Sessão II (7 horas) - Centro Tecnológico

Depois de um breve resumo da sessão anterior.
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Procurámos responder à questão: Para onde vai o mundo onde se insere a nossa organização?
Acetatos aqui e algumas reflexões sobre o tema dos cenários aqui.
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Depois, abordamos o tema dos clientes-alvo e a proposta de valor.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:

• Business design e modelo de negócio
• Crafting a power offer
• Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes
• The Most Important Orders are...
• Estratégias puras ou híbridas (parte I) e Estratégias puras ou híbridas (parte II)
• Primeiro - Quem são os clientes-alvo?
• Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
• Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho
• Uma vez mais: cuidado com os seus clientes.
• Para quem quer servir todos os clientes
• Quem são os clientes-alvo da sua organização?

Por fim, começamos a abordar o desafio de desenhar um mapa da estratégia.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:

• Exemplo de balanced scorecard (parte III)
• Modelos de negócio
• Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard
• Não podia estar mais de acordo... ("But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map.")
• Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?
• Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia
• Not imbalaced, different focus instead
• Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)
• Turning Great Strategy into Great Performance

Artigos sobre estes tópicos podem ser encontrados aqui

Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II)

Continuado daqui.

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Ontem escrevi isto ...

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"Os burocratas e macro-economistas, por que estão longe da realidade concreta das pessoas e organizações que operam no terreno, só conseguem modelar segundo as leis de Lanchester e equacionar guerras de confronto aberto, em que o mais fortes, os mais armados, os mais poderosos estão em vantagem e ganham sempre."

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... inspirado pelo que li neste artigo do WSJ "Is Productivity Growth Back In Grips of Baumol's Disease?"

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Segundo Baumol, o crescimento da produtividade vai ser cada vez mais baixo porque os serviços têm cada vez mais peso na economia. Como os serviços requerem normalmente mais pessoas e essas pessoas não podem ser 'cortadas' ("Their famous example was a classical string quartet -- there are always four players in a quartet and it always takes about the same amount of time to perform a set piece of music. You can't get any more music out of the same number of musicians over that same period of time.").

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Na indústria é que podíamos assistir a importantes aumentos na produtividade porque era/é possível automatizar e 'cortar' pessoas e, assim, produzir mais com menos ("Sectors where productivity is high and average labor cost low "are those things that can be automated and mass-produced," Mr. Baumol, now in his mid-80s and still teaching, said in an interview. "And things where labor-saving is below average are things that need personal care -- these are health care, education, police protection, live stage performance... and restaurants."")

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São textos destes que me tiram do sério com uma facilidade que nem imaginam. Porque são escritos por gente longe, distante da realidade. Gente que vê os humanos como máquinas racionais que seguem modelos matemáticos à la Lanchester. E que têm a sua mente manietada por essas leis. Não conseguem sair dali.

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Exemplo flagrante é este:

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"Going back to Baumol's disease, it still takes a bartender the same two minutes it always has to make a gin-and-tonic. And an "end to the drops" in productivity referred to in the Fed paper may not be enough to sustain living standards over generations."

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Julgo que esta banda desenhada que se segue é suficiente para ilustrar como a doença de Baumol não faz sentido.

Os macro-economistas só conseguem lidar com a guerra de confronto aberto das 4 primeiras tiras. O que costumo mostrar a seguir nas minhas acções de formação é uma imagem de um míssil SS20.

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Esta guerras de confronto aberto levam sempre a vitórias pírricas, levam sempre à "Destruição mútua assegurada" ("If the sides are pretty evenly matched, the outcome of a war of attrition is likely to be a pyrrhic victory." aqui)

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A quinta tira mostra como se cura a doença de Baumol ponto.

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O bartender pode continuar a fazer gin-tónicos e a demorar dois minutos, mas pode fazê-lo num ambiente diferente. Se ele se concentrar no produto básico, o gin-tónico, então concentrou-se em algo que é fotocopiável e portanto produz uma commodity.

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O bartender pode, além de gin-tónicos, preparar outras bebidas.

