Getting back to strategy

Publicado em Novembro de 1988 pela revista Harvard Business Review, "Getting back to strategy" de Kenichi  Ohmae, parece-me que continua actual...
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"Competitiveness” is the word most commonly uttered these days in economic policy circles in Washington most European capitals. (Moi ici: Actualmente, à palavra competitividade juntam-se também palavras como produtividade e custos unitários do trabalho) The restoration of competitive vitality is a widely shared political slogan.
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(Moi ici: Na altura os maus da fita eram os japoneses) To many Western managers, the Japanese competitive achievement provides hard evidence that a successful strategy’s hallmark is the creation of sustainable competitive advantage by beating the competition. If it takes world-class manufacturing to win, runs the lesson, you have to beat competitors with your factories. If it takes rapid product development, you have to beat them with your labs. If it takes mastery of distribution channels, you have to beat them with your logistics systems. No matter what it takes, the goal of strategy is to beat the competition. (Moi ici: Não se precipitem, o autor só está a descrever o sentimento do mainstream... perigosamente semelhante ao do mainstream actual que pensa que o inimigo é a China, logo, há que reduzir salários)
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Of course, winning the manufacturing or product development or logistics battle is no bad thing. But it is not really what strategy is—or should be—about. Because when the focus of attention is on ways to beat the competition, it is inevitable that strategy will be defined primarily in terms of the competition. For instance, if the competition has recently brought out an electronic kitchen gadget that slices, dices, and brews coffee, you had better get one just like it into your product line—and get it there soon. If the competition has cut production costs, you had better get out your scalpel. If they have just started to run national ads, you had better call your agency at once. When you go toe-to-toe with competitors, you cannot let them build up any kind of advantage. You must match their every move. Or so the argument goes.
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Of course, it is important to take the competition into account, but in making strategy that should not come first. It cannot come first. First comes painstaking attention to the needs of customers. First comes close analysis of a company’s real degrees of freedom in responding to those needs. First comes the willingness to rethink, fundamentally, what products are and what they do, as well as how best to organize the business system that designs, builds, and markets them. Competitive realities are what you test possible strategies against; you define them in terms of customers. Tit-for-tat responses to what competitors do may be appropriate, but they are largely reactive. They come second, after your real strategy. Before you test yourself against the competition, your strategy takes shape in the determination to create value for customers. (Moi ici: Até arrepia... tantos anos depois e tão poucos pensam no valor...)
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Getting back to strategy means fighting that reflex, not giving in to it. It means resisting the easy answers in the search for better ways to deliver value to customers. (Moi ici: Estamos todos fartos da resposta simples rápida e errada, reduzir salários para tornar a indústria mais competitiva) It means asking the simple-sounding questions about what products are about. It means, in short, taking seriously the strategic part of management.
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(Moi ici: Isto foi escrito em finais de 1988, o exemplo que se segue é sobre o dilema em que se encontravam os empresários japoneses) On one side, there are German companies making top-of-the-line products like Mercedes or BMW in automobiles, commanding such high prices that even elevated cost levels do not greatly hurt profitability. On the other side are low-price, high-volume producers like Korea’s Hyundai, Samsung, and Lucky Gold-star. These companies can make products for less than half what it costs the Japanese. The Japanese are being caught in the middle: they are able neither to command the immense margins of the Germans nor to undercut the rock-bottom wages of the Koreans. The result is a painful squeeze.
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If you are the leader of a Japanese company, what can you do? I see three possibilities.
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First, ... pushing hard—and at considerable expense—toward full automation, un-manned operations, and totally flexible manufacturing systems.
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A second way out of the squeeze is to move upmarket where the Germans are. In theory this might be appealing; in practice it has proven very hard for the Japanese to do. Their corporate cultures simply do not permit it. (Moi ici: A explicação do que se passou com os leitores de CDs é eloquente.) ...The Western companies wanted to make money; the Japanese instinct was to build share at any cost.
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What sets Japanese companies apart is the consideration that they may have less room to maneuver than others, given their historical experience and present situation. For all these companies, there is a pressing need for a middle strategic course, a way to flourish without being forced to go head-to-head with competitors in either a low-cost or an upmarket game. Such a course exists—indeed, it leads managers back to the heart of what strategy is about: creating value for customers. (Moi ici: Perguntem ao Gordon Ramsay)
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strategy does not mean beating the competition. It means working hard to understand a customer’s inherent needs and then rethinking what a category of product is all about. The goal is to develop the right product to serve those needs—not just a better version of competitors’ products.
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Conventional marketing approaches won’t solve the problem. You can get any results you want from the consumer averages. If you ask people whether they want their coffee in ten minutes or seven, they will say seven, of course. But it’s still the wrong question. And you end up back where you started, trying to beat the competition at its own game. If your primary focus is on the competition, you will never step back and ask what the customer’s inherent needs are or what the product really is about. Personally, I would much rather talk with three homemakers for two hours each on their feelings (Moi ici: Os fantasmas estatísticos, a miudagem) about, say, washing machines than conduct a 1,000-person survey on the same topic. I get much better insight and perspective on what customers are really looking for."
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Excelente artigo!!! Incapaz de ser compreendido por quem só vê custos unitários do trabalho...
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BTW, ontem vi os primeiros minutos de um programa de Júlio Isidro (na RTP Memória?) onde apareceu um dos primeiros anúncios de televisão? (ou seria para o cinema?) em Portugal. Um anúncio que realçava as propriedades do "Sabão Activado da CUF" ... foi estranho ver um anúncio de um produto doméstico falar, por uma vez, do desempenho superior e não do baixo preço.

