz grande sentido, como bem refere o Paulo Gonçalves num comentário:
"até 2002, existiam em Portugal 20 multinacionais a operar no sector de calçado. Gigantes ingleses, franceses e alemães que chegaram a empregar em média, 1.100 trabalhadores (a média nacional era de 33 e a dimensão média das empresas europeias 17; já agora a dimensão média das empresas italianas, o grande concorrente de Portugal, era 11. No inicio de 2002, a Clarks deslocaliza para a China. Todas as outras lhe seguiram as pisadas).Entre um ano e o outro aconteceu uma mudança radical, dramática. Deixámos de ser um país que vendia minutos para um país produtor com marcas próprias, com design, com flexibilidade, com rapidez.
De 2002 a 2005, o sector de calçado em Portugal sofreu uma verdadeira metamorfose. O sector emagreceu mais de 30% ao nível da produção, emprego e mesmo exportações.
"Entre 2000 e 2012, a exportação por trabalhador do calçado português reduziu 25%.Come on, "pelo que se virou para o mercado interno"?!?!?!
A nossa industria de calçado perdeu capacidade de exportação pelo que se virou para o mercado interno."
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Qual a base para suportar esta afirmação?
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A nossa indústria de calçado perdeu capacidade de exportação, o resultado directo do choque chinês. As multinacionais e os importadores que subcontratavam produções em PMEs de capital português foram para a China. Só que a alternativa nunca foi o mercado português porque o Made in China era imbatível e continua a ser imbatível... aliás esse é o problema do Brasil sem euro. A indústria que assentava nas multinacionais desapareceu, a indústria que dependia da venda de minutos teve de se reconverter e esse é o grande feito do sector, como demonstra a história que os gráficos contam, apesar das previsões negras dos gurus.
"E isto porque viver em câmbios fixos obriga a ajustar os custos nominais do trabalho (por exemplo, a tal transferência da TSU para o trabalhador, o fim do Contrato Colectivo de Trabalho ou o aumento do horário de trabalho) e não temos povo nem políticos para isso."Não discuto se as medidas citadas são boas ou más, não é esse o meu ponto. O que o sector do calçado demonstra é, precisamente, uma alternativa para viver em câmbios fixos e ajustar os custos unitários do trabalho. Actuando não sobre os custos mas sobre o valor do que se produz.
Quem é a audiência? (parte I)
A propósito de "Em crise, os jornalistas devem pensar no negócio", se olharmos para um jornal como mais um tipo de empresa que está a passar dificuldades, qual o primeiro desafio, qual a primeira pedra para uma estratégia acerca de um futuro sustentável?
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Basta atentar neste título, ou este, ou este, ou mesmo este.
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Sim, essa é a primeira pergunta, sempre. Por isso, faz todo o sentido a reflexão:
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"Always Consider The Audience First
...
a better way of thinking about the business you're in is through the lens of a theory that we call jobs-to-be-done. The basic idea is that people don't go around looking for products to buy. Instead, they take life as it comes and when they encounter a problem, they look for a solution - and at that point, they'll hire a product or service. The key insight from thinking about your business this way is that it is the job, and not the customer or the product, that should be the fundamental unit of analysis. This applies to news as much as it does to any other service.
...
What is the job audiences want done?
What kinds of employees and structure does the company need so it can fulfill that job-to-be-done?
What is the best way to deliver that information to audiences?
One way to figure out what jobs the audience wants to be done is to look at what successful competitors have accomplished and then ask what people were trying to do when they hired the competitor.
...
Successful companies understand the jobs that arise in people's lives and develop products that do the jobs perfectly. And if a company does this, customers will instinctively "pull" the product into their lives whenever that job arises.
The jobs are consistent - it's the products that change What's very interesting about the jobs that consumers want done is that they are consistent over time. As industries are disrupted, different products emerge that are better able to complete the job - but the job stays the same.
...
it's critical to avoid falling into the trap of believing that you can charge for content just because it costs money to produce. (Moi ici: Trabalho não é valor para o cliente. Trabalho é custo! Valor é uma percepção que resulta de uma experiência, ou série de experiências) Instead, the content must be so compelling that users will pay for it. This requires targeting the right jobs.