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Aquele pormenor "And things where labor-saving is below average are things that need personal care" revela tudo!!!

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Os macro-economistas só conseguem olhar para o denominador da equação da produtividade, onde se cortam os custos, por que isso é algo que podem matematizar e meter nos seus modelos hard.

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Agora meter num modelo hard o lado soft, o lado da criação de valor, o lado do numerador da equação da produtividade, a mensagem principal do gráfico de Rosiello ... isso é matéria de outra galáxia.

Bom trabalho Hugo!

Ía dar o título "Boa sorte Hugo!" mas rapidamente percebi que o negócio do Hugo não passa pela sorte.
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"Histórias de jovens e qualificados emigrantes do Norte 8" no Norteamos.
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"Desde medicina 'a informática, os recém-licenciados não tem hipótese nenhuma de se impor e fazer um real uso do seu valor."
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Em tempos vi a capa de um livro ou de um relatório que tinha um título bem descritivo do que escreve o Hugo, "A Conspiração Grisalha" ... os mimados que fizeram o Maio de 68 continuam a ser o grupo etário dominante, por isso, vão moldando tudo à sua passagem.

A espuma que nos rodeia

Este postal no Blasfémias "Mudar os nomes ", assinado por Carlos Abreu Amorim:
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"Dá a ideia de que as reformas começam e acabam nas denominações e que o resto é secundário.
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Este é o nosso país ano após ano: mudam-se os nomes e quase tudo o resto fica na mesma."
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Recordou-me este outro "Mudança no IAPMEI" (quase dois anos depois apetece perguntar: Objectivamente, o que é que mudou?)

Para quem aqui chega por causa do livro "From Good to Great"

Já em tempos referi aqui uma crítica de Robert Sutton ao trabalho de Collins.
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Pois bem, Sutton volta à carga aqui: "Good to Great: More Evidence That "Most Claims of Magic are Testimony to Hubris""
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Continuo a apreciar muito do que Collins escreveu e continuo a achar que são boas práticas a seguir... pero todavia, não acredito que sejam um remédio milagroso.
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A vida é demasiado complicada.

Martelar modelos "hard" para explicar a realidade

Não há ninguém tão adepto do uso de indicadores na gestão das organizações e das pessoas como eu.
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É importante pensar em resultados mensuráveis, sem eles estamos reféns dos dotes de oratória e da capacidade de alguns em endrominar mentes menos preparadas ou menos resistentes. Ou seja, sem resultados entramos facilmente no domínio da treta.
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No entanto, percebo perfeitamente, aceito e partilho da mentalidade que levou a este texto:
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"Se você vai dirigir um negócio competitivo hoje, precisa equilibrar os números visíveis e invisíeis. Se você gerenciar seguindo apenas sua intuição ou experiência, não será competitivo. Se gerenciar apenas com base nos números visíveis, não será competitivo. O Dr. Deming disse muitas vezes: "Aquele que dirige sua empresa apenas pelos númros visíveis logo deixará de ter uma empresa e números visíveis com os quais trabalhar." As pessoas tendem a olhar um dado visível e a trabalhar com ele, sem realmente compreenderem as suas limitações." (William Scherkenbach in "O caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade")
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É esta tendência para olhar para os dados "hard", para os dados matematizáveis, e a trabalhar única e exclusivamente com eles que vejo vezes sem conta na mente dos burocratas de Bruxelas ou dos macro-economistas que comentam a realidade.
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Por exemplo, os apoios ao arranque de vinha para combater o excesso de produção de vinho: aqui, aqui e aqui.
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O que os burocratas e macro-economistas não conseguem incluir nos seus modelos matemáticos são os dados "soft", é o rasgo, é o golpe de asa, é a capacidade humana para surpreender.
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Os burocratas e macro-economistas, por que estão longe da realidade concreta das pessoas e organizações que operam no terreno, só conseguem modelar segundo as leis de Lanchester e equacionar guerras de confronto aberto, em que o mais fortes, os mais armados, os mais poderosos estão em vantagem e ganham sempre.
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Continua

This is something!!!

