Obras públicas, cabo-verdeanos e ucranianos

Será que os cursos que estes jovens frequentaram e concluíram os terão preparado para o choque do pacotão?
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Será que no curso de jornalismo ou de sociologia se ensina a betonar?
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Será que no curso de Relações Públicas se aprende a levantar e afagar paredes?

Os investidores ainda acreditam no Pai Natal

Ontem, na última hora de negociação em Nova York, o Dow passou de negativo para um ganho de quase 500 pontos face ao dia anterior.
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Algumas fontes referem que tal se deveu a especulações sobre a constituição da equipa económica de Obama...
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Os especuladores ainda acreditam no Pai Natal!!! eheheheh
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Os europeus não se devem rir muito, pois esses acreditam que Obama consegue caminhar sobre as águas!!! ehehe
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Estão bem, uns para os outros.

Tempo para pensar

Esta semana tive oportunidade de trocar umas impressões, durante um almoço, com o amigo Raul (de certa forma um Missing In Action).
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Falámos sobre as organizações povoadas por pessoas sobrecarregadas de trabalho.
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Ficou-me para sempre na memória este gráfico que Miguel Frasquilho publicou no início deste ano num artigo no Jornal de Negócios.
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Os portugueses ganham pouco, quando comparados os seus salários com os de outros europeus do oeste. No entanto, dado o baixo valor acrescentado da produção, esse pouco come quase toda a margem. Assim, e por que as empresas se concentram mais na redução e controlo de custos do que na criação de valor, as empresas acabam por realizar progressivos cortes na sua força de trabalho, para aumentar a produtividade (basta ver a minha bengala preferida, o gráfico de Rosiello).
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Os que ficam na empresa, ficam sobrecarregados, e reforça-se um ciclo vicioso.
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Por que é que a empresa cortou postos de trabalho?
Para aumentar a produtividade e ser mais competitiva!
Como é que a empresa aumenta a produtividade cortando postos de trabalho?
Reduzindo os custos!
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Mas como é que se ganha dinheiro a sério? Como é que se abandona uma vida empresarial vegetativa?
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Criando valor, aumentando o valor acrescentado, apostando no numerador da equação da produtividade.
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E como é que se cria valor?









Apostando na diferenciação, na novidade, na eficácia (não na eficiência), na resolução, na eliminação das causas profundas de problemas (não no seu enterro e tratamento cosmético e superficial... o tratamento dos sintomas). Tudo coisas que exigem tempo...
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Mas num mundo em que as pessoas na empresa estão sobrecarregadas de trabalho como podem ter tempo para pensar sobre o dia de depois de amanhã?
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Ao falar com o Raul recordei-lhe estas passagens do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
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"Clear the decks
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Q: What is one particularly important enemy of urgency?
A: A crowded appointment diary
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... Clutter undermines true urgency. Fatigue undermines true urgency.
...
An overcrowded appointment diary easily creates this words-deeds mismatch, which can be lethal. Verbally, people say what is true and so important in an increasing turbulent world. Nonverbally, they give out a very different message. The disconnect does nothing to increase urgency. Mostly, the words-deeds mismatch creates cynicism."
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Isto fica medonhamente pior se quem gere cometer o pecado de não delegar tarefas... clutter clutter clutter

Esta também já previmos...

... já lá vão 2 a 4 meses que escrevemos sobre o futuro renascimento da indústria no Ocidente com o fim do cash carry trade (a mais recente foi esta), pois agora encontro:
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"Engineering: Suddenly Sexy for College Grads"

Para combater o subprime...

... nada melhor que o subprime!!!!
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"Teodora Cardoso diz que vai ser preciso obrigar os bancos a concederem crédito"
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Isto é de loucos.

Moral hazzard e não transaccionáveis

No Jornal de Negócios de hoje Teodora Cardoso com "Não podemos cair no erro de financiar tudo" .
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"Os financiamentos, na opinião da economista, devem servir para “reestruturar e financiar projectos de forma a que a economia se torne mais eficiente”.
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E dá o exemplo das energias alternativas, área em que a descida abrupta do petróleo pode levar ao adiamento da aposta."
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Até parece que as energias alternativas, mesmo com o petróleo a 150 dólares, tornavam a economia mais eficiente!!!!!
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Ou seja, mais uma desculpa para apoiar os incumbentes do costume, a matulagem da rua do pacotão, como refere Medina Carreira.
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No mesmo jornal "Pinho garante que não vai apresentar hoje qualquer plano para a indústria automóvel". Seria engraçado e paradigmático... pelo lado do orçamento ataca-se o sector todo, para depois vir dar apoios e subsídios só a alguns.

