Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não

"As ilusões pagam-se caras", avisou.
...
Além "de alterar a estrutura da produção nacional", para lhe dar "mais qualidade, inovação e conteúdo tecnológico", o Presidente insiste que os "dinheiros públicos têm de ser utilizados com rigor e eficiência" e faz um alerta quanto os investimentos públicos, em que o Governo aposta no seu plano anti-crise."
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Há que prestar uma atenção acrescida à relação custo-benefício dos serviços e investimentos públicos", acrescentou."
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Palavras do discurso do Presidente retiradas do Público "Cavaco Silva diz que 2009 será um ano difícil e lembra que ilusões pagam-se caras "
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Será que o economista Cavaco Silva também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? Se sim, terá votado no candidato vencedor?

Sessão III e IV (14 horas) - Centro Tecnológico

Acetatos sobre o desenvolvimento de indicadores aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Acetatos sobre o desenvolvimento de iniciativas estratégicas aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte V)
• Abordagem por processos (parte V)
• Experiências
• Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)
• Iniciativas estratégicas para transformar uma organização
• Um médium
• Um médium (II)
• Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Acetatos sobre a concentração dos recursos humanos na execução da estratégia aqui.

• As pessoas e o balanced scorecard
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII)
• Formação e competência na futura ISO 9001:2008
• Assegurar a competência no desempenho de uma função
• Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Acetatos sobre a monitorização da evolução do desempenho aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte VI)
• Pistas para criação e reflexão sobre dashboards
• Microcharts (o nome dos gráficos que não cosegui recordar na altura é o de sparkline)
• Ainda acerca dos porquês
• Information Dashboard Design
• Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Acetatos sobre a comunicação da estratégia aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)
• Comunicar para alinhar e executar
• Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)
• Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Acetatos sobre a relação da ISO 9001 e um sistema de gestão da estratégia baseado no BSC aqui.

• Balanced Scorecard VS ISO 9001:2000

Acetatos sobre o remate da formação aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte IX)
• Exemplo de balanced scorecard (parte X)

Somos todos alemães

No primeiro dia deste novo ano, a Eslováquia aderiu à moeda única.
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Á Eslováquia foi um dos países do leste europeu que mais aproveitou a última década para se tornar numa boa opção para o investimento directo estrangeiro em unidades fabris. Assim, muitas fábricas foram sendo deslocalizadas para o país tendo em conta as condições oferecidas.
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Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda.
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Um artigo útil para os gestores eslovacos é por exemplo este "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer.
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Segue-se uma selecção de recortes do referido artigo que vêm sublinhar os apelos e achegas que tenho dado neste blogue:
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"Germany’s privately-held medium size companies have been a source of much envy and mystery. They have been a driving force behind the German miracle of the 1950’s and 60’s.
In the mid 1990’s the competitive strength of these ‘Hidden Champions’ featured in a high profile study by Hermann Simon, a German strategy expert." (não estamos a falar de multinacionais nem de empresas cotadas, estamos a falar de PME's)
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"Yet, he points to important enduring success factors that correspond to our own findings: (1) Hidden Champions benefit from ownership and governance structure based on family-business and long-term relationship with key stakeholders. (2) On this basis, they develop long-term strategies aimed at global niche market dominance, based on strategic positioning that combines superior product quality with a focus on customer needs. (3) These strategies are implemented with a persistent focus on operational effectiveness of the value chain." (pensamento estratégico, paciência estratégica, nichos e diferenciação, concentração nas necessidades dos clientes)
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"advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification ... In their niche, they can isolate themselves from competition by serving the special needs of a very narrowly defined target segment." (este "narrowly defined target segment" cheira, tresanda a clientes-alvo)
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"Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs. Many businesses may
subscribe to such a positioning, yet the Hidden Champions back this strategy up with major resource commitments in R&D, sales and distribution" (o pormenor que é um pormaior, quem ama a sua fábrica não fica a olhar para o umbigo e a desejar comprar máquina atrás de máquina e a apostar no aumento de capacidade produtiva. Produzir é o mais fácil, difícil é a diferenciação)
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"Another pillar of the strategies of the Hidden Champion is their commitment to customer needs. They typically sell their products and provide customer service and training through wholly-owned distribution channels." ... "employees of Hidden Champions engage directly with customers twice as often as large German corporations" (concentração no cliente)
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"As product complexity increases, customers require more support in operating and maintaining the products. For many of the Hidden Champions personalized customer support services have become an important part of their value proposition."
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"Targeting a global niche is an ambitious strategy for comparatively small firms. They need the support of long-term oriented investors and other stakeholders, and a persistent focus on enhancing operations. They thus emphasize continuous improvement of products and processes, in close interaction with R&D and customers. Hidden Champions typically succeed through persistent and coherent implementation of many small steps. Few if any engaged in large acquisitions and other risky game-changing strategic moves."

