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A convite do Centro Tecnológico do Calçado de Portugal escrevi os textos deste Guia do Empresário sobre o tema da estratégia:

Com o seguinte índice:

E que tal agarrar o destino com ambas as mãos?

Na manhã de 28 de Fevereiro ouvi, durante a manhã, na Rádio Renascença uma pequena peça sobre os saldos. A reportagem começava com uma surpresa: uma lojista, de produtos topo de gama, regozijava-se com as vendas conseguidas. Depois, outros lojistas entrevistados vieram com o choradinho do costume "Não se vendeu nada! É a desgraça!"
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Ontem de manhã, na TSF, ouvi mais uma reportagem sobre o tema dos saldos. Depois, do cortejo de deolindeiros chorosos maldizendo a sua situação, a peça terminava com o responsável associativo do Porto a clamar por mais regulação por parte do governo.
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Com frequência abordo aqui no blogue os temas: locus de controlo e fixed mindset.
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Há diferentes maneiras de ver, de encarar o mundo...
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As vendas caem, os stocks amontoam-se, os saldos são um descalabro... o que fazer?
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Recorrer ao governo!!!!
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Que saudades de um tempo em que os Homens não se acoitadinhavam e iam à luta. Por que não olham o touro olhos nos olhos?
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Aqui, sublinhei este trecho de David Birnbaum:
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"Factory Direct; Private Label; Brand Name Importer. (Moi ici: Para cada um dos modelos constrói uma folha de custos que abrange as três fases: pré-produção; produção; e pós-produção).
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"Note that the three models differ only in the intermediary costs - the retailer's import office add-on, the private label importer markup, and the brans name importer markup."
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"One point is abundantly clear: CM (custos de produção) is 3% - 6% of full retail price. This is truly a trivial item and certainly not worth the effort we have all been making for the past half century or so to reduce it. In truth, even FOB with its 12% - 18% of full retail price is not that important." (Moi ici: Please go back and re-read this phrase two times or more)."What is now abundantly clear is that the two most important components of the full retail price are the intermediary costs and the markdowns... But by far the largest component of full retail price is markdowns.
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We live in a world where the markdown is greater than the total FOB and usually greater than the DDP (Delivery Duty Paid). Reducing markdowns must be at the center of any future buying or supplying strategy.
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If intermediary costs and markdowns are so important, why isn't anyone in the industry making an effort to reduce them?"."
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Como se reduz a necessidade de recorrer aos markdowns (saldos)?
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Reduzindo o espaço de tempo entre a produção e a oferta!!!
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Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia.
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Hoje, reconhecemos facilmente no modelo de negócio da Zara não 52 épocas mas uma outra abordagem:
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"Large choice of styles
Zara produces around 12,000 styles per year (compared to the retail average of 3,000), which means that fresh fashion trends reach the stores quickly. A typical Zara’s customer visits the store 17 times a year compared to the average of 3 times per year. This high number of styles also means that the commercial teams have more chances to find a winning style.

Scarcity
By reducing the manufactured quantity of each style, Zara creates artificial scarcity and lowers the risk of having stock it cannot sell.

Scarcity in fashion increases desirability, which means shoppers need to buy quickly as the item may not be available next week.
Lower quantities also mean there are not much to be disposed when the season ends; Zara only discounts 18% of its stock in sales, which is half the industry average."
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OK, convenhamos que saltar de 2 épocas para o modelo Zara não é possível para uma loja-tipo.
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E se, em vez de clamar pela intervenção do Padrinho, se experimentasse 4 épocas?
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E se, em vez de colocar o volante nas mãos do Padrinho, as pessoas experimentassem algo de diferente?

All revenue dollars are not equally profitable

Mais um excelente trecho de Jonathan Byrnes no livro "Islands of Profit in a Sea of Red Ink":
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"You are what you sell
Your sales force is like the front-wheel drive of a car: it pulls you through the marketplace. Regardless of your plans and intentions, your company is what it sells.
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What then do you sell? To answer this question, just look at your sales compensation system. In most companies, the sales force is rewarded for bringing in revenues, occasionally for units of product, but rarely for profitability. Yet all revenue dollars are not equally profitable. This is the essence of the problem—and the opportunity!
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in the General Manager's story increased his company's profitability by over 50 percent, without capital investment, by shifting from revenue-focused selling to profit-focused selling."

