Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)

Parte I.
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Talvez isto "Crise está a fechar 26 empresas por dia desde o início do ano" ou isto "Um plano de salvação empresarial" ajude a perceber:

"No caso dos restaurantes, foram mais 143% a fechar portas, esmagados pelo aumento do IVA para 23% e pela queda abrupta do consumo. Há mais casos dramáticos: no comércio, sobretudo no retalho automóvel e grossista, faliram 751 empresas. Na construção, já se sabe, também não correm boas notícias: mais 506 falências no primeiro trimestre, o que significa mais 47% face ao ano anterior."

Por que o Estado suga, drena recursos do bolso dos consumidores o mercado interno está a agonizar. Qual a solução proposta pelo jornal económico do regime?

"Mas a crise está aí para durar e boa parte das actividades não vai conseguir manter-se à tona de água sem uma bóia de salvação por perto. Por isso, a urgência de aplicar medidas de incentivo à economia"

Como o Estado não tem dinheiro, de onde virá o dinheiro para essas medidas de estímulo à economia?
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Dos que ainda não faliram, dos que à muito seguiram o conselho deste blogue e fazem o by-pass ao país e dos consumidores... ou seja, mais impostos, menos consumo e vamos para uma nova rodada de encerramentos.

A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos

" First, outsourcing that is based only on labor costs is yesterday’s model."

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"In today’s economy, you can’t just compete on cost in a lot of businesses and ask “Where is the market? What is our superior customer-value proposition?”"

Eu tento não ser anjinho, é claro que são palavras de alguém que vive também suportado pelos estímulos e apoios estaduais e federais. No entanto, são um pequeno sintoma da mudança em curso por todo o lado.
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A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos:

"About 30 years ago, as the business became less profitable, GE began moving manufacturing out of Appliance Park to low-cost countries in a combination of joint ventures and outsourcing. The decision was relatively simple. We had strong brand recognition and customer loyalty—two things we believed would continue whether our products said “made in Kentucky” or “made in Korea.” We reasoned that if we could lower our costs enough, we would quickly reverse the slide in profitability. We weren’t alone: Many other businesses saw outsourcing in emerging markets as a solution.

But for our appliances business, emerging markets eventually offered something else: competition from former suppliers of whole products, particularly in Asia. As these competitors improved their lines and lowered their prices, even customers who had grown up with and knew only GE refrigerators and dryers began to explore alternatives. Other forces were at play as well. Shipping and materials costs were rising; wages were increasing in China and elsewhere; and we didn’t have control of the supply chain. The currencies of emerging markets added complexity. Finally, core competency was an issue. Engineering and manufacturing are hands-on and iterative, and our most innovative appliance-design work is done in the United States. At a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing didn’t make sense."

Trechos retirados de "The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal"

Há gente a fazer pela vida!

Lembram-se deste postal "Acham isto normal?" não consigo deixar de ser cínico e pensar que havia ali algo que trazia água no bico, mas adiante.
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"Douro Boys promovem vinhos lusos na China"
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Acerca dos "Douro Boys":

"É que, num país tão habituado a subsídios e privilégios, numa sociedade tão habituada a mendigar por benesses, subvenções e auxílios do estado, os Douro Boys são uma saudável e salutar excepção, não reclamando por qualquer ajuda ou patrocínio dos dinheiros públicos, vivendo de um esforço financeiro individual, sem desbaratar um cêntimo do dinheiro dos contribuintes. Porém, e apesar do tremendo esforço financeiro pessoal a que são obrigados, os Douro Boys não se entretêm somente a promover os vinhos dos cinco associados, dos que pagam as contas, convidando regularmente outros produtores para as suas provas. É todo o Douro que é promovido, é toda uma região que ganha em reconhecimento, é todo um país que ganha em imagem. Directa e indirectamente, todo o sector do vinho beneficia da acção conjunta dos Douro Boys."

"Adega da Ervideira já exporta 50% da produção e quer aumentar vendas para a China, Angola e Brasil"

Há gente a fazer pela vida!

