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:) O que é um rico para a Autoridade Tributária? :)
— Pedro Brinca (@PMSBrinca) July 9, 2025
Debate no Choque de Ideias com o Ricardo Paes Mamede e Rui Alves Veloso. Podem ver o programa completo em: https://t.co/LlsE7vyzsG pic.twitter.com/N6l8UQWhUT
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Mais um trecho interessante retirado de "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman:
"It’s common to give out advice when we see someone struggling to achieve a goal. We often think guidance is just the thing they’re looking for, whether they ask for it or not....when it came to being more successful, people had plenty of good ideas for how to do it. Even underperforming salespeople, C students, unemployed job seekers, and spendthrifts struggling to save consistently offered smart strategies for improving their circumstances. Students made suggestions ranging from the mundane ("Turn off your phone when you're studying") to the creative ("Put candy at the bottom of a worksheet, and when you finish, you can eat it"). People with money problems advised "Don't pay with a credit card." Job seekers suggested keeping résumés up-to-date and carrying them at all times. Almost everyone knew what to do to overcome their problems; they just weren't doing it.Lauren began to suspect that this failure to act wasn't related to a lack of knowledge, but rather to self-doubt what the legendary Stanford psychologist Al Bandura has called "a lack of self-efficacy." Self-efficacy is a person's confidence in their ability to control their own behavior, motivation, and social circumstances. ... goal strivers are sometimes plagued by insecurity. In fact, a lack of self-efficacy can prevent us from setting goals in the first place....Research confirms the obvious: when we don't believe we have the capacity to change, we don't make as much progress changing....Too often, we assume that the obstacle to change in others is ignorance, and so we offer advice to mend that gap. But what if the problem isn’t ignorance but confidence—and our unsolicited wisdom isn’t making things better but worse?...prompting goal seekers to offer advice led them to feel more motivated than when they were given the very same caliber of advice....being asked to give advice conveyed to people that more was expected of them, boosting their confidence."
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Já não estou sozinho (recordar a necessidade de medir a produtividade do sector doméstico e do sector estrangeiro).
Para não retroceder PT precisa de subir nas cadeias de valor, apostar em setores de elevado VA e pagar salários mais altos em função desse sucesso. Isso só acontecerá com sucesso em atrair capital de fora. E há pessoas no PS q têm acertadamevte defendido isso mesmo.
— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) July 7, 2025
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"My message was that in modern business, creatives are dooming themselves to high failure rates by accepting the dominant premise of modern business, which is that by objectively analyzing the past, you can predict the future....In business, all ideas are subjected to the premise that we should only take an action for which data analysis confirms will garner the necessary revenues in the future to justify the investment required by the action. Analytics are taught that their job is to enforce this premise strictly and pervasively — any deviation is reprehensible and dangerous....The problem is that analytics are taught a fundamental logical fallacy. To make decisions, they are taught to use a methodology that implicitly assumes that the future will be identical to the past while we definitively know that in business, the future is rarely identical to the past. But analytics enforce a methodology that assumes it is.That is the single biggest problem in the modern practice of management....The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish. Analyzing past data to forecast the future behavior of people you don't control is a fantasy exercise....If you are a creative, understand that you live in a business world completely dominated by analytics. It is an era - that took shape about fifty years and still dominants today — on which we will look back fifty years from now and wonder what were we thinking? And what on earth were we teaching?It will probably take another twenty years for the current dominant business premise to be seen as utterly ridiculous."
O conceito de "optimismo não documentado" é a decisão de agir com convicção mesmo sem garantias estatísticas. É o risco de investir num caminho novo, sem “benchmarks”, baseado em algo que ainda não foi medido, mas que faz sentido. Ou como Martin escreve:
“Analyzing past data to forecast the future behavior of people you don't control is a fantasy exercise.”
E, como diria Rory, é justamente nas decisões que não podem ser sustentadas por dados históricos — porque criam o futuro em vez de o prolongar — que reside a verdadeira inovação. O que por sua vez se relaciona com a opinião de Phil Mullan acerca dos governos e do seu medo acerca da inovação verdadeira. BTW, Seth Godin também não é meigo:
"Certainty is another word for stalling."
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Ontem o FT publicou mais um texto de Martin Wolf, "Roots of the British malaise lie in a sick economy".