Pensar em experiências, em resultados, em sentimentos

Excelente postal "Measuring What Matters: From Outputs to Outcomes: Part 2" de Steve Denning.
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"From Outputs" de coisas, de produtos produzidos...
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"to Outcomes" resultados, experiências, sentimentos.
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"The shift from outputs to outcomes: user stories
How do we make this shift? In practical terms, the real revolution in management practice comes when the firm starts defining the goals of work in the form of user stories. This is the Rubicon where a firm crosses from traditional to radical management.
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Once the goal of each work team shifts to that of delighting clients, the definition of work moves from an abstract adding up of “things delivered” to an understanding of “the quality of the customer experience”. The questions become: What is going on in the world of the customers? What is their current experience like? How could that experience be different as a result of what we can accomplish during a cycle of work? What can do that would eliminate irritation or enhance delight?
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Capturing these elements takes the form of a user story. Stories catalyze our understanding by providing direct access to other people’s actions, thoughts and feelings. They enable us to climb out of our own self-centered world and see things from someone else’s perspective. With that understanding, we can begin to imagine what kind of a product or service will be likely to delight them.

Fortunately, there is a whole body of expertise and more than a decade of experience in thousands of organizations in deploying user stories to capture work goals. The methodology is explained in detail in Mike Cohn’s classic book, User Stories Applied (2004) and summarized in chapter 6 of my book, The Leader’s Guide to Radical Management (2010).

In workplaces that have made the transition, the workplace feels different: it common to hear people talk in terms of implementing stories: “I implemented three stories in this work cycle.”

Mike Cohn describes the standard form for the user story:
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As a (type of user) , I want (some goal) so that (some reason)

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Putting the story in the first person is important, because it draws the team into imagining the client’s situation. By saying, “As a such-and-such, I want. . . ,” one instantly imagines what it is like to be a such-and-such." (Moi ici: Yes!!! Essa é também a nossa experiência)

Uma boa análise do modelo de negócio da Zara

Este artigo salienta uma série de bons pontos sobre o modelo de negócio da Zara "Analysing Zara’s business model"
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Alguns tópicos à luz do canvas de Osterwalder:

Para arquivo histórico

Um retrato deste país "Portugal é um imposto"

Transmutação

"Primeira fábrica nano inaugurada hoje na Caparica"
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Leio e este título e penso logo em tantas coisas... mas adiante.
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Uma fábrica não é um brinquedo, uma fábrica é para produzir, para servir clientes, não é para aconchegar egos...
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"Até ouro poderia sair do laboratório de nanofabricação." (Moi ici: Estes estagiários deolindeiros... LOL, saiu de lá a acreditar que o laboratório de nanofabricação pode produzir ouro... LOL.)
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"Não está definida uma parceria concreta com outros centros de investigação. Elvira Fortunato adianta que o laboratório vai estar à disposição de quem trabalha nesta área e todos os pedidos são bem-vindos, até para rentabilizar o investimento."  (Moi ici: Isto é o que separa a iniciativa privada da pública. Na privada há um grito para as tropas antes da inauguração das instalações "Get out of the building!!!" Vão para a rua, arranjem clientes!!! 
Na pública, se vierem clientes até rentabilizam o investimento... é um afterthought
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Na mesma conversa nervosa, antes de um exame na faculdade, onde se comentou o escândalo da nomeação do adolescente Gorbatchov para o topo da hieraquia na URSS, o meu colega que inventou a técnica do pulmão saiu-se com esta "A vida na faculdade era o paraíso se não houvesse exames!")

Arroja tem razão: A cultura deolindeira

A cultura deolindeira.
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A cultura da queixa.
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A cultura do locus de controlo no exterior.
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A cultura do "fixed mindset".
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É a cultura típica da associação política, universitária, patronal e sindical portuguesa.
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Mais um exemplo "Comerciantes queixam-se de quebras de vendas entre 30 a 40%":
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"«As grandes distribuidoras praticam baixas de preços todo o ano, obrigando as micro e as pequenas empresas a uma guerra de preços insustentável. Não há regras nesta país», lamentou." (Moi ici: Não sabem o que é estratégia? Não sabem onde podem fazer a diferença? Não sabem aproveitar o que têm? Acham que o preço é a única variável? Ao menos leiam Sun Tzu: máximas simples de apanhar e trazer no bolso, como por exemplo "Não combater no terreno que dá vantagem ao exército inimigo!)
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"No Porto, houve uma quebra de 40 mil postos de trabalho entre o último trimestre de 2009 e o mesmo período de 2010, disse."  (Moi ici: Gente que enfrenta o touro olhos nos olhos, primeiro reconhece que a economia portuguesa não pode sustentar a economia de bens não-transaccionáveis ao nível a que ela chegou. Depois, começa a preparar a sua própria mudança, porque sabe que os que melhor cativarem os clientes vão sobreviver e prosperar. Os deolindeiros clamam pelo papá-Estado, essa entidade mafiosa, para os proteger e, como jogadores amadores de bilhar, nem percebem qual a consequência dessa protecção. Nem sonham que a situação actual é, também, fruto de décadas de favores de protecção prestados a muitos "chefes de famílias")

O desafio da mudança

Actualmente ando a desenvolver um trabalho numa empresa que para produzir resultados vai ter de se traduzir em mudanças nos comportamentos diários dos operários.
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É um desafio medonho:

• como se muda uma cultura?  
• como se introduzem novos hábitos?
• como se ...

