Não vejo diferenças!

Leio o artigo "Let Emerging Market Customers Be Your Teachers" de Guillermo D’Andrea, David Marcotte, e Gwen Dixon Morrison, na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro e pergunto:

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Qual a novidade? Qual a diferença para os mercados dos países desenvolvidos? Não vejo diferença nenhuma!

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"In developing economies, the retail aisle is where the marketing action is—it’s where customers make purchasing decisions. McKinsey studies show that in China, for example, as many as 45% of consumers make those decisions inside stores, compared with 24% in the United States." (Moi ici: Nirmalya Kumar, Thomassen & Lincoln pelo menos, apontam para a mesma tendência nos mercados dos países desenvolvidos)

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Segue-se trecho retirado de "Retailization : brand survival in the age of retailer power" de Keith Lincoln, Lars Thomassen & Anthony Aconis.":

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"Shoppers have grown increasingly sceptical of brands and retailers alike and their endless marketing claims. They have become increasingly informed, thanks to the internet, as they are able to compare prices, service levels and features at the click of a button. This is knowledge they actively use as a weapon in their increasingly aggressive and independent shopping behaviour. Shoppers are squeezing the brand to perform and be priced according to their wants.

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When these super-charged and scarily informed shoppers are out there they do not waste time. Their loyalty stretches only a couple of seconds: as Rolf Eriksen, CEO of H&M, told us in the Preface, ‘Our success depends on what customers think when they meet us, and we believe that our customers spend four seconds to decide whether they like the meeting or not.’

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The Economist (2005a) reports that shoppers waste no more than six seconds on average looking for a specific brand before they settle for an alternative. This is fascinating stuff.

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In a 2004 report, retail experts POPAI described how more and more brand decisions are made in-store. In Europe, 75 per cent of the purchase decisions are made after the shoppers enter the store. In the United States, the number is 70 per cent (Liljenwall, 2004)."

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Voltando ao artigo da HBR:

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“Customers buy the cheapest or the best. Whether the economy is strong or weak, developed market consumers tend to buy across the price spectrum. They might show up at the register with a high-end digital camera, medium-quality linens, and cheap sunglasses. Emerging market consumers focus on essentials, favoring the lowest-priced items that offer acceptable quality, even when it comes to luxuries. They tend to know the exact price of everything they want and refuse to pay more.

They also refuse to buy in greater quantities than they need, even if that means they must purchase an individual piece or two from an opened package in a traditional outdoor market.” (Moi ici: E o que é isto senão a aplicação deste artigo de 2005 “The vanishing middle market” que tantas vezes cito neste blogue)

O mesmo primeiro trecho retirado de Retailization serve para suportar este outro trecho da HBR:

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“Consumers care about quality, not status. In developed economies, many companies successfully position their brands as status symbols. But in areas with low incomes, that strategy often falls flat.

The allure of status isn’t enough to induce consumers to buy. Instead, shoppers care most about quality. Multinationals may feel they’ve got the quality issue covered, but it’s not always that simple” (Moi ici: O mesmo no mercado dos países desenvolvidos. Basta procurer o marcador Centromarca, basta estudar o avanço das private label, basta estudar os autores que referi acima, basta ler “Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer“ de Michael J. Silverstein e John Butman”)

Ribeira dos Mártires

Ano após ano esta pouca-vergonha continua.
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Nojo de país que pactua com tal "Leiria: descargas de efluentes na Ribeira dos Milagres continuam, denuncia comissão"... se fosse um faminto a roubar uma galinha já estava preso.