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Once managers establish what jobs consumers want done, a series of new questions arises for managers: How can they improve their existing products so they perform the job better than any other competitor? What existing products are no longer competitively viable in serving customers' jobs-to-be-done and should be cut? And finally: What new products could be introduced that address a different job-to-be-done for their audience—or perhaps a new audience altogether?"
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Tirando o Jornal de Negócios (que compro mais por tributo do que por outra coisa) já quase não compro jornais. A rádio e a internet dão-me quase o mesmo que os jornais, ou que aquilo que realmente encontro com valor para mim num jornal. Por exemplo, recentemente, encontrei esta notícia sobre um tema que me interessa, a economia a sério das PMEs num texto publicado numa rádio local e tive oportunidade de a comparar com um texto do Público...
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Quando vou ao quiosque onde durante anos comprei os semanários ao Sábado não vejo crise na oferta. Reparem bem na explosão de publicações em papel que ocorreu nos últimos anos.
Muitas delas são é muito focalizadas.
Muitas delas são é dirigidas a um público muito específico.
E sim, se calhar algumas delas não vão sobreviver ao próximo ano.
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Algo que acho fascinante é a resposta do sector dos media à crise dos jornais. Como baixa a procura, baixa a receita. Como baixa a receita, cortam nos custos. Assim, têm jornais cada vez mais generalistas, mais superficiais, mais cheios de erros, mais cheios de opinião. Resultado, à baixa da procura por causa dos que encontram a alternativa na internet, soma-se a baixa da procura por causa dos que se recusam a comprar baixa qualidade.
Se calhar, a alternativa passaria por publicações mais caras, mais pequenas, mais específicas.
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O meu conselho para as PMEs que produzem bens transaccionáveis é: não tentem competir com a China nos custos.
O meu conselho para os jornais será: não tentem competir com a Internet (China) nos custos.
BTW, ontem ao jantar o meu filho mais novo, ao relatar um episódio de sexta-feira, mencionou os pedidos insistentes de uma colega ao pai para lhe comprar a revista Bravo.
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Trechos retirados de "Breaking News Mastering the art of disruptive innovation in journalism" de Clayton M. Christensen, David Skok, e James Allworth
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Basta atentar neste título, ou este, ou este, ou mesmo este.
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Sim, essa é a primeira pergunta, sempre. Por isso, faz todo o sentido a reflexão:
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"Always Consider The Audience First
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a better way of thinking about the business you're in is through the lens of a theory that we call jobs-to-be-done. The basic idea is that people don't go around looking for products to buy. Instead, they take life as it comes and when they encounter a problem, they look for a solution - and at that point, they'll hire a product or service. The key insight from thinking about your business this way is that it is the job, and not the customer or the product, that should be the fundamental unit of analysis. This applies to news as much as it does to any other service.
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What is the job audiences want done?
What kinds of employees and structure does the company need so it can fulfill that job-to-be-done?
What is the best way to deliver that information to audiences?
One way to figure out what jobs the audience wants to be done is to look at what successful competitors have accomplished and then ask what people were trying to do when they hired the competitor.
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Successful companies understand the jobs that arise in people's lives and develop products that do the jobs perfectly. And if a company does this, customers will instinctively "pull" the product into their lives whenever that job arises.
The jobs are consistent - it's the products that change What's very interesting about the jobs that consumers want done is that they are consistent over time. As industries are disrupted, different products emerge that are better able to complete the job - but the job stays the same.
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it's critical to avoid falling into the trap of believing that you can charge for content just because it costs money to produce. (Moi ici: Trabalho não é valor para o cliente. Trabalho é custo! Valor é uma percepção que resulta de uma experiência, ou série de experiências) Instead, the content must be so compelling that users will pay for it. This requires targeting the right jobs.
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Once managers establish what jobs consumers want done, a series of new questions arises for managers: How can they improve their existing products so they perform the job better than any other competitor? What existing products are no longer competitively viable in serving customers' jobs-to-be-done and should be cut? And finally: What new products could be introduced that address a different job-to-be-done for their audience—or perhaps a new audience altogether?"
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Tirando o Jornal de Negócios (que compro mais por tributo do que por outra coisa) já quase não compro jornais. A rádio e a internet dão-me quase o mesmo que os jornais, ou que aquilo que realmente encontro com valor para mim num jornal. Por exemplo, recentemente, encontrei esta notícia sobre um tema que me interessa, a economia a sério das PMEs num texto publicado numa rádio local e tive oportunidade de a comparar com um texto do Público...