"Households must not rule out the prospect that the UK's economy shrinks by between 5 per cent and 10 per cent next year if the financial crisis sets off an even more vicious cycle of cutbacks, according to the Centre for Economics and Business Research."
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"Recession will 'set British economy back five years'"

Um bom exemplo

"Agriões e nabiças foram a saída do beco em que estava" um artigo de Jorge Fiel no DN de hoje.
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Um exemplo da aplicação das palavras de Covey:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling."
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"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."

Feliz Natal e...

Paz na Terra aos Homens de Boa-Vontade.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VI)

Quem já assistiu às nossas sessões iniciais de formação sobre o balanced scorecard (BSC) pode comprovar que costumo usar esta imagem. A complacência que reina em muitas organizações e que vai corroendo a capacidade competitiva dificulta uma mobilização para a mudança. Assim, só perante uma “burning platform”, como a do bote de Tintin, é que muitas organizações decidem passar à acção.
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Em tempos normais, muitas organizações que vão assistindo à redução das suas margens, à deterioração da sua capacidade competitiva, à semelhança do sapo da estória vão ficando cozidas lentamente e nem se apercebem. Só quase uma catástrofe, ou uma experiência de quase-morte parece ter poder para as despertar do seu torpor zombie.
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Nos interessantes tempos que correm, a vida das organizações parece ter acelerado, todos estão muito mais despertos, a desconfiança face ao futuro e a derrocada da procura colocaram muita gente no estado de alerta.
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Realmente, há que reconhecer o poder das palavras de Adrian Slywotzky no seu livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition":
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“But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs.
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Podemos fazer o paralelismo com a capacidade dos níveis elevados de work-in-progress esconderem os problemas de uma linha de fabrico. A derrocada da procura e a consequente redução da facturação tornam demasiado evidentes, e impossíveis de esconder, os problemas de deriva e desconcentração estratégica.
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Aquilo que noutros tempos é quase um luxo, ou o fruto da clarividência de alguns líderes, agora torna-se imprescindível.
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“It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle.” (Ram Charan)
…
“Being on the downside of the business cycle is not much fun. That said, a slump can also be an opportunity if you use the sense of urgency to improve strategy, management, and discipline. In that sense, happy and unhappy times are alike: The companies that take charge and outcompete will win.” (Ram Charan)

A emenda, o soneto e o papel do marketing

Ainda a propósito deste artigo do Diário Económico de ontem "Exportações para a Europa entram no vermelho" e assinado por Mónica Silvares.
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O artigo termina com a frase:
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"“O problema é que as empresas portuguesas não são fortes do ponto de vista de marca e estão dependentes da negociação de preços. Com a crise acabam por sofrer mais”, afirma o professor do ISEG, Carvalho das Neves. Um problema que apenas se resolve com recurso ao marketing, uma solução de “médio, a longo prazo, que exige investimento” e o crédito é uma questão polémica."
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Concordo com a frase fazendo uma grande ressalva.
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O marketing é importante para criar, promover, fazer crescer a marca... mas o marketing só por si não passa de mensagens.
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Os clientes podem ser seduzidos, intrigados, despertados pelas mensagens... mas o que eles compram são os produtos. E se as mensagens são atraentes mas não pssam de slogans ôcos que não encaixam com a realidade dos produtos... é pior a emenda que o soneto.
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"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
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Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy".
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Vender a imagem de políticos é mais fácil que vender a imagem de sabonetes.