Wolf identifica três falhas fundamentais no Reino Unido: política, estado e economia — e não hesita em dizer qual é a mais crítica:
"The UK suffers from three failures: failing politics; a failing state; and a failing economy. Of these, the last is much the most important."
Mesmo reconhecendo que o Reino Unido continua a ser, comparado com muitos países, uma democracia funcional e com um nível de vida elevado, o colunista não poupa críticas à estagnação económica e à incapacidade política para a contrariar:
"The problem is that the economy does not provide a rising standard of living or the expected quality of public services at politically acceptable levels of taxation."
Na semana passada a minha irmã, que vive em Inglaterra, teve de ir a Leicester. Lá, recorreu a um taxi conduzido por um somali. O somali disse-lhe que só não regressava à Somália por causa dos muitos filhos que vivem em Inglaterra, porque na sua parte natal na Somália a vida, na opinião dele, é melhor do que em Leicester. Aliás, a mulher dele está actualmente de férias na Somália. (BTW, a minha irmã perguntou-lhe se a Somália não era perigosa, ao que ele respondeu, que tudo depende da zona... e a minha irmã que vive numa zona calma e pacata do condado de Somerset percebeu).
Os dados falam por si:
"Real disposable income per head rose by just 14 per cent between the third quarters of 2007 and 2024." ...
"Trend growth of GDP per head in the UK had been 2.5 per cent a year from 1990 to 2007; then, between 2008 and 2025, it was just 0.7 per cent."
Wolf sublinha que a produtividade é o verdadeiro calcanhar de Aquiles:
"The UK's stagnant productivity is a big worry. When economies cease to grow, everything becomes zero-sum."
Mais preocupante ainda, segundo o autor, é o facto desta ilusão de crescimento ter sido alimentada por uma bolha de crédito fácil.
A consequência política desta estagnação? Charlatanismo de um lado e timidez do outro.
"By and large, [responses) have fallen into two categories: charlatanism and timidity."
Wolf reconhece em Keir Starmer integridade, mas não a coragem necessária:
"Keir Starmer is not a charlatan. But he has not been prepared to take on the burden of leadership that current conditions require."
Os jornais ingleses têm sido bastante críticos de Starmer, mas consideram o partido ainda pior pela incapacidade de reformar o país.
Não é preciso muito esforço para ver nesta descrição um espelho da realidade portuguesa. A produtividade tem sido o parente pobre do debate político. Tal como no Reino Unido, confunde-se crescimento com financiamento externo ou ciclos de fundos comunitários, e evita-se fazer o verdadeiro debate: o que produzimos? Como produzimos? A que preço e com que valor?
Neste podcast, Rory Sunderland, por volta do minuto 46 diz:
"Our audience, Rory, is made up of marketers: CMOs and marketing leaders driving innovation within their organizations and brands. In addition to the two points you've already mentioned, they're also looking to uncover 'white space' or 'blue sky' opportunities to create the next level of value. Because if you only focus on what currently exists, you end up over-optimizing for the past. The result? You shrink and become completely non-resilient.
Exactly. This reflects the classic explore-exploit trade-off, which I believe is a fundamental principle of life. It's about what proportion of resources you allocate to exploring new ideas versus exploiting what you already know works.
You'll know this concept from media planning-the 70/20/10 model, right?
70% of your spend goes to proven strategies, 20% to things you believe will work but aren't yet fully tested, and 10% to high-risk experimentation-things you don't yet know if they'll work at all.
In practice, however, it's always that 10% that gets cut first. And not because it doesn't pay off, but because it doesn't reliably pay off.
Exactly. We've created a business environment where predictability is valued more than profit. People would rather have a consistent 3% return than a 50% chance of making 30%.""
Tal como escreve Wolf:
"When economies cease to grow, everything becomes zero-sum."
Em Portugal, isso traduz-se numa economia onde todos se sentem a perder - trabalhadores com salários baixos, empresas sem margens, estado com serviços a degradar-se e impostos sufocantes.
Martin Wolf propõe investir "intellectual resources" numa nova estratégia de crescimento.
O mesmo é válido para Portugal. Não há "bazucas" que nos salvem se não formos capazes de gerar crescimento sustentável com base em produtividade.
