Espaços e experiências

Gilmore e Pine no livro "Authenticity: What Consumers Really Want" chamam de autenticidade aquilo a que chamei uma certa forma de fazer batota:
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"Companies in consumer and business markets now pay more and more to reach fewer households and executive decisions makers. Adverstisements appear everywhere..."
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"... the most powerful forum for consumers seduction is not TV ads or billboards but rather the conversations we have in our everyday lives."
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"The experience is the marketing. In other words, the best way to generate demand for any offering - whether a commodity, good, service, other experience, or even a transformation - is for potencial (and current) customers to experience that offerings in a place so engaging that they can't help but pay attention, and then pay up as a result by buying that offering. Stop saying what your offerings are through advertising and start creating places - permanent or temporary, physical or virtual, fee-based or free - where people can experience what those offerings, as well as your enterprise, actually are."
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"You must treat the places you create as distinct experiences that engage your customers and create memories within them - not as mere marketings exercises that all too often diminish the perception of authenticity."
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Espaços deste tipo não acontecem por acaso. Mal entramos numa loja somos sujeitos a uma experiência composta por uma série de sensações. Até que ponto é que uma organização orquestra essa experiência?

The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.

Ao decifrar o novelo que se...

... encontra por detrás do mito, tarefa que só é feita por quem tem os pés assentes no terreno e está longe dos duelos na arena política, acaba por descobrir:
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"Most work, even in high technology sectors, requires what amounts to routine clerical labour. Mundane work is mundane work whatever the industrial sector,"
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Por isso é que afirmo que:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Daí a crença na formação profissional!
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
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A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.

Um silencioso e lento Katrina demográfico

Julgo que é a isto que se pode chamar um efeito Katrina:
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"The EU27 population is also projected to continue to grow older, with the share of the population aged 65 years and over rising from 17.1% in 2008 to 30.0% in 2060, and those aged 80 and over rising from 4.4% to 12.1% over the same period "
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"In consequence, the old age dependency ratio in the EU27, i.e. the population aged 65 years and older divided by the working age population, is projected to increase from 25% in 2008 to 53% in 2060. In other words, there would be only two persons of working age for every person aged 65 or more in 2060, compared with four persons to one today."
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No entanto, podemos ficar descansados, os políticos já afirmaram que a Segurança Social tem o seu futuro assegurado por mais 100 anos... quem sou eu para os contradizer.

Trechos retirados de "From 2015, deaths projected to outnumber births in the EU27", um newsrelease do Eurostat.

O papel do preço e do custo

Ontem, o andamento da escrita fez-me recordar as palavras de Hill, procurei e encontrei:
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"Since price has been an omnipresent factor in most markets, companies are reticent to consider that it may not be a relevant order-winer. This misunderstanding often stems from the fact that price comparisons with alternatives will tipically form part of a customer's evaluation of a product. However, for price to be an order winner, margins must be low. Only in such situations will low-cost manufacturing be a priority. Where margins are high, price is not an order-winner. In these types of market, customers will compare one price to another, not to seek the lowest price but to check that the quoted price is within an acceptable range. Therefore, companies need to recognize the key difference between being price competitive (a qualifier) and competing on price (an order-winner)."
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"qualifiers get a company into and maintain it within a market. As such, they do not win orders but are essential prerequisites for a company to be considered as a potential supplier."
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Trechos retirados de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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As empresas que interessa atrair a Portugal não são as que competem com o preço mais baixo (preço como order-winner), podem ter o atractivo de precisarem de mais trabalhadores, mas serão sempre mal pagos e ao minímo sinal tenderão a deslocar-se para outro país (Público de hoje: "Yazaki confirma despedimento de 312 trabalhadores em Setembro" artigo assinado por Sara Dias Oliveira). Devemos procurar atrair empresas que encarem o preço como um qualifier, só essas trabalham com margens interessantes. Só margens interessantes, reflexo de mais valor acrescentado, permitirão mudar o gráfico de Frasquilho e aproveitar o gráfico de Rosiello.

Aprecio esta franqueza

Os adultos costumam esconder alguns factos das crianças.
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Alguns adultos tratam outros adultos como crianças e costumam esconder-lhes alguns factos.
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Poucos adultos tratam os adultos como adultos.
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"Britain in grip of worst economic crisis for 60 years, admits Alistair Darling"
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"Mr Darling says the economic times we are facing "are arguably the worst they have been in 60 years." "And I think it's going to be more profound and long-lasting than people thought," he adds. Further evidence that Britain is on the brink of recession emerged this week."
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Quando se trata um adulto como uma criança, ele reage como uma criança.