Para ler, esboçar um sorriso cínico e reflectir sobre...

... em quem confiar.
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A 14 de Abril de 2008 - Caça aos patos
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).

Leituras de 2008

Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:

• "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
• "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
• "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
• "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
• "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
• "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
• "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
• "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
• "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.

Categoria 2
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:

• "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
• "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
• "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
• "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
• "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
• "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
• "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
• "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
• "The Predator State" (2008) de James Galbraith
• "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.

Categoria 3
Livros que se leram sem desapontar:

• "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
• "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
• "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
• "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
• "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
• "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
• "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
• "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
• "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
• "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
• "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.

Categoria 4
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):

• "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
• "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
• "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.

Categoria "Comunicar melhor"

• "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
• "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
• "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
• "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
• "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
• "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.

Categoria "Portugueses"

• "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
• "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
• "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
• "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
• "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.

Votos de um Bom Ano de 2009

E começamos com um texto roubado ao Aranha:
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"8h15, já é 2009.
Grande cidade do interior, as ruas estão vazias, só meia-dúzia de expressões desconfiadas.
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Uma passagem de ano em viagem, A25 deserta, dormir umas horitas, acordar cedito para acompanhar cara-metade ao trabalho.
Profissão emocionante, a dela. Eu pelo menos emocionei-me, aquela hora, neste dia, a trabalhar pelos outros, sem um pingo de arrependimento pela profissão escolhida, e sem culpar ninguém por "ter que ali estar".
A palavra sacrifício não é justa, por excessiva.
Emociona-me sempre, enche-me de orgulho.
Às vezes sei que queria ser assim.
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Voltar para casa, ligar-me ao mundo, descansar um pouquinho, aguardar pelas 16h, passar a apanhá-la no fim do turno, viajar de volta, é uma horita e pouco, para junto da família, para o caldo verde quentinho, apaladado, magnífico, estão lá todos para as cartas e as conversas empolgadas sobre tudo e mais alguma coisa, com enormíssimas doses de conhecimento de causa e capacidade argumentativa - o que não vai à primeira, vai com força.
Não pensar em mais nada, só desfrutar.

Bom 2009, Ccz (e Duck e demais parceiros de blog)!
Se começarem com a mesma qualidade que eu, já é um bom prenuncio!"
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VII)

Ontem, recebi uma Newsletter onde encontrei este texto de Michael Porter "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis: Harvard’s Michael Porter".
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Na sequência das ideias que tenho avançado ao longo dos postais desta série "Este é o tempo para repensar a estratégia" foi reconfortante encontrar uma convergência com as ideias de Porter.
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"And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value. (o esquema deste postal ressoa cada vez com mais força na minha cabeça, estratégias híbridas vão ser cada vez mais penalizadoras e penalizadas, logo, é necessária mais clareza, mais enfoque.)
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“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”"
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Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirma "Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"

Outro arrepio... e revolta. (parte II)