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Quando vou ao quiosque onde durante anos comprei os semanários ao Sábado não vejo crise na oferta. Reparem bem na explosão de publicações em papel que ocorreu nos últimos anos.
Muitas delas são é muito focalizadas.
Muitas delas são é dirigidas a um público muito específico.
E sim, se calhar algumas delas não vão sobreviver ao próximo ano.
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Algo que acho fascinante é a resposta do sector dos media à crise dos jornais. Como baixa a procura, baixa a receita. Como baixa a receita, cortam nos custos. Assim, têm jornais cada vez mais generalistas, mais superficiais, mais cheios de erros, mais cheios de opinião. Resultado, à baixa da procura por causa dos que encontram a alternativa na internet, soma-se a baixa da procura por causa dos que se recusam a comprar baixa qualidade.
Se calhar, a alternativa passaria por publicações mais caras, mais pequenas, mais específicas.
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O meu conselho para as PMEs que produzem bens transaccionáveis é: não tentem competir com a China nos custos.
O meu conselho para os jornais será: não tentem competir com a Internet (China) nos custos.
BTW, ontem ao jantar o meu filho mais novo, ao relatar um episódio de sexta-feira, mencionou os pedidos insistentes de uma colega ao pai para lhe comprar a revista Bravo.
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Trechos retirados de "Breaking News Mastering the art of disruptive innovation in journalism" de Clayton M. Christensen, David Skok, e James Allworth
Os que criam as suas próprias oportunidades
Depois de ler isto "Exportações do sector metalúrgico e metalomecânico sobem 7,4% em agosto", lembrei-me dos "alfaiates de máquinas", lembrei-me do administrador de uma empresa que fabrica máquinas e que está hoje mesmo a caminho da América Latina.
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Também me lembrei deste postal "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes".
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Acabei por fica a pensar nas oportunidades que um mundo em mudança acelerada traz para os que criam as suas próprias oportunidades.
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Bem hajam!!!
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Também me lembrei deste postal "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes".
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Acabei por fica a pensar nas oportunidades que um mundo em mudança acelerada traz para os que criam as suas próprias oportunidades.
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Bem hajam!!!
sábado, outubro 20, 2012
Algo que se constrói, não algo que nos acontece
Os opinadores nos media, quase todos contaminados por um doentio locus de controlo no exterior, culpam os outros pela nossa situação colectiva.
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São como os ratinhos do "Quem mexeu no meu queijo!", não culpam o mundo pelo que lhes acontece, constroem um novo mundo com o que são, com o que têm dentro de si.
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E um dia, quando estivermos em Mongo e isto passar a ser banal, o que vai fazer a diferença será a paixão, a arte, mesmo no fabrico de máquinas. O caminho que construímos...
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E é mesmo Lc 10, 21.
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Seth Godin escreveu algo útil para essa gente reflectir:
"The beaten path isn't something that happens to you, it's something you build.Nunca é o que nos acontece que é determinante... mas sim o que fazemos com o que nos acontece... e volto a Laurence Gonzales e a "Deep Survival", e a Ken Robinson e a "The Element", e aos "alfaiates de máquinas" cheios de paixão e sentimento pelo que fazem.
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It's the last step, not the first."
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São como os ratinhos do "Quem mexeu no meu queijo!", não culpam o mundo pelo que lhes acontece, constroem um novo mundo com o que são, com o que têm dentro de si.
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E um dia, quando estivermos em Mongo e isto passar a ser banal, o que vai fazer a diferença será a paixão, a arte, mesmo no fabrico de máquinas. O caminho que construímos...
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E é mesmo Lc 10, 21.
Provavelmente do mais inconstitucional que há
- Isso é inconstitucional!
- Isso deve ser inconstitucional!
- Mas isso é anticonstitucional!
- Provavelmente não respeita a constituição...
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E recordo logo as palavras de Tainter sobre a derrocada das civilizações...
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Lembrei-me disto tudo a propósito da franqueza crua, nua e dura com que Meg Whitman, CEO da HP, retratou a situação da empresa:
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"She projected that the company would continue its headlong plunge in profits for at least another year—with a full rebound not in sight until 2016. (Moi ici: E seria tão fácil mascarar resultados mais um ano...)