O futuro da saúde em Portugal passa por aqui

No Diário de Notícias de hoje o artigo assinado por Diana Mendes "Farmácias começam a dar vacinas em Outubro".
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Nele pode ler-se:
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"A vacinação é o primeiro serviço que vai ser prestado nas farmácias, mas há outros cuidados de saúde que vão ser assumidos. O apoio domiciliário, a administração de primeiros socorros e de medicamentos ou a utilização de meios auxiliares de diagnóstico integram a lista."
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Estava escrito nas estrelas, era só uma questão de olhar, unir os factos e fazer umas apostas.

Combates laterais, combates secundários

Encontrei hoje, no sítio do Diário Económico, uma entrevista que me pôs os cabelos em pé.
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Pôs-me os cabelos em pé não só pelo seu conteúdo, mas sobretudo pelas implicações do seu conteúdo.
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Primeiro a entrevista: “Ajustamento da economia só com cortes nos salários”.
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A entrevista é com Pedro Ferraz da Costa. Bom, se fosse com Pedro Ferraz da Costa tudo bem, seria uma opinião como tantas outras. O pior é que Pedro Ferraz da Costa já foi durante milhares de anos presidente da CIP e agora é ... agarrem-se às cadeiras, presidente do Forum para a Competitividade.
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O que faz o Forum para a Competitividade?
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De acordo com os seu sítio na internet o que é o Forum para a Competitividade?
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"O Forum para a Competitividade é uma associação de direito privado, sem fins lucrativos constituída em Fevereiro de 1994 em seguimento das propostas formuladas no estudo CONSTRUIR AS VANTAGENS COMPETITIVAS DE PORTUGAL encomendado pelo então Ministro da Indústria e Energia, Eng.º Luís Mira Amaral, financiado por um conjunto de empresas, associações empresariais e outras entidades públicas e privadas e sob a direcção do Professor Michael Porter.

O Forum para a Competitividade, assume-se como uma Instituição activa na promoção do aumento da competitividade de Portugal, através de estímulos ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos, empresas e instituições universitárias e não universitárias, criando as condições necessárias a este propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as políticas públicas, da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos numa base profissional, técnica e independente."
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Dado o teor da entrevista, concluo com tristeza que o presidente do Forum para a Competitividade acredita que o factor mais importante para a promoção da competitividade de Portugal é o custo da mão-de-obra.
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Este blogue considera que os negócios que assentam, consciente ou inconscientemente, na proposta de valor do preço mais baixo são negócios respeitáveis. Contudo, competir pelo preço não é para quem quer mas para quem pode.
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Competir no negócio do preço implica competir em grandes mercados, em grandes séries, implica, cada vez mais, estar próximo dos grandes centros de consumo, tudo coisas em que Portugal falha, porque somos um país periférico e pequeno. Competir no negócio do preço implica grande coordenação, grande planeamento, grande rigor e disciplina, as margens são ínfimas o truque está na quantidade, tudo coisas em que o Portugal típico falha.
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Assim, ao longo destes últimos quatro anos temos promovido propostas de valor viradas sobretudo para a inovação e para o serviço, propostas de valor em que o preço não é o factor decisivo para o negócio, propostas de valor em que o preço é um mero indicativo (isto faz-me lembrar Hill, tenho de o encontrar).
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Assim, nos últimos dois/três anos temos relatado aqui cada vez mais estórias de sucesso de empresas portuguesas (aqui um exemplo e série completa aqui), com pessoas de carne e osso, que abandonaram o negócio do preço e se dedicaram a propostas de valor assentes nas pequenas quantidades, nas pequenas séries, na flexibilidade, na criatividade, na inovação, no timming.
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Por isso não posso concordar com o lead do artigo "Pedro Ferraz da Costa está preocupado com a perda de competitividade externa da economia portuguesa e diz que só com cortes nos salários se poderia fazer o ajustamento", pode estar preocupado com a competitividade da sua empresa em particular, porque as PME's portuguesas com futuro, estão a dar a volta muito bem e se não fosse o cuco já teríamos sentido isso na vida dos portugueses mo último ano e meio. As que não dão a volta têm de fechar para dar lugar a outras alternativas de utilização dos recursos e engenho humano.
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Se continuarmos a apostar nos salários-baixos não conseguiremos sair da portuguese-trap, nunca largaremos este horrível gráfico que Frasquilho publicou.
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Assim, fico triste e desolado quando vejo o presidente do Forum para a Competitividade atrasado e entretido a combater combates secundários.
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Quem são as empresas-alvo que o Forum da Competitividade gostaria de atrair para investimentos em Portugal?
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O que atraíria essas empresas a Portugal?
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Os salários-baixos?