Acerca da competitividade

Depois de passar a manhã numa empresa que exporta 90% do que produz, e que nos primeiros 11 meses do ano vendeu mais 26% do que em igual período do ano anterior, custa-me a ler estas coisas de economista:
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"A Irlanda e os países do Sul da Europa têm de reduzir a dívida e melhorar muito significativamente a competitividade das suas economias. É difícil imaginar como poderão alcançar estas duas metas enquanto permanecerem na zona euro"
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O nosso problema não é a competitividade, quem exporta é competitivo.
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O nosso problema é uma economia em que 78% das empresas estão na área dos serviços.
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Quem exporta é como o verdelhão da fotografia:

Precisamos é de mais empresas exportadoras... muitas mais.
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Trecho retirado "Europa: Pensar o impensável"

Ainda sobre o empreendedorismo

"Scooter pioneer that survived to ride again"
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"Go forth, young business founder"

Primeiro - satisfazer os clientes-alvo

Voltei a folhear o número de Janeiro de 2010 da Harvard Business Review para voltar a reler o artigo "The age of Customer Capitalism" de Roger Martin, de onde destaco:
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"f the shareholders were all you cared about, would focusing on increasing shareholder value be the best way to make sure they benefited?
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I believe that the answer to this question is also no. To create share holder value, as I will show, you should instead aim to maximize customer satisfaction. In other words - and nobody should be surprised by this - Peter Drucker had it right when he said that the primary purpose of a business is to acquire and keep customers.
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Wait a minute, you might say, why not have a dual objective of maximizing both customer satisfaction and shareholder value? Unfortunately, as optimization theory maintains, there is no way to simultaneously optimize two different things - that is, to maximize two desirable variables or minimize two undesirable variables. It is possible to maximize shareholder value given a minimum hurdle for customer satisfaction, or to maximize customer satisfaction given a minimum hurdle for shareholder value appreciation, but you can´t maximize both."
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Sintonia perfeita com a nossa abordagem. Escolher os clientes-alvo, para fazer da empresa uma máquina dedicada, devotada, concentrada, focada na sua satisfação. Os resultados financeiros serão uma consequência de clientes-alvo satisfeitos.

Cuidado com os macro-economistas

Não acredito em acasos!
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Já escrevi várias vezes:
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, ao princípio da tarde descobri na net este saboroso artigo "Why Do Firms Differ, And How Does It Matter?"
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Já por várias vezes neste blogue chamei a atenção para a diferença entre os macro-economistas e a micro-economia e, para a minha perplexidade perante a disparidade entre as receitas e teorias económicas versus a realidade concreta das empresas, uma versão moderna de manipuladores de bosta.
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Os macro-economistas só sabem usar a variável preço/custo e falam de uma realidade que eu não vejo. Eu visito as PMEs e vejo outra realidade muito mais optimista. Por isso, ao encontrar o artigo de Richard R. Nelson, com cerca de 20 anos mas tão actual, não pude deixar de sorrir perante estes trechos:
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"I would argue that the most important difference is that economists tend to see firms as players in a multi actor economic game, and their interest is in the game and its outcomes, rather than in the particular play or performance of individual firms. … This perspective is quite different, it seems to me, than that of a student of management who is concerned with the behavior and performance of individual firms in their own right. My objective in this essay is to make a strong case for the economic significance, in the sense above, of discretionary firm differences. My position certainly has been influenced by the work of scholars of firm management who have persuasively documented significant differences among, firms in an industry in behavior and perform-lance, and proposed that these differences largely reflect different choices made by firms. However, because the interests of those authors have differed from the interests of economists, almost no attention has been paid to the industry or economy wide implications of such different choices.
…
The tendency to ignore discretionary firm differences in part reflects that economists are not interested in behavior and performance at the level of firms, but rather in broader aggregates-industry or economy wide performance. It reflects, as well, some strong theoretical views held by most main line economists about what economic activity is all about, and about the role and nature of firms in economic activity. My argument that discretionary firm differences within an industry exist and do matter significantly is part and parcel of my broader argument that neoclassical economic theory is badly limited."
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Ontem à noite, via @EskoKilpi, cheguei a este artigo da revista The Economist "Why Do Firms Exist?" onde encontrei estes trechos:
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"The young Mr Coase first grew interested in the workings of firms when he travelled around America’s industrial heartland on a scholarship in 1931-32. He abandoned his textbooks and asked businessmen why they did what they did. He has long chided his fellow economists for scrawling hieroglyphics on blackboards rather than looking at what it actually takes to run a business. So it seems reasonable to test his ideas by the same empirical standards.
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But it also vindicates the twin decisions that Mr Coase made all those years ago as a young student at the London School of Economics: to look inside the black box rather than simply ignoring it, and to examine businesses, not just fiddle with theories."

Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas difíceis

"Câmaras deixam de fazer obras para ajudar necessitados"
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Assim como nem todas as obras são más, também nem todos os necessitados precisam das ajudas que estão a receber (trust me, sei do que falo).
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E pensando bem... qual tem sido a estratégia de Chavez para se manter no poder? Qual foi a estratégia das autarquias comunistas desde o início?

Outra previsão acertada

Ontem, no rodapé de um noticiário televisivo vi passar a notícia de que a Delphi da Guarda tinha fechado.
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Aconselho a leitura deste postal de Setembro de 2009 "Ingenuidade"
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I rest my case.
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Somos um país de jogadores de bilhar amador...
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Na senda do exemplo que vem de cima.
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Mais uma previsão acertada

Eu sei que sou um humano.
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Eu sei que os humanos não podem prever o futuro.
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No entanto, pela quarta ou quinta vez, previsões feitas neste blogue cumprem-se com uma regularidade que deixa o meu ego em alta.
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A 7 de Dezembro escrevi neste blogue que estávamos a caminho de uma "bolha azeiteira". Dias antes, a propósito de um extenso artigo do Jornal de Negócios sobre o tema do azeite, no twitter tinha feito a mesma previsão.
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Não foram precisos 20 dias para começar a ver a manifestação dos sintomas dessa bolha, ontem no Jornal de Notícias: "Mais 30% de azeite nos olivais do Norte"
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"Entre os pequenos agricultores, a falta de motivação para continuar com a cultura do olival é crescente. Muitos ainda guardam azeite do ano passado e não têm grandes perspectivas de escoamento para este. Mais: quem tiver de pagar mão-de-obra para a colheita não ganha para a despesa. "Aumentou o gasóleo, os adubos, o pessoal, mas o preço do azeite não aumenta", refere António Branco. Parte da culpa é atirada para a "bolsa" espanhola que acaba por indexar o preço do azeite português. "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor"."
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O artigo do JN disponível na internet é apenas uma fracção do artigo que li ontem em papel. Na versão em papel vários agricultores aparecem a dar a cara, dizendo que não compensa cultivar o azeite. Um deles chega mesmo a rematar com a frase típica para estas ocasiões "A culpa é do governo".
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Se o governo é culpado de alguma coisa é de apoiar a plantação de olival.
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O que está a acontecer estava escrito nas estrelas, vai acontecer aos pequenos produtores de azeite o mesmo que aconteceu aos pequenos produtores de vinho sem marca, sem distinção... o fim. Reparem nos comentários do leitor "Antonio" e como estão impregnados de marxianismo "O produtor é roubado e não vê compensação do seu trabalho". O mercado não compensa o trabalho. O mercado recompensa o valor. E quem é que atribui o valor? É o mercado, é o conjunto de compradores.
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Se estas terras transmontanas, caro Nuno, tivessem gente do marketing e do design atentas à realidade da sua terra, e não sonhassem apenas com o Phillipe Starck e em dar o salto para Nova Iorque, teriam aqui matéria-prima para muito trabalho.
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Primeiro, gente que lhes mostrasse a inevitabilidade do que está a acontecer - aumento da produção nacional a uma velocidade superior ao aumento da procura.
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Segundo, gente que lhes desse esperança, que lhes mostrasse o exemplo do vinho.
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Terceiro, gente que os despertasse para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de se diferenciarem. Não acredito naquela frase lá de cima, retirada do artigo "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor". Hoje em dia não basta produzir com qualidade ponto! Que o digam os produtores de batata de Chaves, por exemplo. De que serve produzir azeite com qualidade se o mercado está saturado de oferta de azeite com qualidade? Têm de se diferenciar.
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Quarto, agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde.
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Caro Nuno, não consegue convencer uns marketeiros e designers daí, a meterem os pés e as mãos ao caminho?
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Algumas sugestões de leitura:

• Mandamentos para os gestores das unidades com futuro;
• Produzir é o mais fácil
• Não basta produzir
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios

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Mais sintomas de uma decomposição em curso

Enquanto lia "Linchpin" de Seth Godin, ou "The Power of Pull" de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison, várias vezes fechei os livros e dei comigo a pensar que, a não ser que as universidades mudem de modelo de negócio, não vão aproveitar o papel que poderiam ter no mundo para onde vamos, um mundo onde o conhecimento é fundamental.
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Mas um mundo onde o conhecimento não se tem, não se possui, não se armazena, não se esconde. Um mundo onde o conhecimento flui.
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Um mundo onde o tempo, a flexibilidade mental, a horizontalidade das ligações é fundamental não se compagina com lentidão e um vincado sentido de hierarquia.
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Há dias escrevi este pequeno postal sobre a necessidade das universidades repensarem o seu modelo de negócio. Hoje, mais um tijolo nesse edifício de convicções "Un chèque de 100.000 dollars pour abandonner ses études"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida

2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?

4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?

 5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?

Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:

Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:

7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:

Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:

Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.

O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.

O papel do "erro" na aprendizagem estratégica.

"What I believe is that you need to incorporate into your strategy a process to create and take advantage of serendipitous moments."
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Trecho retirado de "A good strategy incorporates a dose of serendipity"
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Faço o paralelismo com a reprodução das células e a oportunidade para a ocorrência de mutações. Muitas serão uma aposta negativa, algumas representarão uma vantagem competitiva.
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Erro aqui significa não repetir as acções anteriores a 100%

Uma história típica

Fábrica fecha "Declarada insolvência das Confecções Brioso que empregava mais de 100 trabalhadores" e ouve-se:
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"A apreensão é partilhada por uma outra trabalhadora de 55 anos, que está na fábrica há 35 anos. “Não entendemos para onde foi tanto dinheiro, porque nunca faltou trabalho! O que vai ser de nós?”, questionou."
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Pergunto:
- Será que cada encomenda recebida era mais um prego no caixão?

UN-marketing

Há uns meses, ao ler o blogue de Scott McKain, deparei com a referência a um livro de um autor que desconhecia Scott Stratten. O que realmente despertou a minha curiosidade foi o título do livro "UNmarketing".
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Impulsivamente encomendei o livro na Amazon.
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O livro chegou-me às mãos algures em Outubro. Foi para um pequeno monte de livros a aguardar leitura (por exemplo, está lá o último de Nancy Duarte, o último de Dave Gray et al, um já com alguns anos de Alexander Doujak et al), no passado Domingo, resolvi dar uma vista de olhos rápida sobre o livro...
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Já li mais de metade...
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Trata-se de um livro com tudo o que eu sempre quis saber mas nunca soube a quem perguntar sobre a utilização das redes sociais da internet no mundo dos negócios e a sua ligação com os blogues.
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Recomendo vivamente a leitura do livro para quem quiser perceber melhor o fenómeno: Stop Marketing, Start Engaging"

Tôlas

Apesar de ser o primeiro dia de Inverno, várias flores desabrocharam no jardim da minha casa. Tôlas...

