"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy.
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. (Moi ici: Receita da velha academia, não conhece outra. Aposta em activos tangíveis. Máquinas maiores, mais rápidas, com menos operadores, mais eficientes, ...) Another possibility (Moi ici: O caminho menos percorrido) - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesses marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant."
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Somos todos alemães!!!
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
quinta-feira, abril 14, 2011
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte II)
Escreve Greg Satell "Beware of consultants bearing gifts".
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No artigo o autor refere dois gráficos:
It was foreseeable that a widespread increase in leverage and a decrease in capital costs would lower overall return on assets, so it’s not surprising that the metric is falling. What is surprising is that now management consultants are holding falling ROA up as evidence of an overall decline in business operations."
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De qualquer forma, mais actual do que nunca: Este é o tempo para repensar a estratégia (série).
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Basta atentar neste retrato das sociedades não-financeiras em 2009 em Portugal segundo o INE:
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No artigo o autor refere dois gráficos:
Dois gráficos retirados de Shift Index report (pdf) e que mostram como as rentabilidades das empresas têm evoluído negativamente nos últimos 40 anos.
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STOP!
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Vamos agora recuar a este postal que escrevi em Outubro de 2008 "Que futuro?" e a este escrito em Dezembro de 2008 "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" onde escrevi que dado que o dinheiro vai ficar mais caro, as empresas vão ter de se concentrar no aumento da sua rentabilidade, senão não vale a pena ter a empresa aberta, o dinheiro rende mais no banco.
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Pois Greg Satell, em vez de olhar para o futuro como fiz, olha para o passado e explica a evolução dos gráficos... é a imagem no espelho do que eu previ para o futuro.
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Fica bem salientar "The carry trade never dies" e recordar "Como eu olho para a crise" para enquadrar:
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"Since the 1960’s management consultants have been encouraging companies to leverage more debt against stockholders equity in order to lower their cost of capital. This has resulted in lower financing costs and a requisite increase in assets that company owners have under their control.
It was foreseeable that a widespread increase in leverage and a decrease in capital costs would lower overall return on assets, so it’s not surprising that the metric is falling. What is surprising is that now management consultants are holding falling ROA up as evidence of an overall decline in business operations."
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De qualquer forma, mais actual do que nunca: Este é o tempo para repensar a estratégia (série).
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Basta atentar neste retrato das sociedades não-financeiras em 2009 em Portugal segundo o INE:
quarta-feira, abril 13, 2011
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar (parte II)
Parte I.
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"Product substitution barriers are manifold. Transport costs prevent costless switching among suppliers even when industry products are otherwise identical. In the manufactured ice industry (SIC 2079), for example, it is unlikely that the physical characteristics of output vary much from plant to plant. However, the obvious transport barriers make manufactured ice in one locale an imperfect substitute for the same product in another. High-productivity plants (Moi ici: O autor volta a errar ao confundir produtividade com eficiência) would be unable to take market share from less efŽficient industry competitors given sufŽficient distance between them, supporting a range of productivity levels in equilibrium.
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Physical product differentiation also limits substitutability. Idiosyncratic consumer preferences across attributes allow some producers to remain viable even if they are less physically efficient than their industry counterparts. Plants producing niche-market specialty products may often have higher per-unit costs than industry competitors who focus on mass production. However, niche producers can survive (and indeed thrive) if their product characteristics appeal to certain purchasers.(Moi ici: Tudo exemplos de produtividade e competitividade obtida à custa do numerador, à custa da diferenciação)
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Branding and advertising can also lead to consumers perceiving physically identical products as being less than perfectly interchangeable. The classic example of namebrand bleach fetching a higher price than chemically identical generic alternatives is illustrative of this. SufŽficient brand identity will allow a producer to operate even in the face an efficiency gap between itself and its industry competitors.(Moi ici: O poder da marca para fugir ao mundo da guerra dos preços e da eficiência)
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Real or perceived differences in services bundled with products, such as delivery speed, documentation, and product support, can also contribute to imperfect output substitutability. Finally, an array of intangible factors such as speciŽfic history-laden relationships between producers and their customers, interpersonal customer-manager interaction, and other assets of goodwill make costless substitution of another manufacturer’s output impossible.