Pedido de ajuda

A propósito deste título "Carlos Costa: flexibilidade dos salários está a reforçar competitividade externa", gostava de pedir a ajuda a quem passa por este espaço.
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Conseguem identificar um caso em que uma empresa tenha aumentado as suas exportações à custa de "flexibilidade táctica salarial"?
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Se conhecerem algum caso agradecia que o listassem nos comentários, mesmo sem nomear a empresa, basta referir o sector.
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Obrigado.

Uma lição

Justo, injusto, who cares, é a vida!

Ontem estive em Braga.
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Ao circular por uma das suas muitas rotundas, deparo com uma senhora de idade a cuidar do jardim no centro da rotunda, depois, verifico que está uma carrinha de caixa aberta com equipamento de jardinagem estacionada na faixa exterior da referida rotunda. E, sou surpreendido por um senhor de idade avançada, pelo menos pelo aspecto, a retirar materiais de dentro da carrinha.
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Já passei a rotunda, dentro de um táxi, mas a minha mente continua lá...
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Aquele casal tinha idade para estar reformado... será que constituem um casal de empreendedores que, com a sua empresa, prestam serviços à câmara de Braga? Será que a sua empresa é subcontratada por uma outra empresa que tem um contrato com a câmara de Braga? Será que são funcionários de uma destas empresas?
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Imaginem que são reformados e que recebem a sua reforma ou pensão. Depois, recebem dois salários por este serviço...
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Se calhar é, também assim que os salários da economia que vive do mercado interno baixam. Um fluxo interminável de gente que se reforma, no público e no privado, por volta dos cinquenta e muitos e sessenta e poucos, com boa constituição física e de saúde, e que entra no mercado de trabalho para compor a sua reforma. Com uma reforma garantida, é mais fácil arriscar e ser empreendedor, é mais fácil aceitar um salário baixo, ou o trabalho a meio-tempo, ou o trabalho temporário.
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Quem não está reformado e precisa de um salário "normal" não consegue competir...
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Justo, injusto, who cares, é a vida!

O equilíbrio, nem na biologia!

Ao longo dos anos, aqui neste espaço, faço o paralelismo entre a biologia e a economia, por exemplo

• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (2009)
• Diferentes tipos de competição (2010)
• Diferenciar é sempre mais vantajoso (2011)

Sabem que acho que a história do equilíbrio em economia é uma treta, pois bem, e o equilíbrio em biologia? 

"Ms. Marris's book goes further, challenging the very idea of a balance of nature. In the first half of the 20th century, ecologists came to believe in equilibrium-that natural systems tended toward a steady state. So, for example, a bare patch of ground would be colonized by a succession of species-annual weeds, then grasses, then shrubs, then trees-until it reached its "climax" state. Conservation, therefore, was a matter of restoring this climax.
Academic ecologists have abandoned such a static way of thinking for something much more dynamic. For a start, they now appreciate that climate has always changed, and with it, ecology. Twenty thousand years ago the spot where I live was under a mile of ice. Then it was tundra, then birch forest, then pine forest, then alder, linden, elm and ash, then most recently oak, but beech was coming.
Which is its climax? We now know that oak seedlings rarely thrive under mature oaks (which rain caterpillars on them), so the oak climax was just a passing phase."

Trecho de Matt Ridley.

"Yet even as academic ecologists have abandoned balance-of-nature thinking, it still dominates practical conservation management."

Para este trecho só me apetece citar Upton-Sinclair:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Awesome

Deve ter sido um combate brutal...

Autor.

Os sortudos e as vacas prontas a serem ordenhadas

"Para o especialista, os países menos desenvolvidos «têm de defender a lógica da coesão internacional, isto é, a solidez da União. Portugal e outros países têm de defender os seus direitos e, em nome da União, compensar o egoísmo excessivo dos países mais afortunados»."