Vamos ver qual a opção escolhida

"Empresas estatais sem crédito do exterior"
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Leio esta notícia e vem-me à mente a imagem da situação de quem está a ser martelado com uma acção de guerra inimiga assente no blitzkrieg (a primeira figura deste postal)
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Em vez de uma retracção controlada, planeada, faseada, para fazer isto ... desconfio que vai antes ser uma implosão rápida e tumultuosa...
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"O pior ainda está para vir"
"Programa da troika só funciona se ajudar Portugal a crescer, diz Vítor Gaspar"
"Governo prevê recessão mais profunda em 2012"
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Entre Cila (falta de receita e despesa a ter de ser paga) e Caríbdis (a economia tem de crescer para Portugal voltar aos mercados em 2013) vamos ver qual a opção escolhida.
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Ah, e o Tribunal Constitucional cortou mais uma válvula de escape.

Uma empresa nova não é uma empresa nova

Excelente artigo, de Agosto último, "What Do Small Businesses Do?" de Erik Hurst e Benjamin Wild Pugsley.
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As empresas novas, tal como as outras,  não são  todas iguais, não são um bloco homogéneo:
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"In this paper, we have shown that there is substantial skewness in the desires and expectations of individuals who start small businesses. Specifically, the vast majority of small business owners do not expect to grow, report not wanting to grow, never expect to innovate along observable dimensions, and report not wanting to innovate along observable dimensions. We also show that there is also substantial heterogeneity in the reported reasons for why individuals start their business.
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Our results suggest that much of the current literature has overlooked an important component of many small businesses. Essentially all of the current literature on firm dynamics explains the ex-post distribution of firm size with models emphasizing differences in entrepreneurial talent, differences in entrepreneurial luck, and differential access to credit markets. The results in this paper, however, suggest that another factor may be at play: many small business owners just do not wish to grow big or innovate along observable dimensions in any meaningful way.
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Lastly, we conclude that our results suggest that it is often inappropriate for researchers to use the universe of small business (or self employment) data to test standard theories of entrepreneurship. Most small businesses do not match our conceptual measures of entrepreneurship which focuses on  the desire to innovate or grow.  Researchers interested in testing such specific theories of entrepreneurship may need to use more specialized data sets like the ones that track small businesses seeking venture capital funding."
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Gosto de recolher tudo o encontro que ajuda a dinamitar a concepção da economia como um bloco homogéneo.

A importância das escolhas

Wim Rampen em "Putting Your Customer at Center? Constrain Yourself, or.." equaciona a importância de se fazerem escolhas, de não se ir a todas as oportunidades, de saber dizer não, de saber concentrar os recursos no que é essencial.
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A base de uma estratégia... como aprendi com Terry Hill, "The most important orders" são as que se recusam!

Boas notícias...

Ao fim de 10 minutos de jogging fui presenteado com a observação de um voo picado de caça de um gavião:
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Más notícias...