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"Norton Motorcycles has pulled the plug on an advanced electric motorbike project despite the historic manufacturer having received £8.5 million from taxpayers to develop it.Executives at the Midlands-based firm said there was simply not enough demand for electric superbikes to justify production....Richard Arnold, the chief executive of Norton, told The Telegraph that the prototype was capable of "spectacular" levels of performance."There's a lot of technological innovations within it, a lot of design innovations within it," he said. "But there is a question: [for] the people that have sought to bring electric bikes to market, has the demand been good or bad? And the demand has been bad."You can develop as many products as you want. But we have to make sure they're ones consumers want to buy, and the evidence to date is that this is something consumers aren't ready for."...The company is now focused on producing premium petrol bikes including the £44,000 V4SV. Arnold said it was also possible that Norton would open a US factory to avoid tariffs."
Não confundir invenção com oportunidade. A Norton tinha tecnologia avançada, mas falhou em validar a apetência do mercado. As PME também devem evitar investir em invenções que não tenham procura real e actual. Uma invenção, por si só, não garante valor económico. Pode ser tecnicamente brilhante, mas irrelevante se não houver procura. Lembro-me logo de Fernando Pessa.
Inovação a sério é quando a invenção é transformada em valor real, através de um modelo de negócio, design, processo ou produto que chega ao mercado e é usado.Por isso, é preciso validar o mercado antes de escalar: O uso de fundos públicos para desenvolver um produto sem tracção de mercado mostra o risco de não testar o mercado com MVPs antes de avançar para a produção em escala.
As PME devem manter portfólios equilibrados, não pondo todos os ovos no mesmo cesto, mas explorando novas oportunidades sem comprometer as linhas de negócio já rentáveis (como a Norton está a fazer agora, voltando-se para modelos a gasolina).
Um produto à frente do seu tempo pode falhar tanto como um produto atrasado. As PME devem alinhar invenção com o momento certo do mercado.
BTW, fiquei a pensar no "crossing the chasm" de Geoffrey Moore.
Trechos retirados de "Norton pulls plug on electric superbike due to lack of demand" publicado no FT de ontem.
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"Habits are the behaviors and routines we've repeated consciously or subconsciously, so many times that they've become automatic. They are essentially our brain's default setting: the responses we enact without conscious processing. Neuroscience research shows that as habits develop, we rely less and less on the parts of our brain that are used for reasoning (the prefrontal cortex) and more and more on the parts that are responsible for action and motor control (the basal ganglia and cerebellum).Because firefighters and other first responders need to be able to do the right thing without much deliberate thinking, they spend enormous amounts of time practicing and drilling for emergencies, building muscle memory and developing routines that turn smart judgments into gut reactions. At the fire academy and on the job, they drill and drill to cut down the time and thought it takes to put on their heavy gear and load their trucks when the fire alarm goes off. They practice search-and-rescue skills, learn how to pull a hose line, and rehearse what to do if an oxygen mask fails."
Trechos retirados do quinto capítulo (Laziness) de "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman.
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A minha transcrição dos primeiros minutos da intervenção de Rory neste podcast:
"Innovation is essentially about discovering value in areas that have been previously undervalued or overlooked. I have a concept that I call reverse benchmarking—a strategic exercise I encourage everyone to try. I coined the term myself, because, let’s face it, you have to name an idea if you want people to take it seriously.
The key insight here is: don’t optimize for the average. That’s a trap. Instead of differentiating, most organizations fall into a cycle of comparing themselves to others—essentially entering a race to the bottom.
Roger Martin makes a powerful point in his article 'Benchmarking Is for Losers' on Medium. He argues that by benchmarking too closely, companies stop thinking strategically. They stop asking: 'What makes us unique?' and instead start mimicking competitors—turning competition into a zero-sum game.
Strategic thinking requires stepping back, looking at where real, underexplored value might lie, and choosing to stand out rather than fit in."
A ideia central é simples e poderosa: a inovação nasce quando descobrimos valor onde antes ele era ignorado ou subestimado. No fundo, não é através da comparação com os outros que criamos vantagem competitiva, mas sim através da diferenciação deliberada. É isso que a expressão reverse benchmarking quer ilustrar — em vez de olhar para o que os outros fazem bem, olhemos para onde ninguém está a olhar.