Este discurso perdoa-se a um comentador no Café Central de Lagoaça, ou a um anónimo engenheiro de província. No entanto, ver este discurso na boca das "elites" do país é triste e sintomático do buraco em que nos enterrámos.
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Quer dizer, Portugal, Irlanda e Grécia estão como estão porque tiveram azar... outros países, como a Alemanha ou a Holanda, são mais afortunados... a situação de cada país não depende das decisões de quem está no poder... depende da sorte ou do azar... é o cúmulo do locus de controlo no exterior!!!
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O que nos aconteceu não tem nada a ver com sorte ou azar, tem tudo a ver com gente que não pensa a longo prazo, não pensa para lá da próxima legislatura, tem tudo a ver com gente que não respeita os cidadãos que se levantam todos os dias para ir trabalhar e que são vistos como vacas prontas a ordenhar, para satisfazer as ideias mirabolantes desses iluminados...
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Nunca me esqueço do Wim Kok... mas é outro campeonato.

"António Barreto salientou ainda que a coesão depende do sentimento de pertença e muitas das dificuldades que a Europa atravessa hoje «resultam da inexistência de sentimento de pertença europeia tão forte quanto o sentimento de pertença a um Estado nacional»."

Esta argumentação, subliminarmente apela a um guerra, a um confronto estilo Guerra Civil americana?
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Trechos retirados de "António Barreto: «A coesão social está ameaçada»"

Pode ser uma vantagem interessante

Interessante artigo sobre modelos de negócio "Strategy innovation as business model reconfiguration":

"A business model can be articulated in many ingredients, but in simple terms if consists in:
- the target (who) - who is the target of the company;
- the offering (what) - what is the company providing the intended target with;
- the chain of processes involved (how), both inside and outside the company, that are generating the offering in question;
- the profit model - how a company is extracting value from the target customers in a profitable manner."

Voltamos sempre ao ponto de partida, quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Os clientes não são todos iguais e, por isso, valorizam coisas diferentes. Qual o grupo de experiências que os clientes-alvo da sua empresa valorizam e que sentem que estão "underserved"? Experiências consideradas importantes e cujo grau de satisfação actual é relativamente baixo?

"Strategy innovation is about generation of new combinations with an entrepreneurial drive: it is more of an art than a science One final important point to underline is that as it has been shown throughout this work, strategy innovation resides in the capability to see new opportunities for combinations in the business model. Such capability of “seeing through”, of “insight” puts the spotlight away from the classical aspect of “selecting” the best strategy (that was a typical feature of the leading thinking on strategy during the 1980s, for example as in Porter’s work), while emphasizing the need to better understand how key strategic actors can train and enhance the capability of seeing and generating new combinations."

Este ponto é muito bom, cada vez mais, em vez da mentalidade de escolher uma estratégia, temos de agarrar a mentalidade de configurar um mercado, de construir um ecossistema. É aqui que o conceito de modelo de negócio traz muito mais valor. Como construir um novo tabuleiro de raiz? Que tipo de peças? Que tipo de regras de movimentação para cada uma das peças?
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Primeiro que os concorrentes descubram o novo jogo e as regras de funcionamento... pode ser uma vantagem interessante.
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Qual o modelo de negócio da sua empresa? Qual é o tabuleiro em que se movimenta? Quem são os actores? Qual o enredo que os motiva? Que regras seguem?

Como alinhar a empresa em torno da estratégia!

"Replicating your greatest successes means deeply understanding their root causes, maintaining a 360-degree view of where they could be adapted, and ensuring that the entire organization internalizes the strategy and the differentiation on which they are built. Here are six actions to consider:

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1. Make sure that you and your management team agree on your differentiation now and in the future. You may want to ask each person to write it down; then you can collate the results in advance for discussion. At a minimum, consider three questions: (a) What do our core customers (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem identificar os seus clientes-alvo? Quantas equipas directivas saltam para lá dos rótulos exteriores e fazem o esforço de fazer uma escolha?) see as our key sources of competitive differentiation? (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem responder a esta questão? Qual é a vossa vantagem competitiva? Em que é que se diferenciam? Não conversa da treta, não lugares comuns, mas que experiências, que "outcomes" proporcionam?) (b) How do we know? (c) Are these sources becoming more or less robust?