A questão central

"Mas o que é importante sublinhar é que Portugal tem um défice da Balança de Transacções Correntes (BTC) muito significativo, pois compramos muito mais ao exterior em bens e serviços do que vendemos.
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Ora é esse défice que tem que ser financiado. E ainda temos dívida que quer os bancos, quer a República contraíram no passado [de quase 20 mil milhões de euros] e essa dívida tem que ser refinanciada todos os anos.
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É a sua maior preocupação?
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Portugal é um dos países com um dos maiores défices da BTC do mundo. Quer em percentagem do PIB, quer em valor absoluto. O país com maior défice da BTC é os EUA, o segundo é a Espanha. E Portugal está nos dez primeiros. E o desafio é este, pois financiar este défice vai ser muito mais difícil do que foi até aqui. E pode até não ser possível.
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E se não for possível?
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Terá consequências negativas quer nos programas de investimento que queremos fazer em Portugal, quer no nível de vida dos portugueses. A necessidade de financiar um dos défices da BTC maiores do mundo e de refinanciar a dívida que emitimos no passado é a questão central.
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Em condições do boom financeiro dos últimos dez anos era facílimo, em condições da actual crise de crédito é muito complicado. Portugal, nas emissões internacionais de obrigações da República, que têm associado o melhor rating que existe, antes de começar a crise financeira pagava 0,2 por cento a mais do que a Alemanha. Neste momento as obrigações a 10 anos emitidas pela República já pagam mais um por cento do que a dívida alemã. Este é um sinal claríssimo do como o mercado está a fazer a selecção dos vários países. Na Grécia a situação ainda é pior, pois paga mais de dois por cento a mais do que a Alemanha, quando há um ano pagava mais 0,3 por cento, enquanto a Espanha paga quase tanto como Portugal, e a Itália e a Irlanda, que há um ano pagavam o mesmo que Portugal, agora até pagam mais. O mercado está a penalizar os países do Sul da Europa, e também a Irlanda, exigindo-lhes um preço cada vez maior para os financiar. O problema está muito para além dos bancos."
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Entrevista a Fernando Ulrich no Público de hoje por Cristina Ferreira.
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Parece que Ulrich também não está de acordo com a Inteli.

O dia mais importante

No meu calendário profano este é um dos dias mais importantes... o solestício de Inverno.
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A partir daqui os dias começam a crescer!!!
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Urrah!!!

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte V)

Esta época do ano é sempre boa para algumas arrumações.
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Ao empreender uma delas fui interpelado por um artigo de Ram Charan na revista Fortune de 18 de Fevereiro deste ano: "Ram's Rules".
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"Don't expect the good times to roll for quite some time, says one of the Fortune 500's favorite management gurus. But smart executives can use the downturn to make their companies better, stronger, and faster. Here's how"
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Eis as 4 regras que Ram Charan aconselha a seguir:
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"1. Keep building. When the top line looks shaky and the bottom line worse, the temptation is to go after discretionary spending. Fine - but do not consider product development, innovation, and brand building optional. Sacrificing your future for a slightly more comfortable present is not worth it. If you keep building, you can come back strong."
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"2. Communicate intensively. Get information from where the customer action is, and get it to the operating people - fast. Companies should do so routinely, of course. But they don't. It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle."
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"3. Evaluate your customers. In good times, companies manage the P&L; in bad times, cash and receivables matter more. Therefore, you need to identify your higher-risk, cash-poor customers. You could decide to simply not supply them anymore - that's harsh but sometimes necessary. You don't want to be this decade's Nortel or Lucent, which continued to ship to companies whose ability to pay for equipment, it turned out, was nil. Alternatively, and this helps build good relations, work out a way to keep going - for example, by helping finance purchases or supplying smaller quantities. The point is, a downturn is a very good time to do a quality check on your customers."
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"4. Just say no to across-the-board cuts. By all means cut costs if it makes sense to do so, but make sure there is purpose in how you do it. It may be useful to clean out the metaphorical attic - for example, by pruning your product line. ... The key: If you have to cut costs, don't try to be fair about it. As I have said before, the world does not inflict pain evenly, and you have to deal with that reality."
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Chegados ao fim das ilusões...

... não sei se as ilusões do fim vão poder ir longe.
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«Caixa não consegue empréstimo apesar do aval do Estado»

"Banca internacional não emprestou o valor que a CGD pediu"

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São notícias destas que vão criar a pressão da rua para que Portugal saia do euro, para que o governo português volte a ter umas impressoras na cave e possa agir muito zimbabwenamente... como aliás estão a fazer os governos americano, inglês e suiço.