Impressionante mesmo é a prática corrente para resolver estes desafios. Conseguem adivinhar qual é?

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Uma acção de formação com uns powerpoints!!! Andragogia? O que é isso?

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Umas instruções de trabalho para operários!!! Um dossiê com 15 instruções de trabalho e cada uma com 17 a 25 páginas.

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É uma verdadeira loucura.

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Para reforçar estes mecanismos: auditorias internas!!!

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Este artigo, na senda de "Switch", "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" aborda alternativas que parecem fazer muito mais sentido:
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"Step 1: Recognize the Need for Change
“Every organization wants to be in a groove,” says venture capitalist Jeff Stiefler. “But no one wants to be in a rut. The problem is when grooves become ruts. The key is to be able to recognize when you’re in a rut and then [figure out] how to get out of it.”
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That’s the essence of this first step, which is particularly important for leaders of a change initiative. You cannot expect others to reflect on their behavior if you have not started to look dispassionately at yourself and to recognize where you need to change. After all, you are one of those responsible for painting a positive vision of the future, articulating the new possibilities in the collective mind, and calming the sense of upheaval. Your behavior therefore gives employees a highly charged impression of the changes you espouse, directly affecting many circuits of the brain." (Moi ici: O exemplo da gestão de topo é fundamental: qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe)
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"At a group level, the recognition step involves bringing a group of self-aware people together to talk about the possibilities for change, with the premise that the current approach — “the way we do things around here” — cannot continue." (Moi ici: BTW, nós por cá como país ainda não iniciamos este primeiro passo)
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"Step 2: Relabel Your Reactions
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By relabeling these thoughts, you can break the cycle of rumination, emphasizing that these thoughts are driven, not by some external factor, but by the patterns in the brain itself.
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Relabeling means giving a new name to something, and though the idea of applying a mental label may seem simple, it has often been shown to have the power to calm emotions and engage the rational centers of the brain.
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Step 3: Reflect on Your Expectations and Values
In this step, you set out the nature of the new conditions you believe you can create. You replace old expectations with a new image of the desired state you are trying to achieve. In management circles, this is known as a vision. But unlike some corporate vision exercises, the reflection in this step must result in something specific, tangible, and desirable enough to capture people’s attention.
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“Our good leaders are those who focus on others, give undivided attention, and build trust. Leaders can either give energy to people or drain energy from people.”
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In this reflection, the company uses the expectation of better conditions as an effective tool for reinforcing productive neural patterns.
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suggest that effectively communicating that “things will feel better if we change” can produce a powerful range of assuaging reactions.
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Step 4: Refocus Your Behavior
In this stage, you bring your habits in line with your goals. You identify the practices you need to follow and begin to set them in motion.
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The refocusing step provides the most powerful change of the entire sequence: It has the greatest impact on the prefrontal cortex, where new behaviors must be processed and integrated into complex response patterns. When people focus repeatedly and bring this part of the brain into play, their new neuronal connections can become stabilized by attention density and the quantum Zeno effect; as a result, a more productive set of brain functions are put into play, and the potential for developing new action repertoires is established. This is often experienced as having one’s beliefs open up, and as becoming more capable and productive. When practiced regularly and consistently, the change rewires the basal ganglia and becomes a set of adaptive new habits.
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Step 5: Respond with Repetition
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It takes discipline to develop new habits; they feel difficult at first. Once again, if you are a leader, your behavior makes all the difference. Other people closely watch what you say, what you do, and where you pay attention. Of course, leading requires a high level of self-awareness, which is one reason the recognition step (step 1) is so important." (Moi ici: BTW, fazer o paralelismo para o país e para os gastos do Estado)

Um profit map?