Em quem confiar?

De um lado estes títulos "Wall Street abre em alta com bons números do PIB" e "PIB dos EUA cresce mais do que o esperado no segundo trimestre" do outro lado estes "Is BEA Measuring Growth or Inflation?".
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Lembro-me de um livro de Mark Twain... talvez nas aventuras de Huclkeberry Finn e de Tom Sawyer, em que o autor dedicava várias páginas ao dilema de um pobre e humilde carteiro que não conseguia encontrar o destinatário de uma carta. O seu sentido de serviço era tal, que concluía que o que tinha a fazer era entregar a carta em mão ao presidente da república. Hoje em dia todos, a começar no poder executivo, brincam à criatividade estatística. Nos States e no resto do mundo.

Começar pelo fim

Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura … … mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
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… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
…
Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”

Ainda a propósito de genéricos e farmacêuticas

Na sequência deste postal da passada terça-feira um artigo no The McKinsey Quarterly "Pharma’s generics opportunity in Central and Eastern Europe".

Cá está a criatividade estatística

Mão amiga encaminhou-me para o título do caderno de Economia do semanário Sol do passado fim-de-semana " 'Falsos empregados' iludem estatísticas".
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O lead do texto explica que "As pessoas que frequentam formação profissional remunerada não são consideradas desempregadas. Nesta situação estão mais de 100 mil."
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Nada de original já conhecemos o exemplo sueco.
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Há tempos ouvi na rádio uma referência ao semanário Semanário sobre o papel e peso do emprego público no ultimo trimestre, algo na senda do que se tem passado no Canadá.

Um critério pessoal para avaliar um balanced scorecard

Um colega consultor enviou-me, indignado e a ferver, o balanced scorecard da treta que encontrou numa empresa onde está a trabalhar.
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Trata-se de um balanced scorecard interessante. Interessante, pois ilustra o pior que se pode fazer quando se pretende "vender" uma ferramenta sem a perceber, só conta a aparência, o valor facial, não o conteúdo.
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Segue-se um exemplo:
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Para o objectivo estratégico "Aumentar o volume de facturação" foi definida a meta "Ter um aumento do Volume de Negócios em 30%".
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Em vez de encarar o aumento da facturação como a consequência natural de acções desenvolvidas a montante, o autor do balanced scorecard, qual político dos nossos dias, propõe logo uma acção concreta a desenvolver "Aumentar a capacidade produtiva recorrendo à aquisição de uma nova máquina xxx; Aumentar a taxa de ocupação da máquina de xxw para 45%"
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Qual a relação de causa-efeito entre uma coisa e outra? Mistério!!!
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Outro objectivo estratégico é o de "Aumentar a margem sobre as vendas", para este objectivo foi definida a meta "Ter uma Margem Bruta de 25% sobre o volume de facturação". Mais uma vez foi associada uma acção concreta para atingir o objectivo estratégico "Reduzir o peso de zzz para 60% do volume de facturação" (em que zzz é o principal cliente).
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O que encontro, ou o que não encontro, neste (so called) balanced scorecard (com 6 objectivos estratégicos no total, e sem objectivos na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas) é ausência de respostas:
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Quem são os clientes-alvo?
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Qual a proposta de valor?
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Qual a estratégia a seguir?
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Qual o mapa da estratégia?
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Não há nenhuma norma que defina o que é um balanced scorecard, por isso qualquer coisa que se queira pode ser apelidada de balanced scorecard. Assim, se lhe quiserem vender um balanced scorecard, olhe para um exemplo da proposta e procure se a partir dele lhe podem responder às quatro questões anteriores.
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Se o balanced scorecard não der respostas coerentes, entrosadas, sinérgicas a cada uma destas quatro questões e ao seu conjunto... torça o nariz por mim, pois não está à altura da minha bitola.
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O objectivo de um balanced scorecard não é ter um balanced scorecard (para isso de bandeiras já temos muitas certificações da qualidade que nada mais dão do que o direito a usar um logotipo que faz publicidade não paga à empresa de certificação, ou antes, paga pelo publicitador), o objectivo de um balanced scorecard deve ser promover a transformação de uma organização, torná-la numa máquina de execução de uma estratégia para o negócio.
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Talvez por cá não seja tão mau como nos States*

A propósito deste artigo do Público "Lisboa: bactéria obriga ao encerramento do bloco operatório do Hospital dos Lusíadas" lembrei-me deste postal recente de Tom Peters "Furious" e da adenda "Addendum", os comentários que despertaram contam estórias tão ou mais interessantes.