A verdade profunda

"Christmas, even in difficult times, is when children tell Father Christmas what they want – and then adults pay for it. By contrast, budget deficits are when adults tell the Government what they want – and then their children pay for it."
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Extraído do Telegraph "When money is tight, people spend less. Are you listening, Mr Darling? " um artigo de Jeff Randall.
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E não esquecer a causa profunda de todos os problemas: "the root cause of this economic misery is debt, and no recovery will be lasting until the Government starts to redeem its IOUs."

Inovação: folclore versus realidade

Este discurso do presidente Cavaco Silva "Portugal “ainda está muito longe das metas da União Europeia e mesmo das metas que colocámos a nós próprios” no domínio da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, apesar da “recuperação verificada” na última década." (extraído deste artigo do Diário Económico de hoje), é o discurso da exortação, é o discurso do apelo, é o discurso da razão.
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Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
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Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
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Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
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IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
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E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:

• a produção de calçado (mais de 80% para exportação);
• a produção de mobiliário (mais de 80% para exportação);
• a produção têxtil (mais de 80% para exportação):
• ...

Os pares falam de coisas concretas, falam de experiências concretas, falam na primeira pessoa... o presidente fala em inovação e o nó é também esse: os pares bem sucedidos falam em resolver problemas não em inovação ""Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem" "

Que título é que hei-de dar a uma confusão destas?

Não acredito que o parlamento europeu ou que a comissão europeia não tenham técnicos com conhecimento de conceitos como a proposta de valor ao seu serviço, ou técnicos que conheçam os conceitos sobre os compromissos estratégicos na óptica de Ghemawat, ou ainda outros que conheçam as ideias de Skinner e Terry Hill.
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Lê-se este artigo "Sector leiteiro recebe 100 milhões para apoiar competitividade" assinado por Isabel Arriaga e Cunha e publicado no Público de hoje, e não se vê alinhamento estratégico entre diferentes decisões tomadas no mesmo âmbito.
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O leite é o produto branco por natureza, ou seja, os consumidores não encontram diferenças, nem acham que faça sentido pensar em diferenças acerca de diferentes marcas de leite:
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(Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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A União Europeia vai liberalizar a produção de leite acabando com as quotas atribuídas a cada país.
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"O ministro da Agricultura, Jaime Silva, garantiu ontem que vai consagrar pelo menos 100 milhões de euros nos próximos cinco anos a programas de reforço da competitividade do sector do leite para lhe permitir enfrentar a liberalização total da produção na União Europeia (UE) em 2015."
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O leite é um negócio do preço-baixo, logo, assim que acabarem as restrições à produção as forças de competitividade estratégica do negócio vão actuar em toda a sua força.
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Como num negócio de preço-baixo os produtores... não, é mais do que isso, é toda cadeia de valor que vai ser afectada. Ora, num negócio do preço-baixo os produtores têm de procurar reduzir custos unitários de produção, logo, assistiremos ao aumento da dimensão das unidades de produção: mais vacas e vacas mais produtivas. Os pequenos produtores vão ser dizimados, ou como está agora na moda, vão ser trucidados, e por muitos apoios que recebam isso só servirá para adiar o inevitável, assim que acabarem os subsídios terão de fechar.
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E como aqui referimos ao massacre dos produtores leiteiros romenos (cerca de um milhão de explorações registadas com uma média de uma vaca por exploração) associar-se-á a dos pequenos produtores portugueses (a dimensão média das explorações em Portugal é de 18 vacas por exploração).
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"De acordo com Jaime Silva, as verbas em causa ... "Não é para dar mais uma ajuda", mas para resolver eventuais "questões de concorrência e competitividade" resultantes da eliminação das actuais quotas de produção, frisou."
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Que questões de concorrência e de competitividade? Será que o ministro ou a União Europeia conhece outros mecanismo num mercado liberalizado? Será que está a falar de apoios ao fecho de explorações pequenas e de apoio à expansão das explorações grandes?
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"A reforma impõe por outro lado uma nova redução progressiva de 5 por cento, até 2012, das ajudas directas aos agricultores que recebem mais de 5 mil euros anuais da UE"
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"Uma das grandes novidades ontem introduzidas assenta no regime especial previsto para as grandes explorações - que recebem mais de 300 mil euros por ano - que, pela primeira vez, terão um corte das ajudas superior às outras (em 4 por cento). "
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Pode ser politicamente difícil justificar os apoios a estes produtores, no entanto, são estes os únicos que triunfarão no sector quando este estiver liberalizado .
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"Finalmente, o novo limiar de 250 euros por exploração abaixo do qual a UE vai deixar de pagar ajudas directas - e que prejudicaria perto de 70 mil agricultores portugueses -, foi eliminado para Portugal, Hungria e Eslovénia, que poderão manter a actual regra de 0,3 hectares por agricultor."
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Ou seja, a União Europeia vai apoiar os stuck-in-the-middle... os pequenos vão desaparecer, os grandes vão triunfar... a União Europeia decide apoiar os do meio.
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Por que é que não falam verdade? Por que não são directos?
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Se é para fazer do leite um negócio a sério, convinha que informassem os produtores sobre quais são as implicações, sobre o que ditará a diferença entre ser bem sucedido e desaparecer cheio de dívidas.
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Produzir leite era tradição, era um complemento da economia familiar na agricultura... pensamento estratégico não existia nem era necessário. Hoje em dia a produção de leite não é bucólica é indústria... mesmo com vacas a pastar, por isso é preciso pensamento estratégico... como ele não existe, os produtores são empurrados contra a parede pelas fábricas que transformam o leite, não por maldade mas por imperativos do negócio, por imperativos da proposta de valor, como não percebem o que se está a passar... entram em desespero e temos isto e isto e isto.
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Triunfar no negócio do leite só é possível à custa produtividades crescentes.
Num negócio de preço-baixo como é que se aumenta a produtividade?
Reduzindo custos.
Como se reduzem custos?
Mais vacas e vacas que produzem mais por unidade.
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Tudo o resto é treta e conversa para embalar produtores... não digo que seja para os enganar, mas para evitar que eles percebam todos de uma vez qual é o futuro que lhes está reservado.
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Se eles perceberem todos ao mesmo tempo... juntos têm muita força e ... ooops!
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Os poderes têm sempre receio da tradição europeia de revoluções provocadas por camponeses.