Acabo de fazer 8 km de jogging ao longo de zonas rurais e híbridas e ...
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Nem uma andorinha... acabou o Verão!
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Nem uma Delichon urbica

Aprende-se em todo o lado

Por indicação dos meus filhos, descobri um novo programa de TV, com o chef Gordon Ramsay, chamado "Kitchen's Nightmares".
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Vi parte de um episódio na passada quarta-feira à noite e descobri logo matéria interessante para o mundo das empresas e da estratégia nos negócios.
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O enredo de "Kitchen Nightmares" pode resumir-se desta forma: Gordon Ramsay visita um restaurante às portas da morte e comanda, no espaço de uma semana, o turnaround do mesmo.
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O episódio que vi tem lições interessantes e aplicáveis às PMEs industriais.
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Neste vídeo
ilustra-se a primeira fase da intervenção de Ramsay, o diagnóstico inicial:

• problemas com o produto;
• problemas com o marketing; 
• problemas com a política de descontos;
• problemas com o "servicescape";
• problemas entre o pessoal;
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BTW, estão a ver como o PDCA está errado! Não se começa um projecto de melhoria com grandes teorias e planos... o que funciona é o CAPD!! Começa-se pela observação da situação inicial!!! Duh!!! Para depois, com base na teoria das restrições e com base no pensamento sistémico decidir onde é prioritário actuar... e só então começa o planeamento do que se vai realmente executar.

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Como é que Ramsay começa o turnaround?

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Não, não é com o que a ISO 9001 propõe!

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Ramsay não começa com a satisfação dos clientes actuais, não começa com o ataque aos custos para melhorar a eficiência.

• Começa com o momento em que o empresário assume que está disposto a dar a volta (08:30)
• Depois, uma mensagem interna, um corte com o passado, o espalhafato da acção ajuda a entrar no coração das pessoas: "Estão a falar a sério!" (09:00)
• Depois, aos (09:50) e nos primeiros 50 segundos do vídeo que se segue:

Está a primeira acção a sério, o primeiro passo para a mudança, para a transformação!!!
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O primeiro passo é responder à questão:

• Quem são os clientes-alvo? 

E às questões-filhas que dela emanam:

• O que é que eles procuram e valorizam?
• O que é que lhes vamos oferecer?
• Como é que vamos fazer a diferença num mar de oferta?

Nas PMEs é a mesma coisa, não é suficiente ser mais eficiente a fazer o que já se faz, se existe quem possa ser muito mais competitivo a fazê-lo.

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Primeiro há que repensar o campeonato onde se actua...

Oportunidade de negócio

Balanced centricity, modelo de negócio, ecossistema, cadeia da procura, nichos, são algumas das palavras que me saltaram ao descobrir este sítio:
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"Orthopedic footwear for your customers, your patients and for you!"
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Com o envelhecimento da população, com a explosão da obesidade, da diabetes, com os achaques da velhice...
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Conjugar os interesses de:

• clientes que procuram conforto... ou minimização do desconforto, melhoria da qualidade de vida;
• podologistas, geriatras  e outros profissionais de saúde que acompanham estes clientes;
• lojas de desporto visitadas por estes clientes em busca de peças para as suas máquinas de exercício;
• sapatarias dedicadas à terceira idade;
• ortopedias;
• fabricantes de sapatos;
• revistas e outros media dedicados à terceira idade;
• ...

Está mesmo a pedir a criação de um cluster... não top-down, mas bottom-up!

Bifes a enveredar pela treta (parte II)

Parte I.
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Eu sei que não é fácil recuar, retirar-se do rebuliço do dia-a-dia e reflectir sobre o que se está a passar, é bem mais fácil escolher um dos pratos do menu prêt-à-porter que os paineleiros nos servem no mainstream opinativo.
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Segundo esse mainstream, o que Portugal e outros países da zona euro precisam é de sair da zona euro. Saindo da zona euro, como uma moeda própria será possível desvalorizar para tornar a economia mais competitiva.
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Esqueçamos a pujança das exportações portuguesas nos primeiros 7 meses deste ano, sobre o que já foi um bom 2010.
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Atentemos no exemplo do Reino Unido que tem moeda própria...