- Isso deve ser inconstitucional!
- Mas isso é anticonstitucional!
- Provavelmente não respeita a constituição...
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E recordo logo as palavras de Tainter sobre a derrocada das civilizações...
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Lembrei-me disto tudo a propósito da franqueza crua, nua e dura com que Meg Whitman, CEO da HP, retratou a situação da empresa:
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"She projected that the company would continue its headlong plunge in profits for at least another year—with a full rebound not in sight until 2016. (Moi ici: E seria tão fácil mascarar resultados mais um ano...)
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Whitman liberally mixed metaphors to describe her awakening to just how screwed HP was. "We all hope we can accelerate the timing of this journey, but as I see the challenges up close and personal, there are no silver bullets," she said. "It's going to take longer to right this ship than any of us would like."
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Not all of HP's product lines, or the people who make them, will survive
the "journey" Whitman outlined. There will be some serious pruning of
HP's businesses, and a focus on automating more of manufacturing (and
eliminating workers).
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The "single biggest challenge facing HP," she said, has been the multiple changes in HP's leadership, which caused "inconsistent strategic choices and some significant execution miscues." All that shuffling at the top led to a deficit of actual leadership within the company.
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The lack of central leadership left individual units to figure out things for themselves. The company's marketing? Totally uncoordinated. Its services unit? Directionless from four changes in the top in as many years, and hurting from changes in the sales force. Its products? Too many, too slowly delivered, poorly packaged. Managerial accountability? What's that?
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Apparently people at HP spent so much time changing offices that nobody ever got around to actually measuring what the company did. Whitman said there were no real metrics for measuring performance or providing early warnings, and top management had been essentially flying blind. "I've learned at HP, you don't get what you expect," Whitman said. "You get what you inspect."
The "single biggest challenge facing HP," she said, has been the multiple changes in HP's leadership, which caused "inconsistent strategic choices and some significant execution miscues." All that shuffling at the top led to a deficit of actual leadership within the company.
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The lack of central leadership left individual units to figure out things for themselves. The company's marketing? Totally uncoordinated. Its services unit? Directionless from four changes in the top in as many years, and hurting from changes in the sales force. Its products? Too many, too slowly delivered, poorly packaged. Managerial accountability? What's that?
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Apparently people at HP spent so much time changing offices that nobody ever got around to actually measuring what the company did. Whitman said there were no real metrics for measuring performance or providing early warnings, and top management had been essentially flying blind. "I've learned at HP, you don't get what you expect," Whitman said. "You get what you inspect."
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Whitman also shared how out of control the company's product lines were
when she arrived a year ago. "When Todd Bradley took over [as executive
vice president of] the Personal Systems Group," she said, "he was
surprised to find that we made over 2,000 types of laser printers."
Whitman said that HP would reduce that number by 20 percent in the next
year (Moi ici: Só 20%... Tão pouco!) —the beginning of a larger product merge and purge aimed at
simplifying the company's logistics and lowering costs."
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Este tipo de conversa só se pode ter uma vez. É a conversa que marca a fronteira entre o antes e o depois, para trás podem ter sido tudo e mais alguma coisa, descarregamos aqui e acabou-se, encerra-se o capítulo, enterra-se e põe-se uma lápide por cima. Ter esta conversa uma vez é positivo, ajuda a fazer a limpeza psicológica que prepara o espírito, para o alterar da perspectiva com que se encara a realidade.
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Recordo um caso em que a cada 3 meses a conversa repetia-se e repetia-se e repetia-se... para desespero de todos.
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Em quantas empresas portuguesas, grandes e pequenas, habituadas a viver do mercado interno não está a ser precisa esta franqueza e a acção consequente? A exuberância da primeira década do século XXI acabou. Quanto mais cedo se reconhecer isso e, consequentemente se preparar um recomeço, para viver e até ter sucesso numa nova realidade, menos capacidade produtiva salvável se perderá.
Trechos retirados de "HP CEO: We're screwed (for the next few years)"
Alfaiates de máquinas
Ontem, numa empresa, ouvi estas saborosas palavras:
"Somos alfaiates de máquinas!