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Alone or in combination, these factors allow productivity differences to persist among industry producers."
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Vamos ligar isto aos intangíveis e a uma história brasileira.
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"Product substitution barriers are manifold. Transport costs prevent costless switching among suppliers even when industry products are otherwise identical. In the manufactured ice industry (SIC 2079), for example, it is unlikely that the physical characteristics of output vary much from plant to plant. However, the obvious transport barriers make manufactured ice in one locale an imperfect substitute for the same product in another. High-productivity plants (Moi ici: O autor volta a errar ao confundir produtividade com eficiência) would be unable to take market share from less efŽficient industry competitors given sufŽficient distance between them, supporting a range of productivity levels in equilibrium.
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Physical product differentiation also limits substitutability. Idiosyncratic consumer preferences across attributes allow some producers to remain viable even if they are less physically efficient than their industry counterparts. Plants producing niche-market specialty products may often have higher per-unit costs than industry competitors who focus on mass production. However, niche producers can survive (and indeed thrive) if their product characteristics appeal to certain purchasers.(Moi ici: Tudo exemplos de produtividade e competitividade obtida à custa do numerador, à custa da diferenciação)
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Branding and advertising can also lead to consumers perceiving physically identical products as being less than perfectly interchangeable. The classic example of namebrand bleach fetching a higher price than chemically identical generic alternatives is illustrative of this. SufŽficient brand identity will allow a producer to operate even in the face an efficiency gap between itself and its industry competitors.(Moi ici: O poder da marca para fugir ao mundo da guerra dos preços e da eficiência)
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Real or perceived differences in services bundled with products, such as delivery speed, documentation, and product support, can also contribute to imperfect output substitutability. Finally, an array of intangible factors such as speciŽfic history-laden relationships between producers and their customers, interpersonal customer-manager interaction, and other assets of goodwill make costless substitution of another manufacturer’s output impossible.
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Alone or in combination, these factors allow productivity differences to persist among industry producers."
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Vamos ligar isto aos intangíveis e a uma história brasileira.
Oxalá isto seja um sinal da transição necessária
"Em Fevereiro, o volume de negócios nos serviços apresentou uma taxa de variação homóloga de -2,1% (-3,0% em Janeiro). O emprego e as remunerações brutas diminuíram 0,6% e 2,4%, respectivamente, enquanto as horas trabalhadas aumentaram 0,5%." (aqui)
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"Insolvências sobem 5% no primeiro trimestre de 2011":
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"a construção civil lidera a tabela com mais do dobro dos processos do que o sector seguinte, a indústria do vestuário."
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O sector seguinte, a indústria do vestuário. Sintomático da heterogeneidade num sector, onde acontece isto em simnultâneo:
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"Insolvências sobem 5% no primeiro trimestre de 2011":
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"a construção civil lidera a tabela com mais do dobro dos processos do que o sector seguinte, a indústria do vestuário."
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O sector seguinte, a indústria do vestuário. Sintomático da heterogeneidade num sector, onde acontece isto em simnultâneo:
- As exportações do têxtil cresceram 6,4% em 2010 e no primeiro trimestre de 2011 cresceram quase 10% (aqui)
- A hereogeneidade intra-sectorial
Passou-lhe completamente ao lado ... no fim MacGyver vence a Sandy
No livro "Power Pricing" escrito por Robert Dolan e Hermann Simon e publicado em 1996 encontro:
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"Jack Welch, Chairman of General Electric, predicts the coming of "the Value Decade" marked by severe global price competition stemming from
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"Jack Welch, Chairman of General Electric, predicts the coming of "the Value Decade" marked by severe global price competition stemming from
- reduced core product differentiation
- global production overcapacity in many situations
- significantly diminished trade barriers
- efficient information and distribution systems that "five everybody access to everything"
- customers' attitude: "Don't tell me about your technology. Tell me your price."
in this "Value Decade," Welch contends: "If you can't sell a top-quality product at the world's lowest price, you're going to be out of the game."