A libra no último ano desvalorizou-se face ao euro e face ao dólar:

Segundo o mainstream, quando um país desvaloriza a sua moeda as suas exportações ficam mais baratas, logo mais apetecíveis...
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"UK manufacturing orders fall, says CBI"
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E a situação é tão desesperada que o partido da sra Tatcher está a pensar nesta loucura:
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"Mr Osborne also signalled dramatic plans to prop up Britain's faltering economy, opening the door for a rescue plan that would see the Bank of England lend directly to struggling small businesses."
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Lá porque se têm a capacidade de imprimir bentos isso não é sinónimo de sucesso assegurado. Não é nem condição necessária, nem suficiente.
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Há muito mais do que o preço em jogo por aqui...
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Até parece que a maioria dos clientes compram nas lojas do preço mais baixo...
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Até parece que toda a gente só comprava Fiat Panda quando este era o carro mais barato do mercado...

7 anos ...

E já lá vão 7 anos...
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Começamos com um intuito, com uma missão e, depois, as coisas ganham vida própria... são mais fluídas do que pensamos.
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É o meu precioso auxiliar de memória, é a minha ginástica mental diária, é a minha adição.
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Obrigado a todos aqueles que participam na viagem.

A bad economy can provide good opportunities for businesses

Há tempos escrevi aqui no blogue (confesso, com algum embaraço, que não consigo encontrar esse texto) que um dos motivos para o renascimento da indústria portuguesa, assente na subida na escala de valor, devia-se à reduzida dimensão e crónica falta de capital das nossas PMEs.
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Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram.
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As empresas portuguesas com capital não se deslocalizaram, seguiram as leis da física e, foram pelo caminho onde encontraram menos resistência para ganharem dinheiro honesto facilmente, apostaram no sector dos bens não transaccionáveis.
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As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa (BTW, na reflexão com Rui Moreira alguém disse que o spill-off era um treta porque não tinha resultado por cá. Os investimentos do Estado não tinham contaminado positivamente a sociedade. Eu digo, o spill-off funciona, o investimento que o Estado fez é que era da treta, não era investimento era gasto puro e duro. Investimento é gastar hoje em algo que amanhã vai, só por si gerar retorno e compensar o gasto inicial. Portanto, assim que acabou o capital inicial metido pelo Estado acabou a festa).
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Assim, um conjunto de empresas começa a operar no mesmo sector, mas com novos modelos de negócio, novas estratégias, novos produtos e soluções. a transição para um novo patamar na escala de valor concretizou-se. A fase seguinte consiste na progressão da epidemia virtuosa ao longo do sector.
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Um exemplo do Canadá "Canadian manufacturer refuses to move off-shore" dado por um indiano:
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"The appeal of manufacturing offshore is tempting, to keep costs down. But should Canadian small and medium-sized manufacturers move offshore? If not, how can they stay in Canada and remain competitive?
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When other North American manufacturers started moving their operations to other countries like China, Mexico, Brazil and India, Mr. Datta wasn’t tempted to follow them.
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Although his input unit labour cost of 18 per cent of total cost was much higher than it would be in China, for example, he believed that low offshore wages were a temporary phenomenon.
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“I’ve always thought that, as the Chinese economy grows, Chinese employers will have to provide better compensation for their workers – better wages, better housing, and a better quality of life,” he says.
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He sees now that his prediction was accurate.
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“Their labour costs have increased to the extent that they’re within 10 per cent of ours. When you add that to the high cost of transporting your goods from Asia, in our industry, there is little or no cost benefit to manufacturing offshore.”

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Instead, Mr. Datta focused on making Cancoil better.
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When times were tight, he focused on being able to respond in a more flexible way to his customers. Not only did the company develop new engineering systems, it also worked closely with employees and their union.
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“We have a great working relationship with employees, and the union understands that flexibility in manpower deployment is core to our success,” Mr. Datta says.
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Indeed, Mr. Datta believes that a bad economy can provide good opportunities for businesses.
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“When the Canadian dollar (Moi ici: Bom para bento-lovers)  was low, everyone made a lot of money and people became complacent and wasteful. When things got harder, we had no choice but to shape up.”