Boas notícias

Não estou a ser irónico!
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O artigo de Mónica Silvares no Diário Económico de hoje "Exportações para a Europa entram no vermelho"
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No 'lead' do texto pode ler-se:
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"Os efeitos da crise financeira já estão a afectar negativamente as exportações nacionais. As vendas de mercadorias para a União Europeia registaram uma contracção de 0,4% de Janeiro a Outubro, de acordo com os dados preliminares da Aicep a que o Diário Económico teve acesso. Este é um comportamento inédito pelo menos desde 1993, um ano igualmente de recessão."
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Não basta olhar para os números. Há que olhar para eles inseridos num contexto específico.
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Para mim uma contracção de 0,4% é uma boa notícia... basta comparar com o que está a acontecer ao Japão:
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"Exports From Japan Fall at a Record Pace"
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"Exports fell 26.7 percent compared with a year earlier, the Finance Ministry said Monday in Tokyo, the sharpest drop since comparable data were made available in 1980."

A tentação é grande

Basta olhar para o modelo acima, feito com base nas previsões de Roubini para perceber a tentação de quebrar estes ciclos atacando o rácio Procura sobre a Oferta.

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Se a Procura está em derrocada há uma caixa de Pandora que pode ser aberta ... trucidar (está na moda) parte da Oferta. Como? Apelando ao proteccionismo.

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Algumas reflexões sobre o tema "Protectionist dominoes are beginning to tumble across the world" por Ambrose Pritchard no Telegraph.

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O António Maria já há muito tempo que anteviu a cena ao falar de um novo Tratado de Tordesilhas para os tempos modernos.

Migração de valor (parte XIII) ou Ersatz (parte IV)

"Over the past year Asda, which is owned by Wal-Mart, the world's biggest retailer, has seen a marked increase in spend by so-called AB1 shoppers, the kind of affluent consumers who have traditionally bought their food at Marks & Spencer or Waitrose."
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"Asda chief has eye on a good buy for every kind of shopper"

Sessão I (3 horas) - Centro Tecnológico

Não esquecer a palavra-chave para os acetatos.
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Acetatos parte 1 - O arranque.
Na primeira parte abordamos a necessidade de mudança. Qunado as organizações aspiram a resultados futuros desejados diferentes dos actuais, têm de se transformar.
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Num processo de transformação é importante equacionar o futuro, a Visão, o nosso ponto de chegada. E a Missão, a nossa essência, a nossa razão de ser, a nossa autenticidade: acham que faria algum sentido uma fusão entre a Disney e a empresa responsável pelos Simpson?
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Quando penso em transformação penso logo na definição de sistema de gestão da ISO 9000.
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Acetatos parte 2 - O pensamento sistémico.
Não há acasos:

• Não adianta chorar sobre leite derramado (I)
• Não adianta chorar sobre leite derramado (II)

Acetatos parte 3 - Para viajar para o futuro precisamos de uma estratégia.
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Quando se fala de estratégia vem rapidamente à baila este artigo de Michael Porter "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996 (uma cópia pirata pode ser conseguida aqui - digitar no PDF) (chamo a atenção para, na página 68, a secção "III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs", algo fundamental recordar quando abordarmos a definição dos clientes-alvo e da disciplina de valor a que nos vamos submeter, para os bem servir com vantagens competitivas sustentáveis.)
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Quando se fala em estratégia outros nomes que me vêm à mente são:

• Henry Mintzberg - Algo que se aflorou nesta sessão. Num mundo em mudança o que significa pensar numa estratégia e quais os riscos. Mintzberg afirma que adoptar uma estratégia é como pôr palas em cavalos: O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos pômos palas para nos concentrarmos... mas não devemos confiar demasiado na nossa capacidade de perceber o mundo... humildade!
• Pankaj Ghemawat - Onde Porter fala em trade-offs Ghemawat fala em compromissos, algo que dificulta a vida a quem quer mudar ou estar em todas, algo que dificulta o uso da tecla 'Undo' na vida real. Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI
• Erik Beinhocker - Todas, todas, mas todas as estratégias são transientes, não duram para sempre. Aqui (Parte VI) e A minha solução não passa por aqui (V) e Uma estratégia nunca é eterna. Ainda Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo e The economy is ultimately a genetic replication strategy

Acetatos parte 4 - A origem e a evolução do balanced scorecard (BSC)
Precisamos de transformar as organizações para poder viajar para o futuro desejado, o destino onde poderemos aspirar a obter os resultados desejados.
Viajar significa percorrer um caminho, significa concretizar e materializar uma estratégia no quotidiano de uma empresa.
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Ora formular estratégias é sexy... o problema é a sua implementação! Um BSC 3.0 é uma boa ferramenta para executar uma estratégia. É uma boa forma de descer da estratosfera e aterrar na realidade do dia-a-dia.
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Bibliografia sobre os temas a desenvolver nesta experiência formativa pode ser encontrada aqui: Introdução.
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Continua.

A dança da chuva

João Miranda escreve hoje no DN, num artigo de opinião intitulado "Mais um plano".

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O plano é este:

Procuremos então mergulhar dentro do plano, fazendo um zoom, para ...

... perceber como é que as entradas dão origem às saídas.

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Et voilá!!!

"No entanto, estes benefícios não passam de conjecturas que pressupõem uma relação causa-efeito entre as medidas tomadas e o crescimento económico."

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Eheheheh!!!

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Este mambo-jambo faz-me lembrar cada vez mais a dança da chuva:

Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").
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Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...
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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."

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Como li há dias:

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"“The government is looking at this from a purely macroeconomic level. They have to consider the microeconomics and buil a model up from that to macro to find a way to hopefully fix this. This would hopefully help the common man survive this turmoil with something left to show for years of hard work.” "

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O artigo remata enumerando o lado negativo certo destes planos:

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"Durante as recessões, determinados meios de produção ficam inactivos, a produção baixa e o desemprego aumenta. Um plano keynesiano, como o que o Governo apresentou, visa aproveitar os meios de produção inactivos. O Governo tem de saber não apenas quais são os meios de produção inactivos, mas também quais são as medidas exactas que poderão mobilizar esses meios de produção sem distorcer a economia.

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O trabalho de Friedrich Hayek sobre a importância da informação na economia sugere que este projecto é impossível. O Governo desconhece a informação relevante para determinar os meios de produção inactivos e a forma como eles podem ser mobilizados. Esta informação encontra-se dispersa por toda a economia e é ela própria o objecto da actividade económica. As medidas que constam do Governo não mobilizam apenas os factores de produção inactivos, mas todos os factores produção.

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Por exemplo, os projectos de obras públicas que o Governo pretende lançar não beneficiarão apenas as empresas sem clientes e os trabalhadores no desemprego. Estes projectos vão beneficiar empresas com uma boa carteira de clientes e trabalhadores que não correm qualquer risco de ir para o desemprego. O plano do Governo pode até criar problemas estruturais geradores de desemprego porque desloca recursos das actividades produtivas e sustentáveis para projectos públicos desnecessários."

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O que João Miranda se esquece é que o governo acredita profundamente na teoria do Grande Geometra, do Grande Planeador... apesar de pregar aos empresáros a necessidade de mudar de esquema mental, ainda não estão preparados para a humildade de Kepler.

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Há que não esquecer as lições do passado:

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"Although deep downturns are destructive, they can also have an upside. The Depression-era economist Joseph Schumpeter emphasized the positive consequences of downturns: the destruction of underperforming companies, the release of capital from dying sectors to new industries, and the movement of high-quality, skilled workers toward stronger employers. For companies with cash and ideas, history shows that downturns can provide enormous strategic opportunities"

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Tom Nicholas in "Innovation lessons from the 1930s " no The McKinsey Quarterly.