2. See whether the front line of your organization agrees (Moi ici: E além da equipa directiva quem mais sabe? Como é que transmitem a mensagem ao resto da empresa? Como a justificam?) with what you come up with. Can employees and supervisors describe the strategy and the areas of differentiation as you do? Do they feel that they understand the strategy? Is it simple and clear? Online surveys, anonymously tabulated, can be a big help with this task.
3. Write your strategy on a page, (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) or even on an index card. Does your description of it center on the key sources of differentiation? Is your page sharp and convincing to others, including customers and investors, and backed by data?
4. Conduct a postmortem (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) of your 20 most recent growth investments and initiatives. Are your greatest successes or disappointments explained, in part, by the central differentiators that were transferred?
5. Translate your strategy into a few nonnegotiables. (Moi ici: Como relacionam a estratégia, clientes-alvo e proposta de valor, com as acções a desenvolver? Como alinhar as actividades do dia-a-dia com a execução da estratégia) Can you describe simple principles that the organization believes in and that define the key behaviors, beliefs, and values needed to drive the strategy? Are they embedded in day-to-day routines, or are they simply words on a page?
6. Review how you monitor (Moi ici: Que indicadores escolheram para monitorizar? Estão alinhados com a estratégia? Concentram-se em resultados?) the most important health indicators of your core business and its differentiators, both for short-term adjustment and for long-term investment in new capabilities. Does your method drive learning and adaptation? Is quickness to adapt a competitive advantage? Are you sure?"
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Todas estas perguntas apontam para um sistema de gestão desenvolvido e alinhado em torno de um balanced scorecard da 3ª geração.

Trecho recolhido de "The Great Repeatable Business Model" Chris Zook e James Allen.

Economia e sistema educativo

Se a "Economia que não se relaciona com o sistema educativo "está condenada"" é verdade, também, o sistema educativo que não se relaciona com a Economia está condenado.

"Essas empresas não prestam"

Aqui no blogue procuro pregar o Evangelho do Valor, promovendo, exortando, desafiando as empresas a subirem na escala do valor.
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Aqui no blogue critico quem defende a redução salarial como a solução, os adeptos do jogo do "agarra-o-porco", para ajudar as empresas portuguesas a adquirirem uma vantagem competitiva com base no preço. Pode ser útil, pontualmente, para uma empresa em particular mas não funciona para o todo. Quem propõe isso não conhece os números dos outros países:

Aqui no blogue já expliquei várias vezes a treta da conversa sobre a desvalorização salarial alemã, confundem salários nominais com custos unitários do trabalho.
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Aqui no blogue já me insurgi muitas vezes contra os subsídios e apoios que o Estado dá para salvar empresas que o mercado resolve não sustentar.
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Aqui no blogue sou tão crítico sobre a proposta de valor baseada no preço que, às vezes, tenho de sublinhar que o negócio do preço também é honesto e respeitável, ele não é para quem quer mas para quem pode.
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O que nunca fiz aqui no blogue foi dizer que uma empresa não presta!!!
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Se o mercado sustenta uma empresa que eu interiormente qualifico como "sem interesse" ou "sem préstimo", assumo a minha pequenez e calo-me. É muito fácil a quem está de fora, a quem comenta da bancada, a quem não se atravessa, a quem não queima pestanas para pagar a trabalhadores, mandar postas de pescada. Há tantos exemplos de empresas que parecem 5 estrelas e que não duram 5 anos, e de empresas de zero estrelas e que ao fim de 10 anos ainda cá andam sem roubar a ninguém.
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Assim, foi com espanto, que descobri esta intervenção de José Reis, esse desventura sousa santos da economia, e me lembrei de uma frase de Camilo Lourenço esta semana "aprendizes de feiticeiro, com um diploma de economia e que dizem alarvidades".
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 A propósito de "José Reis: "Empresas que pagam 400 euros não prestam"":

"o professor de Economia frisou que "não há empresas competitivas a pagar 400 euros" de salário aos trabalhadores.
"Essas empresas não prestam. Nem se vão tornar competitivas a pagar 200 euros", acrescentou durante o mesmo debate, uma organização conjunta do Instituto da Defesa Nacional e da Fundação Eng. António de Almeida."