Graças a Deus!!!
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Depois destes serviços, ainda há jornais com coluna vertebral.
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"O Estado devia revelar uma capacidade de adaptação semelhante. Em época de dificuldades, seria boa política apurar os critérios de escolha que decidem entre o que é necessário e desejável para combater o abrandamento económico e aquilo que, podendo ajudar a criar empregos a curto prazo, ameaça deixar facturas pesadas para os anos seguintes. Quando os recursos são escassos, convém ter cuidado com quanto se gasta e naquilo em que se gasta. Ainda para mais, quando uma das faces tenebrosas da conjuntura está, precisamente, na míngua de fontes de financiamento."
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"Depois de o primeiro-ministro ter declarado que todo o investimento público faz falta nos tempos turbulentos que se atravessam, não há motivo para surpresa quando se observa a dimensão do que já foi anunciado e se sabe que os planos podem não ficar pelo que já é conhecido. Infelizmente para os contribuintes que serão chamados a pagar as contas, em tempos de crise ou de vacas gordas o investimento público que faz falta é aquele que traz melhorias à competitividade da economia, o que exige selectividade nas decisões."
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Trechos retirados de "Rumo? Qual rumo?" de João Cândido da Silva no Jornal de Negócios.

Outro arrepio... e revolta.

Eu, humilde e ingenuamente, pensava que ainda restaria algum recato, que as pessoas que ocupam lugares de responsabilidade ainda exibissem algum comedimento, que ainda confiariam no bom senso.
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Quase que tenho medo de abrir um jornal pela manhã, tal é o receio de encontrar provas de que se conseguem atingir novos limites, que se conseguem abrir novas fronteiras de sem-vergonhismo e de curto-prazismo...
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They did it again!!!
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Nós todos somos culpados por permitir que gente com raciocínio ao nível dos forus radiofónicos, ocupe lugares de responsabilidade e tenha o desplante de dizer, sem receio do escrutínio da opinião pública, coisas como:
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"O fundamental, neste momento, é que haja investimento. Sob a forma de investimento público ou em articulação com o sector privado. Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não."
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Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro.
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"Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não." Mas o que é isto?
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Será que os Gato Fedorento agora dão entrevistas ao Diário Económico?
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Não, quem profere afirmações deste calibre é, nem mais nem menos que...
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O bastonário da ordem dos economistas.
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Meus amigos economistas, se contribuiram para a eleição deste senhor para o cargo que ocupa... podem limpar as mãos à parede. Mais uma prova de que o número não é um critério infalível (Não creio que o número ... )
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É toda uma experiência de vida que é revelada nesta frase "Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não." Por ela ficamos a perceber a experiência pessoal profissional que o senhor Nabo tem em conseguir obter e em gastar dinheiro fácil, dinheiro que não lhe custou a ganhar (a estirpe a que o senhor Nabo pertence é a que gere empresas que se dão a luxos como este "Portagens vão aumentar mais de 2%" indiferentes à evolução da economia real, na mesma entrevista em que se aborda o tema da possibilidade da deflação. )
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"O que é fundamental, nesta fase, é que a confiança e o optimismo regressem à economia e isso só é possível se voltar a existir liquidez no mercado."
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Como é que se fomenta a confiança, quando se sabe que esta é a cultura entranhada na mente de quem tem poder neste país?
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Os saxões singulares e colectivos vão pagar este deboche despesista, vão pagar este frenesim governamental gastador, vão pagar este estado de erecção assistida da economia de bens não transacionáveis dos amigos do governo (os normandos do costume) e dos futuros empregos dos futuros ex-ministros ("Banca, energia, obras públicas e telecomunicações: parecem ser estes os territórios preferidos dos grandes partidos do regime. É possível que a maior parte dos homens de que se fala hoje não tenha cometido um só crime. É possível que não tenham tido, jamais, um comportamento ilícito. Mas tal se deve ao facto de as leis permitirem que se faça o que se faz. Até porque foram eles que as fizeram.") com língua de pau, com sangue, suor e lágrimas.
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Mais actual do que nunca aqueles marcadores ali em baixo. "Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos." apetece dizer "You Ain't Seen Nothing Yet" vai piorar, vai aumentar muito mais... por que alguém vai ter de pagar estas brincadeiras.
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Entrevista a Francisco Murteira Nabo no Diário Económico de hoje “Já nem interessa se o investimento é rentável” assinado por Alexandra de Almeida Ferreira.
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São estas estórias revoltantes que me fazem pensar seriamente em coisas como esta:
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"O cidadão está obrigado em consciência a não seguir as prescrições das autoridades civis, quando tais prescrições são contrárias às exigências de ordem moral, aos direitos fundamentais das pessoas ou aos ensinamentos do Evangelho. A recusa de obediência às autoridades civis, quando as suas exigências são contrárias às da recta consciência, encontra a sua justificação na distinção entre o serviço de Deus e o serviço da comunidade política. "Dai a César o que é de César, e a Deus o que é de Deus" (Mt 22, 21). "Deve obedecer-se antes a Deus que aos homens" (Act 5, 29):
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Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, §5).
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A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) no caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada de êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores". (aqui)