Enquanto lia este artigo "Exportações são o segredo do novo fôlego da fábrica de cerâmica das Caldas da Rainha" onde sublinhei os seguintes trechos:
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"os resultados ainda não são positivos e que é necessário um incremento de mais 50 por cento nas vendas para se sair do vermelho, mas ficaram para trás os tempos conturbados dos salários em atraso e do risco de todo o património de Bordalo Pinheiro se perder."
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""No primeiro semestre de 2010 crescemos 60 por cento face ao período homólogo anterior e desde Outubro o ritmo de produção é quatro vezes superior ao de 2009". Joaquim Beato, administrador da empresa, diz que fechou o ano com uma facturação de 1,9 milhões de euros e lucros que são quase simbólicos (12 mil euros), mas que representam uma melhoria brutal face ao período negro vivido há dois anos."
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Não pude deixar de recordar o livro que ando a ler de Jonathan Byrnes "Islands of Profit in a Sea of Red Ink":
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"The hunt for profits begins in your own backyard. The theme of this book is that in most companies, 20 to 30 percent of the business provides most of the profits, while 30 to 40 percent of the customers, products, and transactions lose money. The key question is how to identify which is which."
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Byrnes recomenda um "profit map":
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"It enables you to cluster your customers, products, services, and transactions by profitability, to assess and prioritize your key profit levers, and to crystallize this into a high-impact action plans."
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E sobretudo este ponto tão comum nas empresas:
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"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However , when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company."
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Como não conheço nada da empresa em causa, é óbvio que apenas especulo com a minha curiosidade natural.
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A ala geriátrica

Notícias da ala geriátrica:

• "Ageing’ Europe has least sustainable finances – France, Germany, Italy, Sweden and UK most exposed to fiscal risk"
• "Growth Forecasts for 2050 Should Open Europe's Eyes"

Não é o que nos acontece que conta, é a forma como decidimos encarar o que nos acontece

Continuando a nossa leitura de "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes.
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"Recession Opportunities":
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"Recession; is this the worst of times or the best of times?

The answer is both. Difficult times bring difficult problems to all managers, but they also create rare opportunities for renewing change.
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Consider cost-cutting. In recession, revenues fall, cash is depleted, and stock prices plummet. In most companies, the instinctive reaction is “all hands on deck” cutting costs. The problem with cost-cutting, however, is two-fold: managers often do it wrong, and cost-cutting is not enough.
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Managers charged with cost-cutting in recessionary times all too often focus inordinately on short-term incremental gains, and miss major strategic opportunities.
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What are the implications for cost-cutting? It means that there is a bad way and a good way to cut costs.
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The bad way is to cut across the board (“let’s get inventory and travel expenses down…”). The good way is to look very carefully at your company and identify the winners and losers in terms of profitability and growth potential. The key is to shift resources systematically from the losers to the winners.
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This will enable you to lock in and nurture the profitable portion of your business, and to find and land more high-potential business. In the vernacular, you should “shoot one, promote one.”
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Opportunity for change
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It turns out that economic difficulties present a critical opportunity to drive progressive change in a company.
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When my readers confirmed that the profitability pattern I wrote about was so widespread, I called a number of top executives to ask a simple question, “Why aren’t you doing anything about it?”
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The answer varied a bit from individual to individual, but the essence was the same: it’s too hard to move a company to change when it’s doing well. This was a dilemma. It was very hard for executives to execute fundamental change, even when they knew that it would create major lasting improvements.
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Recession changes all of this. It is ironic that difficult economic times present one of the most important opportunities to drive renewing change in a company. In difficult times, with the company in jeopardy, managers throughout the company are very worried. It is precisely at this time that they will be most receptive to initiatives and change. Importantly, the same is true for customers and suppliers."
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Claro que quem recorre a apoios e subsídios adia a necessidade de se re-inventar. Recordo sempre o caso da Pirelli e a introdução de "Confronting Reality" de Larry Bossidy e Ram Charan:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”

Não escolher é, de certa forma, também, escolher

Ter uma estratégia é escolher, é optar, é fazer escolhas difíceis, é dizer não a umas coisas para dizer sim a outras.
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É condição necessária, para ter uma estratégia vencedora, ser bom, ser melhor, ser diferente em alguma coisa:
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"1. It’s not enough to be “pretty good” at everything anymore. 
As a company, you have to be the most of something – the most exclusive, the most affordable, the most responsive, the most friendly. Companies used to want to be in the middle of the road – that’s where all the customers were. But now, in an age of hyper-competition and non-stop innovation, the middle of the road is the road to ruin. What do they say in Texas? “The only thing in the middle of the road are yellow lines and dead armadillos.” To which we might now add: “And once-great companies that are slowly going out of business.”"
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Os que não querem escolher descaracterizam-se, não ficam na memória pelas melhores razões, vão-se enterrando e atolando nas contradições do mercado do meio-termo.
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Trecho retirado de "The Fallacy of the “Middle of the Road” Strategy"

Qual é a vantagem competitiva?