Pena, muita pena! O país perde muito, porque o génio de gestão de José Reis ficou dentro da garrafa... se ele tivesse fundado umas empresas industriais, talvez hoje fosse ele o Steve Jobs...
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Custa-me que uma empresa, com gente que não se acomodou, que não fez o mais fácil, que não aceitou o papel de funcionário, nem se tenha remetido à recolha mensal do RSI, seja tratada assim. Pena que José Reis, com o seu génio para a gestão de empresas não tenha aberto uma, para acabar com essas empresas que não prestam... se não prestam, devem ser fáceis de vergar.

"A Alemanha fez uma desvalorização salarial fortíssima e resultou. Mas aqui não resultaria, o nível de competitividade é outro. A desvalorização salarial é o caminho para a ruína portuguesa", acrescentou José Reis."

José Reis deve ser uma espécie de Mário Soares da Economia, estudar não é com ele, basta olhar para os gráficos...
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O trecho que aí vem é paradigmático... ilustra como estes economistas de aviário não percebem nada da vida real, não percebem nada da competição entre empresas, eles que vomitam a palavra competitividade por tudo e por nada.

O economista questionou ainda a sustentabilidade do aumento das exportações registado em Fevereiro, divulgado esta semana pelo Instituto Nacional de Estatística. "Temos de nos interrogar como os conseguimos. Se calhar estamos a esmagar muita coisa, a começar por custos e margens, e não sei se isso é sustentável", analisou o economista."

Portanto, para este senhor a única variável, para seduzir clientes é o preço... é um professor universitário de Coimbra e está tudo dito... "se calhar", ao menos podia pôr uns alunos a fazer uns trabalhos sobre o fenómeno, sei lá, podia procurar perceber o truque de empresas como a EFAPEL...
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Que economistas sairão formados desta escola?

Excel casually

Aproveitei as minhas viagens de comboio de ontem para mergulhar na introdução ao livro "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.
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A introdução fez-me recordar as ideias que explanei nestes dois postais:

• "Transformar as PMEs em máquinas ..."
• "Indicadores e batoteiros"

Planear sistemas capazes de gerarem desempenho excepcional a partir do comportamento normal de gente normal. 

"uncommon service is not born from attitude and effort, but from design choices made in the very blueprints of a business model. It's easy to throw service into a mission statement and periodically do whatever it takes to make a customer happy. What's hard is designing a service model that allows average employees - not just the exceptional ones - to produce service excellence as an everyday routine. Outstanding service organizations create offerings, funding strategies, systems, and cultures that set their people up to excel casually."

Aquele "excel casually" é super-interessante, trabalhar normalmente e ter resultados excepcionais.
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A introdução fez-me também sorrir ao recordar a série de postais sobre a batota, a minha linguagem chama-lhe batota, na linguagem técnica chama-lhe "Service Design".

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Continua.

Companies must become outcome-driven (parte I)

“For a company to innovate, it must create products and services that let consumers perform a job faster, better, more conveniently, and/or less expensively than before. To achieve this objective, companies must know what outcomes customers are trying to achieve (what metrics they use to determine how well a job is getting done) and figure out which technologies, products, and features will best satisfy the important outcomes that are currently underserved.
…
when capturing customer requirements, managers must be looking for the criteria customers use to measure the value of a product or service—not their ideas about the product or service itself.
…
being customer-driven is just not good enough to ensure success—companies must become outcome-driven.
…
To execute their innovation processes successfully, companies must obtain three distinct types of data. They must know which jobs their customers are trying to get done (that is, the tasks or activities customers are trying to carry out); the outcomes customers are trying to achieve (that is, the metrics customers use to define the successful execution of a job); and the constraints that may prevent customers from adopting or using a new product or service.
…
In both new and established markets, customers (people and companies) have jobs that arise regularly and need to get done. To get the job done, customers seek out helpful products and services.”