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Voltemos aquela lista lá em cima:
- reduced core product differentiation
- global production overcapacity in many situations
- significantly diminished trade barriers
- efficient information and distribution systems that "five everybody access to everything"
- customers' attitude: "Don't tell me about your technology. Tell me your price."
1. O que está a acontecer ao número de SKUs? (um exemplo: "Agora vou especular" e "Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a..." e recordar "Obrigado Aranha")
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2. OK. E como reagir? Uns fecham! Outros concentram-se! Outros apostam na diferenciação e saem por cima desta guerra da commoditização.
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3.OK
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4.OK. Abençoada internet
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5. Não creio que a Nespresso, não creio que a Apple, não creio que o calçado português, não creio que ... sejam exemplos de relações em que os clientes só querem saber do preço.
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Jack Welch é/foi um sumo-sacerdote da velha academia que só sabia competir pelo preço/custo e acreditava num conjunto de "verdades" fundamentais:
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2. OK. E como reagir? Uns fecham! Outros concentram-se! Outros apostam na diferenciação e saem por cima desta guerra da commoditização.
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3.OK
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4.OK. Abençoada internet
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5. Não creio que a Nespresso, não creio que a Apple, não creio que o calçado português, não creio que ... sejam exemplos de relações em que os clientes só querem saber do preço.
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Jack Welch é/foi um sumo-sacerdote da velha academia que só sabia competir pelo preço/custo e acreditava num conjunto de "verdades" fundamentais:
- o preço mais baixo é o que o cliente procura
- o custo mais baixo é a única forma de competir
- tem de se ser grande e liderar a quota de mercado
E... estava errado, ou melhor, e só via uma pequena parte do filme... MacGyver triunfou!!! (Os bons no fim ganham sempre!!!)
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Os modelos mentais agarram-se a nós como lapas... nós somos os modelos mentais que carregamos, e mudar um modelo mental é muito difícil... há que partir o molde que nos enformou... tão difícil que às vezes parece impossível.
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Welch quando falava de Valor só via o denominador... passou-lhe completamente ao lado o numerador!!!
Os progroms modernos
Os professores de Economia da Universidade de Coimbra bem que se podiam entreter com um programinha de "progroms" para combater os inimigos externos responsáveis por todos os nossos males, é que além das agências de rating, se procurarem bem, devem encontrar mais candidatos à fogueira.
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Enquanto estivessem entretidos com essas vacuidades talvez não tivessem tempo para dificultar ainda mais a vida a quem cria riqueza e empregos neste país: "Governo tem de obrigar pequenas empresas a pagar impostos".
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O que esta gente, que vive tão longe da realidade na sua torre de marfim, ainda não percebeu é o que significa isto "WSJ critica insistência na austeridade em vez de crescimento".
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Não é impostando ainda mais a sociedade que cria riqueza e gera emprego produtivo que se gera crescimento económico!
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O que esta gente, que depende do orçamento de Estado até ao tutano, não quer perceber (Upton-Sinclair é claro nisso "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it") é que há uma possibilidade de conciliar crescimento e austeridade... cortando no Estado e libertando a sociedade.
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Foi reconfortante ontem, numa reflexão com empresários de PMEs, perceber que estou acompanhado, eles também acreditam que o FMI pode vir a funcionar como o grupo de marines que nos vem libertar de um governo+classe política e dos cucos que nos usam como escudos-humanos para se manterem no poder e manterem o seu insustentável estilo de vida e as suas capelinhas.
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Enquanto estivessem entretidos com essas vacuidades talvez não tivessem tempo para dificultar ainda mais a vida a quem cria riqueza e empregos neste país: "Governo tem de obrigar pequenas empresas a pagar impostos".
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O que esta gente, que vive tão longe da realidade na sua torre de marfim, ainda não percebeu é o que significa isto "WSJ critica insistência na austeridade em vez de crescimento".
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Não é impostando ainda mais a sociedade que cria riqueza e gera emprego produtivo que se gera crescimento económico!