"Competitive advantage is a function of what game you’re playing. Not only that, in business competitive advantage is defined not by some abstraction and not by your rival, but by your customers. When ABC Corp. competes with XYZ, Inc., it’s not to see which can run the 100-yard dash fastest. They’re competing to see whose offer will appeal most to a set of customers. Forgetting that is like pretending Rhett and Ashley are just rivals for a gold medal.
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Win By Playing a Different Game
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The question isn’t “which company is better?” It’s “Which customers will buy from you, not the other guy, and why?” Oddly, this key strategy question is often unasked, and even more often answered sloppily. (Moi ici: Grande, grande verdade!!! As empresas pensam que basta dizer "Produzimos vinto tinto"... ficam-se pelo produto e esquecem a experiência do cliente. Vinho tinto para quem? O que é que esse cliente procura num vinho tinto? Onde é que faz sentido expor esse vinho tinto?) Executives often forget that they can-and often should-beat their competitors by playing a different game.
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Don’t Follow the Others, Build on Your Strengths
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Strategic “me-tooism” is endemic. Companies benchmark each other, chase the same hot technologies or markets, fall for the same management fads. What they should do is define a game they are uniquely able to play well, then maintain and invest in the capabilities needed to stay on top of that game. The first step in doing this, I argued a couple of weeks ago, is to identify what intangible assets matter most to your way to play. A company like Bang & Olofson will hire different people, set a different innovation strategy, sell through different channels, and manage its brand different from, say, Panasonic or Nokia.
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As HR experts Dave Ulrich and Norm Smallwood point out, a smart company will develop a distinctive leadership brand. They define this as “a reputation for developing exceptional managers with a distinct set of talents that are uniquely geared to fulfill customers’ and investors’ expectations.” Even more specifically, it means hiring and promoting people in order to build capabilities that reinforce the choice you have made about the game you’re playing, not in order to fill in some generic map of HR competencies.
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The same goes for all the other intangibles: your IT system, your processes, your philosophy of customer relations. They are, or should be, selected and perfected according to your needs rather than a “what’s benchmark” or “what’s world-class’ standard that may be meaningless to your business. (Moi ici: O alinhamento da perspectiva de recursos e infra-estruturas com a estratégia)
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In almost every industry, there’s more than one way to play, which means there’s more than one definition of competitive advantage-and more than one winner." (Moi ici: Claro que para os economistas encalhados só existe a opção de competir pelo custo mais baixo)
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Trechos retirados de "Do You Know Your Company’s Competitive Advantage?"