This is insane... this is madness

Foram estas exclamações ... qual enviado de Xerxes a exigir a submissão de Esparta, que me vieram à cabeça ao olhar para esta notícia no sítio do Diário Económico:
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"Economia japonesa pode registar uma contracção de 12,1% neste trimestre"
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Re-equacionar modelos de negócio

O número deste Dezembro da Harvard Business Review inclui um interessante artigo "Reinventing Your Business Model" assinado por Mark Johnson, Clayton Christensen e Henning Kagermann.
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Em tempos de mudança acelerada da paisagem adaptativa onde se inserem as organizações a que chamamos empresas e que se traduz na migração de valor a que estamos a assistir todos os dias, é crucial repensar e re-inventar o modelo do negócio.
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"A 2005 survey by the Economist Intelligence Unit reported that over 50% of executives believe business model innovation will become even more important for success than product or service innovation."
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"few companies understand their existing business model well enough—the premise behind its development, its natural interdependencies, and its strengths and limitations. So they don’t know when they can leverage their core business and when success requires a new business model."
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"The first is to realize that success starts by not thinking about business models at all. It starts with thinking about the opportunity to satisfy a real customer who needs a job done. The second step is to construct a blueprint laying out how your company will fulfill that need at a profit. In our model, that plan has four elements. The third is to compare that model to your existing model to see how much you’d have to change it to capture the opportunity. Once you do, you will know if you can use your existing model and organization or need to separate out a new unit to execute a new model."
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"These four elements form the building blocks of any business. The customer value proposition and the profit formula define value for the customer and the company, respectively; key resources and key processes describe how that value will be delivered to both the customer and the company.
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As simple as this framework may seem, its power lies in the complex interdependencies of its parts."
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Ainda ontem, no âmbito de uma acção de formação, referi esta estatística:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
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A imagem é preciosa:
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"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years..
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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.
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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...
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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.
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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."
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Qual o modelo de negócio da sua empresa?
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Até que ponto é que tem de ser reformulado?

Especulação (parte IV)

Continuado daqui: Especulação (parte II)
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Não há volta a dar a China de hoje está na posição dos EUA em 1929, o grande exportador.
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"China aposta no aumento da procura interna para crescer 8% em 2009"
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"Os efeitos da debilidade do comércio mundial estão a fazer-se sentir na China, cuja economia depende em grande parte das vendas de bens e serviços a outros países. A crise financeira mundial e o facto dos seus principais parceiros sociais terem entrado em recessão provocaram uma quebra das exportações chinesas em Novembro, pela primeira vez em sete anos, o que revela uma redução da procura de produtos chineses."
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No sítio do DN, artigo de Eudora Ribeiro.