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O que esta gente, que depende do orçamento de Estado até ao tutano, não quer perceber (Upton-Sinclair é claro nisso "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it") é que há uma possibilidade de conciliar crescimento e austeridade... cortando no Estado e libertando a sociedade.
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Foi reconfortante ontem, numa reflexão com empresários de PMEs, perceber que estou acompanhado, eles também acreditam que o FMI pode vir a funcionar como o grupo de marines que nos vem libertar de um governo+classe política e dos cucos que nos usam como escudos-humanos para se manterem no poder e manterem o seu insustentável estilo de vida e as suas capelinhas.
terça-feira, abril 12, 2011
"I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"
Ainda hoje, durante uma reflexão com empresários, recordei esta experiência "O perigo da cristalização" ao tentar dar a minha opinião sobre onde os sistemas da qualidade podem falhar por terem encalhado no tempo.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
...
Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
...
Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
...
The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
...
Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:
- "Não existem boas-práticas!!!"
- "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"
- "Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã"
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
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Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
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Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
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The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
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Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.
O mapa da estratégia como a base da comunicação
Sábado passado concluí a co-criação de um mapa da estratégia de uma empresa.
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Atentemos neste exemplo...
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Atentemos neste exemplo...
Quando termina a co-criação de um mapa da estratégia, fica-se nas mãos com uma poderosa ferramenta de comunicação:
- para a equipa de gestão;
- para os restantes colaboradores;
- para os financiadores;
- para os parceiros;
E não é treta, faz sentido, conjuga numa lógica de alinhamento: atenções; vontades; recursos; motivações; energias; ...
A academia que ainda está por se afirmar
Este slide, retirado desta apresentação. ilustra o grande fosso que há-de separar a academia actual de uma academia que ainda não existe por cá.
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Uma academia que há-de perceber, finalmente, a importância, a prioridade, no mundo de hoje, da cadeia da procura.
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O ponto 1 funcionava bem, como alicerce na construção de um modelo competitivo, quando a oferta era inferior à procura.
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Hoje, com a oferta muito superior à procura não adianta produzir... NÃO ADIANTA PRODUZIR!!!
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Hoje, antes do ponto 1 do slide há que considerar a:
- Identificação dos clientes-alvo;
- Identificação da cadeia da procura;
- definição da proposta de valor a oferecer a cada elemento da cadeia.
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar
Já em tempos tinha referido, de passagem, este artigo "Product Substitutability and Productivity Dispersion" de Chad Syverson. No meio de tanta arqueologia obsoleta, em torno do conceito de produtividade, é refrescante ler alguém que alerta para o caminho menos percorrido e foge da armadilha do custo.
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"Empirical explorations into the productivity levels of individual producers have consistently found large heterogeneity across plants. Perhaps surprisingly, a great amount of productivity variation between plants is observed within what may seem to be narrowly defined (for example,
four-digit SIC) industries.
...
a nearly 2-to-1 ratio in value added per labor unit (employee or employee-hour) between the 75th- and 25th-percentile plants in an industry’s productivity distribution. Bear in mind that these differences are observed when restricting attention to the middle half of the distribution; including more of the tails amplifies intra-industry heterogeneity. The average 90–10 and 95–5 percentile productivity ratios within industries are over 4 to 1 and 7 to 1, respectively.
...
It is important to note that the heterogeneity observed here is a persistent phenomenon"
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PORQUÊ? Por que se mantém esta diferença?
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"Empirical explorations into the productivity levels of individual producers have consistently found large heterogeneity across plants. Perhaps surprisingly, a great amount of productivity variation between plants is observed within what may seem to be narrowly defined (for example,
four-digit SIC) industries.
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a nearly 2-to-1 ratio in value added per labor unit (employee or employee-hour) between the 75th- and 25th-percentile plants in an industry’s productivity distribution. Bear in mind that these differences are observed when restricting attention to the middle half of the distribution; including more of the tails amplifies intra-industry heterogeneity. The average 90–10 and 95–5 percentile productivity ratios within industries are over 4 to 1 and 7 to 1, respectively.
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It is important to note that the heterogeneity observed here is a persistent phenomenon"
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PORQUÊ? Por que se mantém esta diferença?