Falei da Grécia? E a Irlanda?

Escrevi que a Grécia é um canário a acompanhar com cuidado, para vermos o que nos pode acontecer.
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E já agora... e a Irlanda?

Monumentos à treta (parte II) continuação

Perante esta notícia "Governo aprova proposta para reforçar combate à violência doméstica" apetece perguntar e o plano?
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Mas então não havia um plano?
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Até sou capaz de apostar que o plano está a ser cumprido... mas como ele não prevê resultados... de que é que estavam à espera?

Para contextualizar a situação...

Notícias que há seis meses eu não acreditaria serem verdadeiras:
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"China moves to stem mass layoffs";
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"China's Workers Head Home Jobless"
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"Facing a Slowdown, China’s Auto Industry Presses for a Bailout From Beijing"
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E com o decalabro do comércio internacional um golpe medonho na economia da Grécia... "Greece braces for shipping storm" (a acompanhar com atenção, o que acontecer à economia grega, país com o euro como moeda, é importante para o caso português)
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"2009 will be the nightmare on Main Street"

And now something completely different...

Ontem, ao regressar durante uma viagem de comboio, ao pesquisar na internet um artigo de um autor que muito aprecio, Nirmalya Kumar, descobrir um outro Kumar.

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Descobri um artigo publicado em Julho de 2002 na revista Harvard Business Review "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar.

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Muitas vezes, nos mapas da estratégia das organizações com fins lucrativos, acabo por incluir, ou ver incluido, ou facilito a inclusão de um conjunto de relações de causa-efeito na perspectiva clientes que passa por:

Chamo sempre a atenção para o facto de não estarmos a falar de clientes, uma entidade abstracta e estatística, mas de clientes-alvo.

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Em teoria faz todo o sentido, relacionar rentabilidade do negócio com capacidade de fidelizar os clientes-alvo.

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No entanto, este artigo "The Mismanagement of Customer Loyalty" deixa qualquer mente aberta a ter de pensar muito a sério nesta relação de causa-efeito plausível entre clientes fidelizados e rentabilidade do negócio.

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Para começar, se calhar antes de ler o texto, aconselho a comparação dos resultados nas páginas 10 e 11 do reprint, incluídos nas tabelas "Which Customers Are Really Profitable?" e "Choosing a Loyalty Strategy".

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"The best customers, we're told, are loyal ones."

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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."

Um coktail ... quiçá revolucionário

No Diário Económico "Consumo resiste, mas apoiado no crédito" + no Diário de Notícias "2,1 milhões precisam de 2 anos de salários para pagar aos banco" + no Público "Taxa de desemprego subiu 0,4 por cento no terceiro trimestre" = ?