Um arrepio

"Por um lado, o mau momento existente ao nível da concessão de crédito e de financiamento está também aqui a fazer sentir os seus efeitos; por outro, as propostas apresentadas pelos concorrentes exigem pagamentos aos privados por parte da Estradas de Portugal que supreenderam, por serem tão elevados, os responsáveis do júri de avaliação das propostas, da empresa gerida por Almerindo Marques e do Ministério das Obras Públicas."
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E não há ninguém que pare esta falta de sentido da realidade?
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Trecho retirado de "Auto-estrada do Baixo Tejo com vencedor adiado" assinado por Nuno Miguel Silva no Diário Económico de hoje.

É sempre bom recordar

O número nunca é um bom critério para decidir o que é verdade.
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Agora, isto Não creio que o número ... ganha um novo sabor e significado!
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Uma das vantagens de manter um blogue passa por um aumento da capacidade de memória, aceder rapidamente a fontes que em determinado momento chamaram a atenção.

Nós nersus os Outros

Recordando esta imagem daqui.
É tão fácil deixar-se levar pela facilidade da degenerescência entrópica, Nós versus os Outros.
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No Público de hoje "Barreiras comerciais aumentam com travagem global da economia", assinado por Anthony Faiola e Glenn Kessler.
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"Esquecendo o que prometeram na cimeira do G20, muitas nações estão a adoptar políticas restritivas, o que poderá agravar ainda mais a actual crise económica."
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"Para proteger os fabricantes nacionais das importações do estrangeiro, a Indonésia está a aplicar restrições a pelo menos 500 produtos exigindo licenças especiais e novos encargos sobre as importações. A Rússia está a aumentar as taxas aduaneiras dos carros importados e da carne de aves de criação e de porco. França lançou um fundo público para proteger as empresas francesas de takeovers por estrangeiros. Na Argentina e no Brasil, tenta-se aumentar as taxas aduaneiras sobre produtos que vão do vinho e têxteis aos artigos de couro e pêssegos, de acordo com a Organização Mundial do Comércio. A lista de países que estão a tornar mais difícil o acesso aos seus mercados inclui potencialmente os Estados Unidos, ..."

E esta hem!!!

Já lá vão quase quatro anos (21 de Janeiro de 2005):
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"If I believed in Austrian business cycle theory"
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A ingenuidade humana (á inglesa)

Há dias a minha amiga Teresa, em comentário a um postal, escreveu uma frase que atribuiu a Francis Bacon: "Não acredito em nada. Eu sou um optimista"
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Mal li a frase veio-me logo à mente esta outra: "The world can only be grasped by action, not by contemplation." (Jacob Bronowski)
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Hoje ao procurá-la neste blogue, por que já a usei, encontrei mais estas que já não recordava:
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“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”
…
“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”
…
Agora vem uma citação que parece retirada de Karl Weick: “One of the best ways to go about a task, anything from putting up some shelves to finding a job, is often to just get started, even if you have no clear idea of the best way to proceed. You try something, then you learn and adapt. “The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.” Following this way of thinking, Arthur replaced rationality with a view of people as acting on the basis of simple theories, while adapting along the way.”
…
“… we’re adaptive rule followers, rather than rational automatons. But the model is surprisingly realistic.”
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“We are alive today because our ancestors had hardwired into their behavior a set of simple rules for making decisions that gave pretty good results – enough for their survival – but have little to do with rational calculation.” (“Inductive Reasoning and Bounded Rationality (The El Farol Problem), por W. Brian Arthur.)
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Tudo isto se conjuga com a mensagem que retiro deste artigo de opinião de Jorge Fiel no DN de hoje "Prever é conduzir com olhos vendados" algo na linha da minha diatribe contra as vistas curtas dos modelos dos macro-economistas (eles são bons, muito bons mesmo, a documentar o que se passou e o que está a ocorrer, como aqui Isto dá quer pensar ... , mas porque só trabalham com modelos hard (Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ) só podem prever o pior, porque não podem incorporar a ingenuidade (à inglesa) humana.
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E os governos com a sua gestão de expectativas também não ajudam, porque deixam de ser uma referência para informação e passam a ser vistos como centros de propaganda.
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Assim, o que espero para 2009 é que a ingenuidade humana de pessoas anónimas "You try something, then you learn and adapt", um pouco à Mao "Que mil flores floresçam", ajudem a melhorar o panorama, apesar dos planos quinquenais soviéticos e do Grande Planeador.