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A host of theoretical work has arisen in an attempt to explain the sources of this dispersion. The great majority of this research focuses on supply-side - production explanations, such as technology shocks, management skill, R&D, or investment patterns. Although these proposed explanations are undoubtedly important, I contend that demand-side (output market) conditions can also play an important role in explaining persistent productivity dispersion. (Moi ici: Isto está directamente ligado com a noção de proposta de valor, clients-alvo e cadeia de procura) I focus in this paper on the influence of one demand characteristic - product substitutability - on the equilibrium plant-level productivity distribution within an industry.
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An obvious question arising from the above facts regards how such wide productivity dispersion can exist in equilibrium. (Moi ici: Outra vez esta treta do equilíbrio… ainda ontem, durante o meu jogging ao fim da tarde, parei 2/3 vezes para apalpar as folas de alguns carvalhos. Umas ainda estão finas e macias, as outras já engrossaram. Mal aparecem as primeiras folhas, a árvore entra num contra relógio medonho. A árvore tem de produzir os taninos que vão engrossar a folha e torná-la amarga antes que os insectos saiam dos ovos e comecem a comer as folhas tenras. Quem está de fora vê equilibrio e não percebe a dinâmica subjacente)
One might expect a long-run tendency for industry output to be reallocated to more productive plants (Moi ici: Aqui quer dizer mais eficientes). They can produce output at lower cost than industry rivals and grab additional market share by undercutting their opponents’ prices without sacrificing profits. If this process were to continue unabated, industry equilibrium would expectedly be characterized by a degenerate plant-level productivity distribution within the industry; all operating plants would share the same (highest possible) productivity level.(Moi ici: Aqui o autor falha ao considerar produtividade como sendo apenas uma medida de eficiência, a concentração que cega, a concentração no denominador… o calçado português é que sabe: exporta 95% da produção a um preço médio do para à saída da fábrica superior a 20 euros, contra os 3 euros do caçado chinês importado pela Europa)
The above evidence suggests something impedes this reallocation process, at least partially. Imperfect product substitutability seems a likely candidate. (Moi ici: Quase que apetece gritar milagre!!! Até que enfim que se começa a despertar para isto) It prevents industry customers from costlessly (in either a budgetary or a utility sense) shifting purchases between industry producers.
Thus more efficient (lower cost) plants cannot lure away all demand from their less efficient industry rivals simply with lower prices, and lower-productivity establishments are able to stay in business despite their cost disadvantage. .(Moi ici: Aqui o autor falha ao considerar novamente produtividade como sinónimo de eficiência. Produtividade pode também ser sinónimo de eficácia. E eu antes prefiro a eficácia do que a eficiência)
As a result, the equilibrium productivity (cost) dispersion in an industry should be related to the extent of product substitutability. Industries with very segmented (in either geographic or product space) output markets can support large productivity differences, even in a long-run equilibrium. High-substitutability industries should exhibit little dispersion. Further, because the productivity truncation only affects the low end of the distribution, greater substitutability implies higher central tendency in an industry’s productivity distribution.”
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Continua com uma história brasileira que demonstra que o título do artigo pode ser melhorado.
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Isto vai ficar ligado com este insight sobre os intangíveis.
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Isto vai ficar ligado com este insight sobre os intangíveis.
Útil para marxianos
Escrito para programadores mas carregado de mensagem para os marxianos que julgam que o valor é criado pela quantidade de trabalho incorporado:
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"METRICS - Metrics Everywhere"
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"METRICS - Metrics Everywhere"
Conselho para quem se quer lançar na exportação
"Picking the right customers to do business with in export markets is even more important than it is in home markets. A well developed value proposition takes into account risk as well as opportunity so it will help you to identify customers that are the best fit for your business and avoid those that aren’t. Plenty of businesses go bust chasing customers who are inappropriate for their organisation because they will never value sufficiently what you provide.