Abordagem por processos (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV
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No exemplo desenvolvido ao longo desta série, o da empresa “Reparações é connosco”, apenas retratamos um processo, o processo mais importante do negócio, o processo a partir do qual se servem clientes e se factura.
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Tudo na “Reparações é connosco” funciona, ou devia funcionar, em função deste processo principal, também chamado de nuclear ou chave.
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As actividades associadas às compras são para servir este processo, as actividades associadas ao recrutamento e formação são para dotar a organização de colaboradores competentes que operem ou sirvam este processo principal, e assim por diante.
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É pois possível, e desejável, desenhar um modelo de funcionamento de uma qualquer organização com base em peças elementares a que chamamos processos, peças que interagem entre si.
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Como fizemos na etapa anterior, podemos definir indicadores adequados que permitam monitorizar o desempenho de cada um dos processos, definindo assim os indicadores operacionais de uma organização.
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Verifica-se, então, algo de verdadeiramente paradoxal: uma organização é composta por um conjunto de processos. Cada processo tem indicadores operacionais associados.
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No entanto, temos de ter muito cuidado. Não podemos optimizar o desempenho de uma organização procurando optimizar o desempenho de todos os processos.
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Para optimizar o todo, a organização, temos de optimizar alguns processos e prejudicar deliberadamente o desempenho de outros, para que estes últimos se subordinem ao desempenho dos primeiros, aqueles que são verdadeiramente importantes para a execução estratégica.
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Assim, quando optimizamos processos que prejudicam a proposta de valor que queremos oferecer aos clientes-alvo… estragamos tudo.
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Não perder estes postais anteriores onde estes conceitos foram desenvolvidos, não esquecendo este artigo ("Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), onde se fala sobre a necessidade de coerência na cadeia de valor.
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Como desenvolvemos aqui, aqui e aqui se queremos aumentar a probabilidade das mudanças introduzidas pelas iniciativas estratégicas ganharem raízes e sobrevivam ao fim das iniciativas temos de ancorar as mudanças estratégicas naquilo que é permanente numa organização – os processos.
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Assim, durante muito tempo, após a modelação do funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos, identificava os processos críticos para a execução estratégica e ignorava, em termos de iniciativas, os restantes processos. Contudo há cerca de dois anos descobri que era um erro não ligar aos recursos escondidos, ou eventualmente desperdiçados nos processos não-chave, ou de contexto, se calhar podia desenvolver iniciativas de melhoria da eficiência nesses processos para recuperar e aproveitar recursos que podiam assim ser transferidos para os processos-chave. (aqui, aqui e aqui)

Dai andar a equacionar o desenvolvimento de uma acção de formação que relacione processos e estratégia, para operacionalizar a estratégia (veremos isso amanhã).

Exactamente....

Por que será que pouca gente escreve e diz estas verdades?
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"To simplify dreadfully: China, the Gulf states, and some 40 other states have linked their currencies to the dollar, while the East European mostly link their currencies to the euro. This has led to colossal overheating in most of these regions.
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Those with big trade surpluses -- ie China -- have had to buy some $5 trillion dollar bonds and so forth to stop their currencies rising. This has had the effect of flooding the US bond markets, inflating the global credit bubble that lies at the root of this debacle. Please don't send me e-mails protesting that this crisis is caused by US subprime and Alt A property excess. It is not. That is merely a symptom.
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Let us not leave out Japan, which bought some $300bn of US bonds in a fifteen month blitz to hold down the yen as it battled deflation. This effect -- plus yen carry trade leakage -- also flooded the world with liquidity. It may well have provided the mortgage for your house in Sussex, Westchester County, or the Reykjavik suburbs."
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Evans-Pritchard no Telegraph "Bretton Woods is a dangerous trap "

Informação interessante acerca da concentração e da diluição do valor do dinheiro

"In Praise of Savings and Deflation "
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"Housing is a levered instrument, which means that prices are a function of financing. For a long time I believed that financing should have no impact on prices but I was wrong -- for goods purchased primarily with debt, price is directly driven by the cost of that financing. Houses would cost much more if you needed to pay in one lump sum. Since credit is money, a collapse in the price of housing is a reduction in the amount of money in the world. When the amount of money in the world goes down, the value of the remaining money goes up -- the money has been concentrated. The $20K you have in the bank is looking much better now that houses cost $100K instead of $300K.
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Alternatively, when money (credit) expands, the value of the money that was there to begin with goes down (the old money is getting diluted). Houses now cost $300K again, and your $20K savings account is too puny again. D'oh!"
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Por isso é que quem tem dívidas deve ter muito medo da deflação. Então as empresas, com a facturação a baixar por unidade vendida e no agregado... oops!