Isto dá quer pensar ...

"What Are The Chances That We Just Hit The Second Great Depression Out In Ukraine?"
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Impressionante sequência de gráficos que ilustram o colapso da procura traduzido na queda abrupta da produção industrial.
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E os governos vão apoiar todas as empresas?
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Por que é que apoiaram as que já apoiaram?
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Será que se julgam com informação suficiente para saber o que é bom e o que é mau?
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"Socialists are wrong because they disregard the fact that modern civilization naturally evolved and was not planned. Additionally, since modern civilization and all of its customs and traditions naturally led to the current order and are needed for its continuance, any fundamental change to the system that tries to control it is doomed to fail since it would be impossible or unsustainable in modern civilization." ("The Fatal Conceit" de Friedrich Hayek)
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Diferentes perspectivas

Partilho desta visão de Peter Schiff "There's No Pain-Free Cure for Recession"
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"Taking the theories of economist John Maynard Keynes as gospel, our most highly respected contemporary economists imagine a complex world in which economics at the personal, corporate and municipal levels are governed by laws far different from those in effect at the national level.
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Individuals, companies or cities with heavy debt and shrinking revenues instinctively know that they must reduce spending, tighten their belts, pay down debt and live within their means. But it is axiomatic in Keynesianism that national governments can create and sustain economic activity by injecting printed money into the financial system. In their view, absent the stimuli of the New Deal and World War II, the Depression would never have ended."
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"It would be irresponsible in the extreme for an individual to forestall a personal recession by taking out newer, bigger loans when the old loans can't be repaid. However, this is precisely what we are planning on a national level.
I believe these ideas hold sway largely because they promise happy, pain-free solutions. They are the economic equivalent of miracle weight-loss programs that require no dieting or exercise. The theories permit economists to claim mystic wisdom, governments to pretend that they have the power to dispel hardship with the whir of a printing press, and voters to believe that they can have recovery without sacrifice."
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"Similarly, any jobs or other economic activity created by public-sector expansion merely comes at the expense of jobs lost in the private sector. And if the government chooses to save inefficient jobs in select private industries, more efficient jobs will be lost in others. As more factors of production come under government control, the more inefficient our entire economy becomes. Inefficiency lowers productivity, stifles competitiveness and lowers living standards."
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Por isso, não partilho desta visão do recém-Nobel da Economia, Krugman "Hangover theorists"

Sessão II (7 horas) - Centro Tecnológico

Depois de um breve resumo da sessão anterior.
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Procurámos responder à questão: Para onde vai o mundo onde se insere a nossa organização?
Acetatos aqui e algumas reflexões sobre o tema dos cenários aqui.
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Depois, abordamos o tema dos clientes-alvo e a proposta de valor.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:

• Business design e modelo de negócio
• Crafting a power offer
• Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes
• The Most Important Orders are...
• Estratégias puras ou híbridas (parte I) e Estratégias puras ou híbridas (parte II)
• Primeiro - Quem são os clientes-alvo?
• Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
• Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho
• Uma vez mais: cuidado com os seus clientes.
• Para quem quer servir todos os clientes
• Quem são os clientes-alvo da sua organização?

Por fim, começamos a abordar o desafio de desenhar um mapa da estratégia.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:

• Exemplo de balanced scorecard (parte III)
• Modelos de negócio
• Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard
• Não podia estar mais de acordo... ("But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map.")
• Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?
• Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia
• Not imbalaced, different focus instead
• Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)
• Turning Great Strategy into Great Performance

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