Socialismo para os amigos

"Benefícios fiscais concentrados em poucas empresas"
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Comparem a evolução do PIB em Portugal nos últimos 4 anos com a evolução do PIB na Finlândia.
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A evolução do PIB em Portugal, quer para descer, quer para subir está sempre amortecida. A percentagem da economia real que compete no mercado transaccionável deve ser muito pequena e assente no dinheiro do Estado e no dinheiro emprestado por estrangeiros, por isso, quase que fica protegida do impacte da evolução da economia real.
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A Finlândia no ano passado caiu 8%... 8%. Este ano sobe 4%. Quanto mais forte o choque, mais rápida a re-alocação de recursos das opções que ficaram obsoletas para as novas opções vitoriosas.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte V)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Uma lista de artigos sobre o tema das interdependências entre as actividades que as empresas escolhem realizar:

• "Evolution toward Fit" 
• "Interdependency, Competition, and the Distribution of Firm and Industry Profits" ("Interdependencies among resources and practices have increasingly played a central role in explanations of how organizations discover more efficient business practices; why differences in efficiency, once established, continue to persist across firms; and why differences in efficiency among firms develop into differences in average profits across industries. We present a model in this paper that brings those three traditions together to develop a more complete understanding of how differences in potential production interdependency within industries affects the distribution of profits that we expect to find within and among industries.")
• "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time"
• "Speed and Search: Designing Organizations for Turbulence and Complexity" ("The problem of finding appropriate organizational designs for different environmental conditions remains a steep challenge for practicing managers. What makes the choice of appropriate organizational design difficult is, in part, the interdependencies among the various aspects of design. Interdependencies can create surprising and subtle effects that, without systematic analysis, can lead intuition astray")
• "Choice Structures and Business Strategy" ("Discussions of cross-sectional linkages often presume that a coherent system of policy choices is arrived at by some process of a priori theorizing. Given the rich and complex web of interactions in such a system, the power of such a priori theories would seem to be limited. A more plausible characterization is that a firm makes a few choices about how it will compete and these choices, in turn, influence subsequent decisions. A central question regarding the emergence of a coherent, and possibly profitable, activity system is how fully specified these initial choices have to be. Is it possible to specify a few key choices and for other policies to emerge through some more incremental process? Or, does the rich set of interrelationships among policy choices require rather more complete specification a priori?
  The second set of analyses examines the downside rather than the upside of the effect of initial positioning in policy space. In a dynamic world in which ideal policy sets change with time, how constraining and damaging to performance are precommitments through their irreversibility? To what extent does the impact of these existing commitments vary with how “strategic” the policy choice is in a cross-sectional sense of hierarchy or centrality? In addition to addressing these specific questions, the simulation exercises suggest a useful, if rough, way of partitioning choices, into autonomous choices that are disconnected from others, influential choices that have significant effects on others because of hierarchy, centrality or irreversibility, and contingent choices that are more influenced than influential.
  ...
  Some choices condition other choices.")

Este é um exemplo dos artigos disponíveis na net sobre este tema, da próxima vez que for à Católica não me posso esquecer de procurar mais alguns artigos de Rivkin que, pelo título e resumo, me deixaram água na boca.

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Resta-me acelerar para o último capítulo desta série relacionando estas interdependências com:

• clientes-alvo;
• objectivos estratégicos nas perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas do mapa da estratégia; e
• interdependências e mosaico estratégico.

Continua.

Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)

Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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Agora é a energia... só agora é que descobriram as consequências "Governo vai renegociar custos extra da conta da luz"
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Ou seja, Arroja rules.

Aprender com os piratas

O exemplo dos piratas somalis a juntar ao exemplo das células da Al Qaeda e do Hezbollah: rapidez, flexibilidade, comunhão de objectivos, à beira do caos.
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"Pirate copy - What managers can learn from Somali pirates"
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"Upfront: news and views"

Breakaway brands (parte III)

Mais um exemplo.
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Em vez de vender um tempero, uma especiaria... vender um alimento anti-cancro e anti-contaminações alimentares. Desta vez os oregãos "Grilled Meat + Oregano = Reduced Cancer, Foodborne Disease Risks"