Para estilhaçar uns modelos mentais obsoletos

Aprendi há anos que a melhor cura para os preços altos são...
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os preços altos.
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Preços altos cortam a procura e obrigam, mais tarde ou mais cedo, a oferta a baixar os preços.
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Agora, ando a aprender outra lição: os custos baixos não duram para sempre. Tal como o restaurante tão popular, tão popular, tão popular, que toda a gente deixou de o frequentar.
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Qual a solução dos políticos que temos para combater o sucesso asiático com os custos baixos?
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O CDS-PP quer impedir as importações do Paquistão e os bloquistas só conseguem ver  "9. Adicionalmente, as periferias devem reconquistar instrumentos de política industrial e comercial para debelarem os défices permanentes nas suas relações com o exterior. Isto poderia passar por permitir a suspensão temporária das exigentes regras do mercado interno europeu por forma a possibilitar uma politica de crédito e outros apoios direccionados aos sectores inovadores nacionais e alguma protecção face às importações."
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A minha posição é conhecida e defendida neste blogue há muito tempo:
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Não vale a pena competir nos custos com a Ásia.
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Por isso, há que apostar onde se pode fazer a diferença: na rapidez, na novidade, na flexibilidade, na marca, ...
O sucesso chinês nos baixos custos foi tão fantástico que...
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IMPLODIU!!!
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Já ouviram os representantes da ATP ou da CIP falar acerca deste tema?
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António Saraiva da CIP, está preocupado com os segundos que se perdem e que afectam a produtividade porque aumentam os custos...
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O mesmo António Saraiva e o ministro Teixeira dos Santos não querem aumentos salariais pois afectam a produtividade porque aumentam os custos...
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Leiam este artigo "The end of China's cheap denim dream" e vejam se isto não vai contra tantos modelos mentais que dominam o mainstream politico-mediático-universitário em Portugal e no Ocidente:
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"Sitting on a bale of denim in an idled factory, 24-year-old Wei Xiaofeng has a message for the West - the era of Chinese factories churning out dirt-cheap goods is over.
For years, her company, along with thousands of others in China, has helped British high street stores to offer cheaper and cheaper fashion - jeans that cost less than £10 or t-shirts for £3 - and turned the likes of Zara, H&M and Topshop into global giants.
But now the system has broken down. Mrs Wei's company is in crisis and has stopped taking orders from the West.
"We are still getting orders from abroad - all the factories are," she said. "But no one is taking them because we would make a loss. The foreigners do not want to pay a reasonable price. We have not made any profits for two years.
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Now, however, the Chinese factories have hit a wall. The workers who were once happy to work for as little as £30 a month now want ten to 15 times that sum.
Young men with the latest mobile phones and foppish hair cuts stood around two outdoor pool tables on the streets of Dadun avenue, gambling on the games. Their factory is only paying them for six hours a day in a bid to trim its costs.
More and more workers are choosing not to travel to the South to find work, preferring to try their luck at one of the new factories or construction projects popping up in inland China, where life is cheaper and they can be closer to their families.
"It is becoming impossible to find people to work," said Han Zhongliang, a 46-year-old factory boss from Hubei. "I have been here ten years and I used to have 30 to 40 employees. But this year I will be lucky to find 20 who can do the job are willing to work for the wage we offer: 5,000 yuan (£490) a month. (Moi ici: £490 por mês é mais de 500 € por mês... então? Onde estão as hordas de escravos tão caras aos modelos mentais dos preguiçosos?) If things keep on like this, there won't be any labour at all in South China in five years time. Since the Olympics, it has just been worse and worse for our business."
Many other factories have already shut down. On the street where Mrs Wei's factory sits, only four of the 17 factories are open. In one desolate room, a former factory boss sat on a stool in shame: having lost all of his family's money, he was too ashamed to return home for the Chinese New Year holiday.
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Other bosses complained that new labour laws have empowered workers far too much, and that the government has no love for the polluting denim industry, and offers no help.
"Only the fittest will survive. And they will have to go upmarket and stop making cheap clothes," said Zhan Xueju, the powerful head of the local Denim Association."
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Por isto é que o bottom-up faz todo o sentido, por isto é que a auto-organização sem planeamento central é uma abordagem superior.
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Outros artigos de interesse:

• "China's focus turns inwards as economy booms"
• "Clothing prices rise for first time since 1990s" (de salientar neste artigo, a quantidade de factores enumerados que podem ser utilizados para criar alguns cenários...)

É por causa destas reflexões

... que sou um fã de Seth Godin "30%, the long tail and a future of serialized content" consegue-me pôr a visualizar o fluxo dos acontecimentos e o encadeamento de diferentes decisões.

Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity

Mal comecei a ler "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes dei por bem empregue o meu dinheiro.
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Claro que só podia ficar positivamente impressionado quando ao segundo capítulo encontro este título prometedor ""Revenues are Good, Costs are Bad" and Other Business Myths" e para não perder o momentum Byrnes começa logo ao ataque:
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"1. Revenues are good, costs are bad
This is the biggest myth of all. The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink.
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By focusing on average, or aggregate, profitability, you lose this essential fact, along with the opportunity to radically increase profitability at very little cost using sharply targeted measures. Because most sales compensation systems are based simply on revenues - and not all sales dollars are equally profitable (many are not profitable at all) - most companies are doomed to carry significant embedded unprofitability. (Moi ici: Please rewind and read again and again and again. Em 2009, uma PME que conheço, descobriu com espanto que, apesar da facturação ter caído cerca de 30%, teve lucro semelhante ao de 2008. Teve a sorte da crise a ter livrado dos clientes não rentáveis.)
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What about costs? If all revenues are viewed as equally desirable, it follows that all costs are uniformly bad. Thus, most cost reduction programs are broad and across the board. In fact, the very profitable portion of your business can support the extra expenditures needed to lock in and grow that portion of your business. But this is usually precluded because the unprofitable business absorbs unwarranted resources. The danger is that competitors can identify and pick off your best business by focusing their resources very selectively.