Não somos um supermercado de máquinas!
Estudamos o seu caso e oferecemos uma solução adequada à sua realidade!"
E são mesmo!!!
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sexta-feira, outubro 19, 2012
Por que é que?
A propósito de "Produtividade ainda é o maior problema em Portugal":
A primeira citação preocupa-se com o denominador, com os custos.
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A segunda citação justifica o aumento da produtividade da seguinte forma: o valor gerado baixou, mas os custos baixaram ainda mais.
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Por que é que num mundo em mudança acelerada as conferências económicas continuam a pensar à moda antiga? Por que é que só pensam no denominador? Por que é que partem do princípio que se mantém a "qualidade" do que se produz? Essa é a via, a médio prazo, da redução dos salários e do emprego.
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Por que é que nunca abordam a perspectiva do aumento da produtividade via aumento do valor? Não necessariamente por causa de um aumento da frequência de produção, mas por causa da subida na escala do valor.
""A produtividade é o problema base" do País, garante José Gonzaga Rosa, na Conferência Portugal - Desafios para 2013 que ontem se realizou em Lisboa. "Produzimos a um custo de 19 euros por hora, o que equivale a 57% da média europeia", acrescenta."É sempre a mesma coisa... outro exemplo:
"o aumento deve-se ao facto de o ritmo de aumento do desemprego estar a ser superior ao ritmo de quebra no PIB. "Ou seja, estamos a fazer um bocado menos, mas ainda com menos pessoas""Olhem para a fórmula da produtividade:
A primeira citação preocupa-se com o denominador, com os custos.
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A segunda citação justifica o aumento da produtividade da seguinte forma: o valor gerado baixou, mas os custos baixaram ainda mais.
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Por que é que num mundo em mudança acelerada as conferências económicas continuam a pensar à moda antiga? Por que é que só pensam no denominador? Por que é que partem do princípio que se mantém a "qualidade" do que se produz? Essa é a via, a médio prazo, da redução dos salários e do emprego.
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Por que é que nunca abordam a perspectiva do aumento da produtividade via aumento do valor? Não necessariamente por causa de um aumento da frequência de produção, mas por causa da subida na escala do valor.
Em busca de um pouco de realidade
Um excelente artigo sobre Mongo, sobre as vantagens competitivas de um povo informal, com uma cultura de artesanato e pouco propenso a padronizações e produções em massa "The Story Behind The Stuff: Consumers' Growing Interest In "Real" Products":
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Em Mongo temos a revolta contra a padronização, contra a superficialidade... quem produziu? De que sobreiro veio a cortiça desta rolha? Quem foram as pessoas que pisaram as uvas deste vinho? Posso ver a sua cara? Posso ser um dos que pisa o vinho?
"Sure, your sweater might be genuine wool. But can you trace its fibers back to the very sheep from which it was shorn? This is the granular level of "realness" consumers now increasingly seek. What is your company doing about it?"Em Magnitograd, paradigma do modelo de produção do século XX, a produção é em massa... imaginem linhas de montagem a "vomitarem" milhões de produtos indistintos, sem mácula, cheios de "qualidade = cumprimento integral das especificações".
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Em Mongo temos a revolta contra a padronização, contra a superficialidade... quem produziu? De que sobreiro veio a cortiça desta rolha? Quem foram as pessoas que pisaram as uvas deste vinho? Posso ver a sua cara? Posso ser um dos que pisa o vinho?
"There’s evidence all around us--whether it’s watching someone gush over the sleek design of a new phone and then seek out the perfect hand-carved, petrified-jungle-wood case to put it in, or the proliferation of farmers markets in big cities--people are looking for, and need, realness. There is a powerful urge to get in touch with what they believe is a more “real” world, and it’s leading us to a place where signs of realness take on greater value"Como escrevi na passada quarta-feira é para este mundo que a PME-tipo portuguesa se deve virar, um mundo mais caótico... estou a escrever isto e estou a visualizar o trânsito num cruzamento, numa cidade da Índia ou do Vietname, para um outsider parece caótica... mas não há nem um acidente e o trânsito flui misteriosamente.
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Um mundo mais caótico mas um mundo onde o nosso ADN cultural, o nosso desenrascanço, a nossa tradição de comerciante estão como peixe na água.
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