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Rule No1 – Only choose customers who want and value what your can provide. Even if customers only say that they want low price, there are always others ways to add value and not get caught up in the low-price vicious downward circle. Although pricing is made even more tricky when you take account of currency fluctuation and taxes. As an SME with small margins for error, selling purely on price in overseas markets is a very precarious business. Your value proposition will help you to establish and maintain client relationships based on the value you bring of which the product or service you sell may only be a part.
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Establishing a strong value proposition is just one consideration when seeking to export to new markets but it has an important role to play in informing those decisions."
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Ainda que os nossos salários tenham crescido muito... o nosso problema não é/foi o euro!
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Basta comparar os nossos salários em 1990 com os salários da China e Índia em 2007... a abertura económica chinesa e indiana foi o golpe de misericórdia numa economia que assentava nos custos-baixos.
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Quem quer exportar competindo pelos custos/preços tem de lutar ombro a ombro com chineses e indianos.
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Quem foge do preço/custo baixo aproveita a proximidade e os intangíveis, para isso a primeira pedra do alicerce competitivo é: escolher os clientes-alvo para depois formular uma proposta de valor.
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Intangíveis... OMG como é que ainda não tinha juntado essas peças!!! Tenho de cozinhar algo.
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Trecho retirado daqui.
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Rule No1 – Only choose customers who want and value what your can provide. Even if customers only say that they want low price, there are always others ways to add value and not get caught up in the low-price vicious downward circle. Although pricing is made even more tricky when you take account of currency fluctuation and taxes. As an SME with small margins for error, selling purely on price in overseas markets is a very precarious business. Your value proposition will help you to establish and maintain client relationships based on the value you bring of which the product or service you sell may only be a part.
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Establishing a strong value proposition is just one consideration when seeking to export to new markets but it has an important role to play in informing those decisions."
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Basta comparar os nossos salários em 1990 com os salários da China e Índia em 2007... a abertura económica chinesa e indiana foi o golpe de misericórdia numa economia que assentava nos custos-baixos.
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Quem quer exportar competindo pelos custos/preços tem de lutar ombro a ombro com chineses e indianos.
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Quem foge do preço/custo baixo aproveita a proximidade e os intangíveis, para isso a primeira pedra do alicerce competitivo é: escolher os clientes-alvo para depois formular uma proposta de valor.
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Intangíveis... OMG como é que ainda não tinha juntado essas peças!!! Tenho de cozinhar algo.
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Trecho retirado daqui.
segunda-feira, abril 11, 2011
Começar mal a semana
Desconfiamos que a semana começa mal quando:
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No Norteamos "Breve e casual comentário" percebemos que há uma corrente de nortenhos, desligados da realidade das empresas do Norte que não dependem do Estado, que só conhecem a realidade que chega aos media e que, por isso, desistiram de acreditar na capacidade da sociedade civil livre e longe das carpetes e biombos do poder.
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No WSJ "Agenda: Portugal gets a little friendly advice", já citado por @JMF1957, percebemos que vai começar uma campanha da Big-Man Economy destinada a convencer-nos que não somos competitivos a nível mundial e temos de nos contentar com um folclórico posicionamento, algures entre a Albânia e Marrocos, e viver à custa de preços baixos. Só que mesmo com escudo não teríamos hipóteses de competir pelo preço, basta recordar esta tabela com os valores salariais praticados e perceber o abismo que existe. O nosso problema não começou com a adesão ao euro, começou com a abertura da China!!!
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Mas se "Because wages have increased six times as fast as productivity in the past decade, labor costs are so high that Portuguese goods are priced out of world markets" é verdade, como é que quem está a exportar está a exportar a preços cada vez mais altos? Como encaixar isto?
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Nunca esquecer a realidade factual da distribuição de produtividades (ver marcador abaixo) dentro de um mesmo sector de actividade e perceber o que isso significa.
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Todos os anos o Estado gasta milhões a proteger empresas para que elas não soçobrem. Empresas apoiadas são empresas que vivem mais um ano para consumir recursos que eram mais bem aplicados noutro sítio. Empresas apoiadas são empresas que não precisam de se reinventar. Empresas apoiadas são empresas que podem bloquear a entrada de sangue novo no mercado.