2. We should give our customers what they want
This myth goes to the heart of how you define your business. You should give your customers what they need, which often is different from what they want. What your customers want is usually defined by their current way of doing business; what they need usually moves them forward and enables them to change and improve their business.
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3. Sales reps should sell, operations should fulfill orders
In transactional account relationships, where you are responding to one-off customer needs, this distinction holds true. But in relationship selling, operations has a critical role, both in the initial sale and on an ongoing basis.
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4. All customers should get the same great service
In most companies, if you try to give all customers the same great service, service declines and costs spin out of control. When this happens, management has trouble rebalancing the supply chain: The objectives swing back and forth between cost and service like a pendulum. One quarter, management focuses on reducing inventories because costs are too high; the next quarter, they push for increased inventories because "the customers are screaming."
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The answer is service differentiation, a process in which you set different order cycle times for different customers and products. Typically, customers are divided into core and non-core categories, according to sales volume, profitability, and loyalty. Products are similarly divided into core and non-core categories according to sales volume, profitability, criticality, and substitutability.
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When you break your customers into these four groups, it turns out that each group can best be served with a different supply chain, each with finely tuned service and cost characteristics. The key is to make different but appropriate order cycle promises to different customers for different products, but always to keep the promises you make. (Moi ici: AGAIN!!! Please rewind and read again and again and again. Diferentes clientes-alvo chamam valor a coisas diferentes, logo, precisam de ser servidos por diferentes cadeias de valor.)
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5. Supply chain integration is a great goal
I recall seeing a presentation depicting the stages of supply chain evolution. The stages progressed from primitive arm's-length relationships to sophisticated, fully integrated channels. The clear implication was that the latter was the ideal to which all supply chains should aspire. This is ridiculous.
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The proper degree of supply chain integration should reflect a variety of factors, including channel economics, customer willingness and ability to innovate, loyalty, and customer-supplier strategic alignment. For example, if you created a simple 2x2 matrix with customer importance on one axis, and customer willingness and ability to innovate on the other, you would find that the correct degree of supply chain integration depends on the quadrant the customer is in. Because companies have finite resources, and supply chain integration is a very intense relationship, it is necessary to be very selective and tailor the degree of supply chain integration to the account relationship."
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Continua.
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O novo truque para continuar a apoiar as empresas do regime

Ontem o José Silva chamou-me a atenção para esta entrevista "António Saraiva: "Investimento ganha-se com menos absentismo"":
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Muito haveria a comentar sobre a entrevista, a começar pelo título e pelo conceito de produtividade do entrevistado, mas neste blogue seria como chover no molhado. Apenas me vou concentrar em algo que o José Silva me chamou a atenção:
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"No actual modelo, é possível crescer muito mais em termos de exportações?
O ambicioso objectivo de chegarmos em 2020, a 40% do PIB. Hoje estamos nos 32% e, claro, que é complicado, mas temos de ter ambição na vida. (Moi ici: Recentemente escrevi sobre isto no blogue. Ter ambição é bom. Mas ter ambição sem um plano é conversa de economista sem fazer contas, ou seja, conversa da treta)

Mas poderá funcionar com o actual modelo de produção?
Não. Dificilmente funcionará se não forem corrigidas algumas das práticas e assimetrias que estão instaladas. Temos de habilitar as nossas empresas - sejam as de bens ou serviços - apesar de, por uma questão de ADN, eu gostasse mais dos bens, porque temos de ter mais indústria, mais bens de equipamentos, mais calçado, mais produtos.
Temos 24 mil empresas que exportam, mas três mil concentram 95% dessas exportações. Ou seja, temos três mil empresas que exportam, mas somos 360 mil. Concluo que temos aqui uma grande oportunidade. Se só três mil em 360 mil é que exportam, as restantes também podem vir a exportar. Obviamente, e por muitas razões, muitas há que nunca virão a fazê-lo. Mas se definirmos aqui um conjunto de novas práticas por exemplo, as "empresas porta-aviões", as Cimpor, as Efacec, que levem em cima delas os "aviões", poderemos gerar emprego, criar riqueza e aumentar a nossa base exportadora."
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Escrevia o José Silva ontem num comentário no blogue:
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"A recente aposta lisboeta nas exportações não vai ser o que parece. Algures no caminho encontrar-se-á uma justificação para apoiar com dinheiro dos contribuintes empresas que tenham funcionários no exterior, empresas que precisem de comprar grandes concorrentes estrangeiros, empresas que tendo já delegações no estrangeiro usam subcontratados portugueses, etc.

Daqui a pouco haverá novas negociatas com EDPs, bancas, brisas, construtoras para apoiar a exportação...