Gosto desta abordagem dos "jobs-to-be-done" que os clientes têm de realizar para conseguir obter, viver, os resultados, as experiências (outcomes)  pretendidas.
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Trechos retirados de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Até na terra dos bifes

Mais um sintoma que os macro-economistas não conseguem explicar... e que tal o aumento da produção de vestuário na velha Inglaterra?

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Os operários portugueses têm de baixar os seus salários para competir com os chineses, contudo, a produção de vestuário no Reino Unido parece estar a preparar-se para melhores dias... como é que um macro-economista encartado encaixa estas coisas no seu modelo mental?

"Recentemente, a cadeia britânica de retalho de moda George at Asda anunciou planos para colocar parte da sua produção mais perto de casa, enquanto Charlie Mayfield, diretor da cadeia de lojas de departamento John Lewis, disse esperar ver um ressurgimento do aprovisionamento no Reino Unido. A Marks & Spencer, por seu lado, revelou que a sua nova colaboração com Richard James, utiliza tecidos britânicos, apesar de serem fabricados na China."

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"Falando sobre o desejo da John Lewis em aprovisionar localmente, Mayfield atribui a mudança a um desejo de oferecer produtos originais ao número crescente de consumidores que faz compras online. No ano passado, o retalhista revelou que pretende apoiar a produção britânica, colocando um logótipo “made in UK” em mais de 4.000 produtos. O identificador irá aparecer associado aos produtos online para destacar os de fabrico britânico – incluindo a gama de vestuário masculino John Lewis & Co recentemente lançada.
A George at Asda vai trazer parte da sua produção para o Reino Unido no âmbito dos esforços para aprovisionar mais próximo da estação. Um porta-voz da George anunciou que o retalhista assinou acordos com sete fábricas no Midlands para apoiar a «crescente procura de compradores de moda ao minuto». A retalhista referiu que o número de unidades fabricadas no Reino Unido cresceu 80%, embora a partir de uma base pequena.
Um relatório divulgado recentemente pelo analista de retalho Verdict apelou às empresas de moda feminina para considerarem a possibilidade de produção no Reino Unido, de forma a compensar o aumento nos custos internacionais de aprovisionamento. O documento argumenta que o elevado custo do trabalho na China e Índia, juntamente com elevados custos de transporte e impostos de importação, aumentam a pressão sobre os retalhistas para subir os preços ou reduzir as margens."

Rapidez, proximidade, originalidade,  ... that's the name of the game.
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BTW, "Midlands remains strongest performing region for jobs growth, while weakness in London persists"
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Trecho retirado de "Que futuro para a ITV? - Parte 1" publicado no "Portugal Têxtil"

Podemos entrar numa roda livre...

Um dos temas que abordo no final da formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" encontra-se retratado no livro "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman:

"Our predilection for causal thinking exposes us to serious mistakes in evaluating the randomness of truly random events.

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"We are pattern seekers, believers in a coherent world, in which regularities ... appear not by accident but as a result of mechanical causality or of someone’s intention. We do not expect to see regularity produced by a random process, and when we detect what appears to be a rule, we quickly reject the idea that the process is truly random. Random processes produce many sequences that convince people that the process is not random after all. You can see why assuming causality could have had evolutionary advantages. It is part of the general vigilance that we have inherited from ancestors."

Deming chamava ao fenómeno "tampering" e a experiência do funil ilustra o seu efeito na inflação da variabilidade de um sistema.
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Quando monitorizamos o desempenho de um sistema somos tentados a procurar explicações causais para variações perfeitamente aleatórias, logo, muito facilmente, podemos entrar numa roda livre, numa actuação esquizofrénica destinada a remover todo o sintoma de variação... contudo, a variação faz parte dos sistemas normais.
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Por isso, recomendo o uso das cartas de controlo.