Judo

O meu amigo Aranha mandou-me a hiperligação para este postal "O que é nacional é bom!"
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Julgo que a intenção era salientar a expansão da marca portuguesa Sacoor brothers (mas atenção ao 1º comentário que deixaram...) e ao calçado fabricado em Portugal nas lojas  Next.
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No entanto, vou ser malandro e usar algum conhecimento do sector do calçado para contar que entre as empresas portuguesas de calçado que trabalham em regime de private label, e quase todas o fazem, em maior ou menor grau, mesmo as que têm marcas de sucesso, há um meridiano que separa umas das outras: há as que trabalham para a Next e as que não querem e fazem gala de dizer que não trabalham para a Next, ou que deixaram de trabalhar para a Next.
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Não é propriamente saudável, para as finanças de uma PME, trabalhar para a Next ... sim, é isso, pedofilia empresarial.

Em defesa do livre comércio

Confesso que a carta nacionalista ou a carta proteccionista não faz parte do meu baralho.
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Não gosto das promoções do tipo "Compre o que é português!"
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Como cliente quero ser bem servido. Compro não para ajudar a economia nacional mas para suprir as minhas necessidades e alimentar as experiências de vida que aprecio.
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Até porque não percebo como as pessoas podem à segunda-feira ir para a rua dizer com convicção "Compre o que é português!" e, à terça-feira irem a uma feira na Alemanha ou em Espanha para tentar convencer os estrangeiros a comprar produtos portugueses, sem calçar os sapatos do outro... o outro também pode, no seu país, estar sujeito a campanhas "Compre o que é nacional, compre "Made in France" ou "Made in Germany".
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Por isso, achei e continuo a achar esta mensagem da Rádio Popular absurda.
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Não ia comentar esta afirmação "Cavaco apela ao consumo de produtos nacionais"... nem vou comentar. Deixo apenas que este artigo de Matt Ridley "The Ancient Cloud" o faça por mim:
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"And the reason we won the war against the Neanderthals, if war it was, is staring us in the face, though it remains almost completely unrecognized among anthropologists: We exchanged. At one site in the Caucasus there are Neanderthal and modern remains within a few miles of each other, both from around 30,000 years ago. The Neanderthal tools are all made from local materials. The moderns' tools are made from chert and jasper, some of which originated many miles away. That means trade.
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Evidence from recent Australian artifacts shows that long-distance movement of objects is a telltale sign of trade, not migration. We Africans have been doing this since at least 120,000 years ago. That's the date of beads made from marine shells found a hundred miles inland in Algeria. Trade is 10 times as old as agriculture.
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At first it was a peculiarity of us Africans. It gave us the edge over Neanderthals in their own continent and their own climate, because good ideas can spread through trade. New weapons, new foods, new crafts, new ornaments, new tools. Suddenly you are no longer relying on the inventiveness of your own tribe or the capacity of your own territory. You are drawing upon ideas that occurred to anybody anywhere anytime within your trading network."

Bifes a enveredar pela treta

Bifes a enveredar pela treta:
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"Big firms to get hotline to ministerial 'buddies'"
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Vão por um lindo caminho...
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Preparar o Day-after