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A propósito recomendo a leitura de "Plant Turnover and Productivity Growth in Canadian Manufacturing":
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"Entry is important because new firms and new plants provide an important source of competition to incumbents. They are a source of new products and technologies. In this paper, we outline the size of the turnover in plants that have entered and exited the Canadian manufacturing sector over each of the last three decades—1973-1979, 1979-1988 and 1988-1997. We also examine the contribution of plant turnover to labour productivity growth in the manufacturing sector over the three periods. Plant turnover makes a significant contribution to productivity growth as more productive entrants replace exiting plants that are less productive.
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Plant turnover contributes a quarter of productivity growth in the 1973-1979 period, 20% in the 1979-1988 period, and 15% to 20% in the 1988-1997 period."
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No Norteamos "Breve e casual comentário" percebemos que há uma corrente de nortenhos, desligados da realidade das empresas do Norte que não dependem do Estado, que só conhecem a realidade que chega aos media e que, por isso, desistiram de acreditar na capacidade da sociedade civil livre e longe das carpetes e biombos do poder.
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No WSJ "Agenda: Portugal gets a little friendly advice", já citado por @JMF1957, percebemos que vai começar uma campanha da Big-Man Economy destinada a convencer-nos que não somos competitivos a nível mundial e temos de nos contentar com um folclórico posicionamento, algures entre a Albânia e Marrocos, e viver à custa de preços baixos. Só que mesmo com escudo não teríamos hipóteses de competir pelo preço, basta recordar esta tabela com os valores salariais praticados e perceber o abismo que existe. O nosso problema não começou com a adesão ao euro, começou com a abertura da China!!!
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Mas se "Because wages have increased six times as fast as productivity in the past decade, labor costs are so high that Portuguese goods are priced out of world markets" é verdade, como é que quem está a exportar está a exportar a preços cada vez mais altos? Como encaixar isto?
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Nunca esquecer a realidade factual da distribuição de produtividades (ver marcador abaixo) dentro de um mesmo sector de actividade e perceber o que isso significa.
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Todos os anos o Estado gasta milhões a proteger empresas para que elas não soçobrem. Empresas apoiadas são empresas que vivem mais um ano para consumir recursos que eram mais bem aplicados noutro sítio. Empresas apoiadas são empresas que não precisam de se reinventar. Empresas apoiadas são empresas que podem bloquear a entrada de sangue novo no mercado.
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A propósito recomendo a leitura de "Plant Turnover and Productivity Growth in Canadian Manufacturing":
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"Entry is important because new firms and new plants provide an important source of competition to incumbents. They are a source of new products and technologies. In this paper, we outline the size of the turnover in plants that have entered and exited the Canadian manufacturing sector over each of the last three decades—1973-1979, 1979-1988 and 1988-1997. We also examine the contribution of plant turnover to labour productivity growth in the manufacturing sector over the three periods. Plant turnover makes a significant contribution to productivity growth as more productive entrants replace exiting plants that are less productive.
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Plant turnover contributes a quarter of productivity growth in the 1973-1979 period, 20% in the 1979-1988 period, and 15% to 20% in the 1988-1997 period."
A experiência na estrada de Damasco
@JMF1957 no Twitter cita:
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"The reinvented escudo would undoubtedly drop like a stone, but to a level that makes Portugal's under-educated and under-trained work force competitive in world markets"
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Caro JMF julgo que não está a ver bem a coisa.
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Portugal não tem 1 economia. Portugal tem 3 economias:
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"The reinvented escudo would undoubtedly drop like a stone, but to a level that makes Portugal's under-educated and under-trained work force competitive in world markets"
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Caro JMF julgo que não está a ver bem a coisa.
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Portugal não tem 1 economia. Portugal tem 3 economias:
- a economia da administração pública e dos funcionários públicos;
- a economia dos bens não-transaccionáveis; e
- a economia que exporta.
As 2 primeiras representam cerca de 70% do PIB. As 2 primeiras são como um cuco que vive da riqueza criada pela terceira.
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Reparou no sucesso das nossas exportações em 2010? Já reparou que 2011 se prepara para ser ainda melhor do que 2010?