A abordagem por processos (parte IV)

Continuação da parte I, parte II e parte III.
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Que indicadores seguir para tomar decisões sobre o desempenho de um processo?
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Aconselho que parte desta escolha seja feita antes mesmo de mergulhar e conhecer o interior de um processo. Muitas vezes comete-se o erro de olhar para os indicadores do processo só depois de terminada a sua cartografia e caracterização. Chamo-lhe erro por que essa abordagem normalmente condiciona a postura e o grau de abstracção de quem tem essa tarefa.
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Consideremos um processo designado "Formar colaboradores", para que é que existe este processo? Qual a sua razão de ser? Qual o seu propósito?
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Para responder a estas questões não precisamos de conhecer o detalhe do processo, não precisamos de nos perder por entre as caixas de um fluxograma, que tantas vezes escondem os resultados de tentativa e erro e de polítiquice interna ao longo do tempo. Para responder a estas questões devemos subir na escala de abstracção e focarmos a nossa atenção no propósito do processo. Entram colaboradores a necessitar de formação e saiem colaboradores formados.
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Um indicador relevante poderá ser:

• % de colaboradores competentes em funções críticas para a execução da estratégia

Ao equacionar os indicadores desta forma e nesta sequência, ainda antes de fazermos o zoom para as actividades já estamos concentrados no que é mais importante. o processo vai ter de, algures, desenvolver actividades que permitam dar resposta às seguintes necessidades:

• como se identifica uma função crítica para a execução da estratégia;
• como se determina o perfil de competências para uma função;
• como se desenha um pacote de experiências formativas para colmatar lacunas de competências;
• como se avalia o progresso no perfil de competências;

Ainda antes de mergulhar no pormenor do processo, já sabemos que estas actividades são fundamentais e têm de ser executadas.
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Ao procurar indicadores associados ao propósito de um processo estamos a identificar os indicadores mais importantes, os que ocupam o grau mais elevado na hierarquia dos indicadores, os indicadores que medem a eficácia, o grau de cumprimento da finalidade do processo.
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Um aparte só para frisar que a finalidade de um processo não tem nada a ver com o que muita gente chama o objectivo do processo. Muitas empresas têm um documento escrito que descreve e caracteriza um processo, um dos campos que compõe esse documento é o campo "Objectivo", aí, em vez de descrever o objectivo do processo, as empresas descrevem o objectivo do documento, do género "O objectivo é o de descrever as actividades realizadas para assegurar conformidade..."
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Ao olharmos para o fluxograma do processo podemos equacionar outro tipo de indicadores, indicadores que medem a eficiência do processo, por exemplo na "Reparações é connosco" com base no último fluxograma daqui podemos considerar indicadores como:

• % de estimativas OK;
• % de serviços "bem à primeira";
• % de clientes satisfeitos com o serviço.

Ainda a pensar na eficiência podemos pensar em indicadores que meçam parâmetros como:

• tempo de ciclo médio para a realização de um serviço;
• desvio médio entre o orçamento pago pelo cliente e o custo real;
• desvio médio entre o tempo pago pelo cliente e o tempo real;
• produção média por trabalhador.

Na etapa seguinte abordaremos a relação entre estes indicadores e os indicadores da empresa como um todo global e a relação entre processos e alinhamento com a estratégia da organização

Abençoado país

Abençoado país este em que a televisão do estado se dá ao luxo de dar os seus primeiros nove minutos do seu principal telejornal do dia a um assunto menor de polícia.

O esticar da cadeia de valor (parte II)

Outro exemplo do esticar da corda na cadeia de valor, desta vez para explicar a queda na procura de algodão americano:
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"Jiangsu Yulun Textile Group Co., a yarn spinner in Jiangsu province, buys cotton to last less than a month, compared with three months of inventories in the past.
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We are having difficulty with financing,'' Zhang Jianhong, manager of materials at Jiangsu, said by telephone from Qingjiang. The risk of importing cotton is very high. The downstream businesses, the clothing manufacturers, owe us money. All we have are bunch of IOUs. It's a very difficult time.''"

Retirado da Bloomberg "Cotton Exports Drop at Fastest Pace in Decade as Demand Slows " via Naked Capitalism