Gostei de muito do que ouvi ontem da boca de Rui Moreira, talvez uns 70%.
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Gostei quando ele disse que a forma de governo, a organização do estado, tal como a temos hoje não tem futuro, é inevitável a sua mudança.
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Rui Moreira acredita que essa mudança não será através de uma revolta, de uma revolução, ou seja, não será através da violência. Admitamos que sim.
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Falou também sobre o derradeiro esforço de centralização levado a cabo por este governo, para salvar o estado sem dinheiro e a côrte de Lisboa, cortando com o pouco que resta de direcções regionais e outros braços do estado socialista em que vivemos. Apreciei a forma como avaliou tudo isso, algo como:
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Levem isso, não queremos, não nos interessa!
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Falou sem rodeios sobre a futura implosão do Estado e era sobre isto que gostava de concentrar a minha reflexão.
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Acham que Lisboa, com tudo lá concentrado, neste tempo da globalização e da internet tem futuro?
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Admitamos que o Estado implode mesmo!
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Por que não nos concentramos a criar as instituições voluntárias e emergentes das forças vivas da região para preparar o day-after implosão?
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Quando a URSS implodiu as máfias tomaram conta do poder de facto. Queremos que isso aconteça por cá?
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Recordem os filmes de guerra, as organizações que operavam na sombra e que eram um poder real, como as resistências, ou como as estruturas de comando entre os prisioneiros nos campos de concentração ou nos campos para prisioneiros de guerra.
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Por que não nos concentramos nisso, como se o Estado não existisse?
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Jantar ao lado do Gabriel Silva do Blasfémias é um prazer, sem desfazer a qualidade das outras companhias, e um dos assuntos que domina como ninguém é a história do Porto. É impressionante a quantidade de estórias que ele é capaz de contar sobre eventos que ocorreram pela primeira vez em Portugal no Porto, e pela mão de pessoas concretas e não pela mão do Estado central ou local. Por que não voltamos a esse espírito?
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Sim, claro, muito do poder económico do Norte, que está a crescer e vai crescer muito mais nos próximos anos, a par do definhamento de Lisboa, já não está no Porto. O Porto expulsou as suas indústrias para construir prédios...
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Assim, não é do Porto que se tem de falar, nem é de mais poder concedido por Lisboa e alimentado por dízimas sobre os saxões do costume, como senti aqui, mas é do Norte (não um Norte de instituições impostas, mas de instituições emergentes da sociedade), desde o renascer de S João da Madeira e Oliveira de Azeméis, de Ovar, de Esmoriz, da Maia; de Felgueiras, de Barcelos, de Guimarães, de Braga e de tantas outras localidades... até em Valpaços, até em Vila Pouca de Aguiar há empresas que estão a ter o melhor ano de sempre.

Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo

"Like any serious running store, the wall of shoe options hits you like a two-ton truck. You can either rely on your tried and true brand or seek advice from running-world experts.
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Road Runner Sports turned a product sale into a high-value experience that made us happy we found the store."
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Batoteiros!!!
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Os que continuam a vender produtos, concentram-se nos custos, têm de ter pessoal mais barato, têm de ter maior rotação da mercadoria, ... quanto mais vão por essa via, mais se distanciam da do valor. Opções.
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"First, think of yourself as a services business. You must think beyond your current product, which typically boxes you into too narrow a business concept. Road Runner isn’t selling shoes; it’s selling a service that provides confidence in your selection. (Moi ici: Quando vou ao Tavares não vou comprar sapatilhas, isso há, literalmente aos montes nas Sport Zones e Decathlons, vou à procura de conselho e informação para suportar a minha compra... mas não é por causa da compra, é por causa da experiência que quero sentir após a compra, durante a utilização)
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Second, invite customers to co-create with you in order to generate the user experiences they want. Nick invested 15 minutes in the assessment. P&G increasingly relies on customers for product ideas. Fed Ex informs customers of exactly where their shipments are thanks to data they enter into the Fed Ex system.
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Third, turn your solutions into platforms that others build on. (Moi ici: Apostar na balanced-centricity, criar um ecossistema que se desenvolve sinergisticamente. Em vez de rapinar um fornecedor, ajudá-lo a crescer. Convidar parceiros a tirar partido de algo que pode ser útil para todos) Apple invited software developers to create applications for its iTunes store, allowing its customers to personalize their devices while giving Apple an attractive incremental revenue stream. Amazon allows small retailers and self-published authors to use its platforms to reach Amazon customers. In Chesbrough’s words,

“No single person or company can hope to compete with this explosion of potential offerings by relying on their own internal knowledge.” Your aim should be to create “a business ecosystem in which many parties vie for the attention of customers, who in turn benefit from more variety and more specific alternatives for them to consider.”

 Finally, redefine your business models around open-innovation platforms. At present, Road Runner Sports’ business model is selling shoes and gear with just one value-added service created through the platform. What if this platform also included outside trainers who would add custom training regimens designed for specific kinds of runners characterized in some way by the Road Runner Sports platform? Nutrition specialists could add advice for different kinds of bodies on different types of training runs and races. Could Road Runner Sports license its platform to specialty running stores in communities where the company has no intention of locating a store? What if the platform created a custom insert in conjunction with local chiropractors linked to the Road Runner Sports community through the platform? Chesbrough is advocating this type of innovation.
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In moving from the Industrial Age to the Internet Age, we transitioned from a world of protected, hard-to-access knowledge to ubiquitous knowledge. Think of solution platforms in an open-innovation world as magnets. How can yours draw others into working seamlessly with you to benefit your customers? As the magnet, you’ll gain insights into customers’ tacit knowledge. Chesbrough claims this knowledge will create a stronger, harder to copy business model. Road Runner Sports customers might even reveal where the best runs are for different kinds of runners and training needs. As running newcomers to San Diego, we’d really value that! (Moi ici: Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo)