Ou seja, "Portugal's under-educated and under-trained work force" é "competitive in world markets", o nosso problema é a parte da economia onde estão os mais formados e educados.
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Por favor não caia na tentação, nem alimente a tentação de pedir apoio ao estado-pedófilo-mafioso.
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Há uma solução para competir e ter sucesso com uma moeda forte. Os alemães já o descobriram e as nossas PMEs, muitas delas sem licenciados em cargos de direcção, também já o descobriram.
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O que falta é a experiência da estrada de Damasco Act 9: 3-7
Mas o que é isto?
Mão malandra enviou-me ontem um irónico e-mail com uma hiperligação e um comentário destinado a fazer-me morder o anzol.
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E mordi!
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Mas o que é isto?
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Primeiro o mapa dos processos incluído no Manual da Qualidade:
Já me tinham falado deste tipo de mapas de processos nas entidades do chamado 3º sector. No entanto, nunca tinha visto nenhum.
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Com que então um grupo de consultores anda a montar sistemas da qualidade para certificação, e as certificadoras aceitam, onde os edifícios são os processos.
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Um processo chamado "Creche Familiar", outro chamado "Lar Residencial"... mas que é isto?
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Um processo não é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas?
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Já agora, consultando o Plano de Actividades 2011... o que vemos é mesmo isso, listas e listas de actividades. Por exemplo:
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OBJECTIVO: "Sensibilizar os Pais / Encarregados de Educação na participação das actividades a desenvolver na escola"
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ACTIVIDADE: "Reunião com os Pais / Encarregados de Educação"
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Estão a ver o filme... o objectivo é fazer a reunião, não há outra forma de medir a concretização do objectivo...
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Ou aquele objectivo "Apoiar 80% das crianças (Moi ici: devem estar a mais aqui?) e jovens na transição para a vida pós escolar, nomeadamente a transição para o emprego" Apoiar? E resultados? E compromisso com metas? Quantos jovens vamos integrar num emprego? Já estou a ouvir a desculpa "Ah! Não podemos obrigar ninguém a contratar!" E alguma empresa não-monopolista pode obrigar um cliente a comprar? Não! E essas empresas não-monopolistas não têm objectivos de vendas?
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Pois, velhas lutas deste blogue... "Os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo, por isso, os monumentos à treta!"
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E mordi!
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Mas o que é isto?
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Primeiro o mapa dos processos incluído no Manual da Qualidade:
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Com que então um grupo de consultores anda a montar sistemas da qualidade para certificação, e as certificadoras aceitam, onde os edifícios são os processos.
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Um processo chamado "Creche Familiar", outro chamado "Lar Residencial"... mas que é isto?
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Um processo não é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas?
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Já agora, consultando o Plano de Actividades 2011... o que vemos é mesmo isso, listas e listas de actividades. Por exemplo:
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OBJECTIVO: "Sensibilizar os Pais / Encarregados de Educação na participação das actividades a desenvolver na escola"
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ACTIVIDADE: "Reunião com os Pais / Encarregados de Educação"
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Estão a ver o filme... o objectivo é fazer a reunião, não há outra forma de medir a concretização do objectivo...
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Ou aquele objectivo "Apoiar 80% das crianças (Moi ici: devem estar a mais aqui?) e jovens na transição para a vida pós escolar, nomeadamente a transição para o emprego" Apoiar? E resultados? E compromisso com metas? Quantos jovens vamos integrar num emprego? Já estou a ouvir a desculpa "Ah! Não podemos obrigar ninguém a contratar!" E alguma empresa não-monopolista pode obrigar um cliente a comprar? Não! E essas empresas não-monopolistas não têm objectivos de vendas?
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Pois, velhas lutas deste blogue... "Os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo, por isso, os monumentos à treta!"
The day of reckoning
"The day of reckoning is June 15, when Portugal must repay €4.9 billion of maturing long-term bonds."
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"Portugal's Bailout to Require Deep Cuts"
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Estava escrito nas estrelas...
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"Portugal's Bailout to Require Deep Cuts"
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Estava escrito nas estrelas...
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