Sempre que pensarem em pessoas

Cinco anos de atraso... hoje "Currículo Europass já era. Conseguir emprego pede originalidade"
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Há cinco anos aqui "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação"
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Sempre que pensarem em pessoas, fujam da manada, fujam das caixinhas e gavetas onde serão arrumados como... mais um.

Leituras para reflexão

Um conjunto de textos interessantes que merecem ficar no meu arquivo:

• "You better not bake your costs into pricing" - um texto em sintonia com a mensagem deste blogue e em contramão, face à maioria dos economistas, políticos e comentadores (a tríade):

"customers are not paying to offset your costs. They are paying to fulfill their needs –utilitarian or hedonistic. It does not matter to them what your costs are or how you are allocating them. When was the last time you were at a coffee store and paid separately for employee salary or the decorative lighting?
It is not the cost that comes first, it is the price that comes first."

Enquanto os membros da tríade só pensam nos custos, este blogue pertence ao clube da minoria que prefere falar do preço, que prefere falar do valor co-criado. Por falar em valor co-criado:

• "What Really Replaces Marketing (Madness).." - texto curto mas cheio de sumo, tenho de exercer uma forte contenção para não o colocar quase todo aqui: 

"The bottom line in my thinking is that, since Value is dominantly created in-use and is a result of co-creation between company and Customer, marketing strategies should shift their focus from creating momentum for value exchange (the sale) to creating momentum for interactions that support Customers in creating value for themselves. And since value is something that can only be defined by its beneficiary we need to understand what outcomes Customers desire when they hire a company’s resources to get their jobs done. The Customer’s journey towards that outcome is where opportunity for marketing lies to design service that support Customers, employees and partners to co-create more (or better?) value together."

"Service Dominant Logic, Customer Jobs-to-be-Done, Service Design" - BTW, ando a aprender umas coisas muitos interessantes sobre Customer Jobs-to-be-Done com Anthony Ulwick.
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Outro tema recorrente neste blogue é a tareia ao "eficientismo" acima de tudo, por isso:

• "Wrangling complexity: the service-oriented company" - texto que merecia uma reflexão séria pelos gestores da coisa pública, claro que deliro. Sobretudo, na área da Saúde, ou na área da Justiça, ou na área da Educação, com as suas instituições gigantes, lentas e comandadas a partir de Lisboa:

"Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.
Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. The train and track are tightly coupled, highly optimized for a particular purpose and very efficient at moving stuff from here to there – as long as you want to get on and off where the train wants to stop. But the train has fewer options – forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach."

Não têm emenda

10 de Abril de 2012, já vamos em mais de um ano que se fez o pedido de ajuda externa...
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Contudo, os cromos velhos e gastos continuam a sua obra.
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Por um lado, "Exportações crescem mas somam pouco valor à economia", a melhor coisa que está a acontecer em Portugal, hoje em dia, é apoucada pelos servos do gang do sector dos bens não transaccionáveis.
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Por outro lado, títulos destes "Setor dos serviços é chave para melhorar economia" assemelham-se ao canto das sereias, tentando Ulisses... reparem no tipo de mensagens que inclui:

"para a CCP, «o Estado deveria atribuir prioridade nos incentivos ao investimento nas parcerias público-privadas destinadas a assegurar a rápida instalação de redes de telecomunicações em banda larga»"

Ao escrever esta última citação, veio-me à memória a imagem de horror, surpresa, desesperança de John Taylor, interpretado por Charlton Heston:

Um ano depois e continuam a comportar-se e a solicitar a continuação da orgia de endividamento e despesismo que nos trouxe até aqui... daqui a umas semanas, o mesmo senhor, com uma valente cara de pau, há-de estar no programa de Medina & Judite a debitar ...