Trechos retirados de "More than running shoes – a business model innovation Best Buy should model" da sempre interessante Mary Kay Plantes

Destaque

"O PCP é um partido estatizante.
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Os outros, sobretudo o PS  e o PSD, são partidos estatizados"
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Afirmação certeira ouvida ontem da boca de Rui Moreira

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte VI)

Na parte I escrevi:
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"de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar.""
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Acabo de ler "Encomendas à indústria portuguesa registam segunda maior subida da Zona Euro":
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"Portugal destaca-se pela positiva neste relatório do Eurostat, mostrando que as exportações nacionais continuam a aumentar a bom ritmo.
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Em Julho as encomendas à indústria portuguesa aumentaram 19,6%, o que representa o segundo maior registo entre os 17 países da Zona Euro. Na Estónia as encomendas subiram 24,5% e tendo em conta todos os países da União Europeia, também a Lituânia (24,4%) consegui uma subida mais acentuada que a verificada em Portugal. O crescimento homólogo verificado em Julho em Portugal representa uma forte aceleração face ao verificado em Junho, quando as encomendas à indústria portuguesa aumentaram 9,9%."
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E isto apesar do Estado sorvedouro socialista ... como seria se não tivéssemos que pagar os desvarios da orgia cainesiana dos últimos 30 anos... conseguem imaginar?!!!
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Precisamos mesmo da TSU para exportar, está-se mesmo a ver

Jornalismo português: Duuuuuuuuh!

"Desistência do TGV implica a perda de 382 milhões de euros em fundos comunitários"
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Os mesmos jornalistas que fazem este choradinho, são os mesmos que hoje mesmo, pedem contas aos irresponsáveis que mandaram fazer SCUTs a torto e a direito que agora nos custam cerca de 400 milhões por ano.
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São assim tão tapados que não conseguem ver as consequências de construir um buraco financeiro futuro só para aproveitar dinheiros da UE?
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Cúmulo do bilhar amador!!!

Outra previsão sobre o advento de Mongo!!!

Março de 2001:
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"Marketing managers currently face an explosion of subjectivity. A glance at the business world reveals new solutions developed to offer customised products. Mass customisation is stressed by academicians in different ways. For example, relationship marketing emphasises the role of the relationship between a vendor and its customer, with particular reference to the importance of personal involvement and trust. Reading such phenomena as manifesting an explosion of subjectivity in consumption suggests an enhanced opportunity for applying the experiential view of consumer behaviour. This paper invites marketing managers, as well as marketing and consumer researchers, to recognise the changing environment more proactively and to embrace the increasingly well-established conceptions of the consumption experience more enthusiastically."
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Trecho retirado do abstract do artigo "On the conceptual link between mass customisation and
experiential consumption: An explosion of subjectivity" de Michela Addis e Morris B. Holbrook, publicado por Journal of Consumer Behaviour Vol. 1, 1, 50-66.
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Outra previsão sobre o advento de Mongo!!!
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"mass customisation in the business world will have deep impacts on our view of consumer behaviour, since it increasingly allows customers to ask for new personalised products at a level of individualised tailoring that was never before possible. Along with the emergence of mass customisation, relationship marketing has stressed the relevance to firms of considering customers as valid interlocutors and of involving them more intimately in the production process - again, leading toward increased applicability of the experiential perspective. (Moi ici: Voltamos sempre ao mesmo, que edxperiências procuram e valorizam?)
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Hence, mass customisation and relationship marketing (with particular reference to the involvement of people and the concept of trust) implicitly recognise the growing importance of subjectivity.We call this trend `an explosion of subjectivity', by which we mean the emerging phenomenon of a more widespread role that individual subjectivity plays in consumption, ie in the consumer's life."
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Esta é a oportunidade de fugir à tirania da escala, do volume, do preço.
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Continua.