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Nos últimos quinze/vinte anos só fui ao médico 2/3 vezes (e uma delas por causa de uma unha encravada) porque acredito "I do know that in any number of situations "Stay the f#*> away from the hospital" is the statistically correct choice."

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A apresentação completa está aqui, mas seleccionei 2 acetatos:

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Ou seja, mais urgente do que nunca a leitura e disseminação das ideias do livro "O erro em Medicina" sobre o qual escrevi aqui e aqui.
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* No entanto, o acetato 46 da apresentação faz-me lembrar o caso recente da mãe que perdeu o bébé em Viseu.

Sinais dos tempos

Cada vez mais menos gente acredita na liberdade. Brilhante artigo de João César das Neves "O maior inimigo da liberdade".
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O que se faz com o saque impostado aos saxões "Açores: Falta de idosos no Corvo mantém encerrado lar já concluído". Faz lembrar uma telenovela brasileira, salvo-erro "O Bem-Amado".

Algumas regras a seguir

Garr Reynolds, no seu blogue Presentation Zen, destilou num postal impecável "Learning slide design from an IKEA billboard" um conjunto de regras a seguir por quem pretende criar apresentações com slides que façam a diferença.
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Os slides não são, não devem ser, auxiliares de memória para serem lidos. Os slides são auxiliares visuais.
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Os slides não devem albergar muitas ideias. Um slide = uma ideia.
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Letras grandes, muito grandes.
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Um total de oito regras simples, directas, bem ilustradas.
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Como dizia S. Paulo: "Quando eu era criança..." os meus primeiros slides violavam todas estas leis e muito mais.

Outro campo para especulação

Este artigo "All together now" da revista The Economist deixa-me muitas interrogações e algumas pistas para especulação sobre o futuro do negócio.
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Um pouco à semelhança do Porshe Cayenne, basta ver o início do artigo da wikipédia: "O Porsche Cayenne é um utilitário desportivo produzido pela Porsche desde 2002."
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Será que a marca, a proposta de valor Porsche combina com a proposta de valor associada a utilitário?
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Que a Teva engula a Barr parece coerente. No entanto, quanto à aquisição pela Daiichi Sankyo da indiana Ranbaxi... como conciliar a proposta de valor dos genéricos com as lindas palavras daqui: "DAIICHI SANKYO’s goal is to satisfy the unmet medical needs of patients and healthcare professionals by continuously developing and providing innovative products and services and be independently competitive in major international markets and maximising its corporate value. "
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Ou que a Sanofi-Aventis queira comer a checa Zentiva (empresa de genéricos) onde está a sinergia? Qual a proposta de valor da fusão?
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O pior que pode acontecer é desviar as farmacêuticas tradicionais do seu negócio clássico, a venda de produtos patenteados.
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O que andará por detrás de alguns destes movimentos?

Não é só nos States

No Financial Times "Danes save bank to secure financial stability".

Especulação (parte IV)

A propósito desta sequência.
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Este artigo levanta algumas pistas sobre tensões sistémicas que estão a ser abafadas e que IMHO vão dar para o torto: "Beijing swells dollar reserves through stealth".
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"Much of the clothing, footwear and furniture industry has been hit, leading to mass plant closures in the Pearl River Delta.
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"During the first half of this year, about 67,000 small and medium-sized companies went bankrupt throughout China, leaving more than 20m people out of work," said the National Development and Reform Commission. "Bankruptcies of textile and spinning companies have numbered more than 10,000. Two thirds are on the brink of bankruptcy.""
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Será que esta evolução, que alimenta isto: "Beijing's Politburo is clearly disturbed by the sudden downward turn in the economy as export markets freeze, and surging wage inflation in the country's manufacturing hubs eats away at profit margins." pode alimentar, pode fortalecer isto?

A propósito destes títulos:

"Ensino vai ser prioridade no Orçamento do Estado para 2009", no Diário Económico, era importante ouvir as palavras de Camilo Lourenço no Money Box desta manhã no Rádio Clube Português (aqui escolher o podcast de 25 de Agosto).
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É impressionante o aumento das despesas de funcionamento do estado que se prevê para 2009... o monstro é insaciável!!!