É ingenuidade julgar que Lisboa muda. Carlos Tavares e outros apenas vão preparando a opinião pública..."
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Ás vezes penso que o José Silva exagera nas suas teorias conspirativas... mas a maior parte das vezes a realidade, à posteriori vem dar-lhe razão.
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Hoje, há minutos, na net encontro este texto "Exportações: AICEP aposta em indústrias inovadoras, após impulso nas exportações" de onde sublinho estes trechos:
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"Nova Iorque, 26 fev (Lusa) -- O AICEP vai lançar nos Estados Unidos uma campanha de promoção de indústrias inovadoras, (Moi ici: Só esta terminologia já mete medo. A mesma casta que gritou "Espanha! Espanha! Espanha!", ou "Líbia! Líbia! Líbia!", ou que descobriu que o mundo mudou em 15 dias, ou que achou que o país podia pagar um aumento de 5% aos funcionários públicos, acha que sabe quais são as indústrias inovadoras onde vale a pena apostar!!! Betamax?! Que é isso?!) como energias renováveis ou mobilidade elétrica, (Moi ici: O José Silva acertou na mouche... o novo truque para apoiar as empresas do regime é inventar que é para apoiar as exportações) depois de um impulso nas exportações em 2011 para o mercado."
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Tenho de lhe tirar o chapéu.
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E... mais dinheiro para torrar.

Aprender a trabalhar com a ambição

Quando olho para o Plano de Actividades típico de uma organização pública raramente encontro objectivos-metas, quase só encontro objectivos-actividades.
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E quando explico isso a alguém da organização, respondem-me com espanto:
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"Mas não podemos controlar isso!"
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Não se podem comprometer a atingir um objectivo-meta porque não dominam todas as variáveis relevantes que influenciam o resultado...
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E o que dizer do objectivo mais básico que uma empresa pode ter?
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"Em 2011, vender mais 100 mil € do produto X."
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Será que a empresa domina as mentes dos clientes? Claro que não!!!
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Numa empresa, a vida é passada sempre em equilíbrio em cima da corda, quando os clientes assim o decidem e se não houver apoios dos amigos no poder a empresa pode cair a qualquer momento.
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Como diria o outro:
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"É a vida!!!"
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Lembrei-me de tudo isto por causa de duas perspectivas diferentes de encarar os desafios da profissão:
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Este ainda não me convenceu "Villas-Boas: "FC Porto sofre da necessidade absoluta de voltar a ser campeão"" mas reparem na linguagem "a necessidade absoluta" - não há alternativa, só há uma opção, temos de dar tudo por tudo, não há paninhos quentes.
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Este, sinceramente, desiludiu-me "Manuel Machado: «Nunca falei do terceiro lugar»":
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"«Da minha boca nunca ouviram falar do terceiro lugar. Quando assumi esta responsabilidade, falei apenas nos cinco primeiros lugares. Não existe motivo para qualquer pressão adicional."
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Lutem pela melhor classificação e ficam com a melhor classificação, seja ela a terceira ou a quinta. Lutem pela quinta e acabarão na sexta.
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Alguns têm, outros... ainda não têm.
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BTW, exemplo de objectivo-actividade: "Estar presente em 2 feiras". Para um objectivo destes, desde que orçamentado não há risco de não o atingir. Só que um objectivo-actividade não é um fim em si mesmo, tem de estar sempre subordinado a um objectivo-meta. "Estar presente em 2 feiras" + "Contratar agente comercial para o norte de França" para "Aumentar as vendas no mercado francês em 7%".
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Nunca esquecer os monumentos à treta (este e este).

Escolher, optar, ter uma estratégia

"A grande mudança foi mesmo na orientação da produção, que se deslocou da vinha, do azeite e dos figos, que até aí dominavam o dia-a-dia da quinta, para um leque mais diversificado de produtos. As hortícolas ganharam peso, o vinho perdeu e o esforço de levar produtos ao mercado internacional deu lugar a uma aposta exclusiva no mercado local. Para o produtor, a situação é a ideal. Conseguiu garantir um portefólio de produtos com maior margem e sabe que o espaço para crescer é grande porque, mesmo com o mercado ainda a dar os primeiros passos, a procura de produtos de agricultura biológica em Portugal é hoje maior que a oferta"
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Trecho retirado de "Regresso aos sabores da terra"
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Ter uma estratégia é, também, escolher o caminho menos percorrido. O essencial é fazer a experiência de sair fora do corpo e tentar perceber qual o fluxo onde se está inserido, perceber se há fluxos alternativos mais atraentes e escolher.
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Interessante esta tabela do artigo:
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"Onde estão as oportunidades
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- Produtos transformados
- Leite
- Fruta
- Hortícolas"
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Leite... LEITE!!!
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Depois deste postal recente sobre o jogo de sombras e biombos no negócio do leite é interessante perceber que existe uma alternativa para fugir da treadmill que obriga a aumentar a dimensão das explorações leiteiras numa correria louca... Leite biológico!!! Boa!