"Japanese interest rates turned positive last year after a protracted stint of virtual non-existence; inflation expectations now look entrenched, so money, as well as looking more portable than before, has to work harder for everyone than it has needed to since Japan's current crop of 25-year-olds was born. Demographics have also caught up with financial arrangements. According to government figures, an estimated 17.4 million Japanese, or 14 per cent of the current population, are forecast to die between now and 2035.
That implies an inheritance avalanche the likes of which the country has never experienced. Money will move with velocity between generations, between financial institutions and potentially between international markets: the heirs do not reliably stow wealth where their parents did.
The allocation of Japan's trilliondollar stash of household assets, roughly half of which have been nonchalantly parked in cash and bank deposits for decades, is simultaneously moving under the pressures of a huge behavioural and environmental shift: rising prices, particularly of food, are forcing a quest for returns that few bothered to consider a few years ago."
Trechos retirados do FT do passado dia 3 de Julho em "Japan's great financial unsticking has begun"
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Já aqui escrevi que ouvir Rory Sunderland é ter a certeza que vai citar 2 ou 3 livros que têm, repito, têm de ser lidos. Por exemplo, foi com ele que descobri "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.
No último podcast em que ele é entrevistado (mais de duas horas e ainda só ouvi metade) cita Jules Goddard no livro que descobri chamar-se "Uncommon Sense, Common Nonsense" de Jules Goddard e Tony Eccles.
A citação que me apanhou foi uma que parece tirada deste blogue:
"There are no surer signs of the inadequacy and delinquency of corporate leadership than that cost efficiency should feature as the dominant issue facing the company, and that tactics of outsourcing, shared services, reorganisation and other short-term palliatives are being paraded as the main drivers of future profitability... Strategy is the rare and precious skill of staying one step ahead of the need to be efficient."
Esta outra relaciono com Roger Martin e "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio":
"In business, true beliefs deliver much greater wealth than virtuous goals... Performance is a return on right beliefs, not right intentions. The choice of strategy is not between outcomes but between means."
Outra citação alinhada com este blogue:
"A business does not make money on the beliefs that it shares with its rivals, only on the beliefs that set it apart."
Esta semana tive uma conversa com uma pessoa que comparava a margem libertada pela empresa A com a libertada pela empresa B. Empresas a operar no mesmo sector de actividade. A empresa A liberta cerca de 4 vezes mais margem que a empresa B. Depois, o meu colega de conversa e trabalho defendeu a ideia de que é prioritário aumentar a produtividade física da empresa, que também se traduz em mais margem libertada, porque tem resultados imediatos.
Sim, tem resultados imediatos, e deve ser feito. Contudo, nunca será por aí que se colmatará o gap de "4 vezes mais margem". Quase que tenho a certeza que uma PME a operar num mercado competitivo e aberto à concorrência internacional deve aspirar a estar numa posição de "staying one step ahead of the need to be efficient". The need to be efficient significa que está comoditizada e isso é só para as empresas grandes ou chinesas.
Afinal o que significa: "Promotor da concorrência imperfeita"?
O maior espectáculo em solo europeu.
Not long until the best French tourism campaign starts again! This is the map of this year's Tour de France. It's meant to be a rough route in hot weather but for us on the TV screens it's simply a highlight reel of the prettiest areas in France. Source: https://t.co/nbgtV2yrhh pic.twitter.com/ARElKgp3he
— Simon Kuestenmacher (@simongerman600) July 2, 2025
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Há tempos usei esta imagem:
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No passado dia 1 de Julho no FT apanhei um interessante artigo de Sarah O’Connor intitulado "In defence of the second-mover advantage".
A autora defende a ideia de que nem sempre é vantajoso ser o primeiro a adoptar as novas tecnologias, como a inteligência artificial.
"But is it true that to "act now" or be "left behind (and/or doomed)" are the only two options available?"
Apesar da pressão para "agir agora ou ficar para trás", a autora sustenta que o chamado “second-mover advantage” também faz sentido:
"Being a second-mover is particularly useful when the benefits of a new technology are uncertain and the risks are high, because what you lose in speed you gain in information."
Ela critica o discurso alarmista usado por empresas e sobretudo por políticos para forçar decisões rápidas, argumentando que isso mais se parece com técnicas de vendas agressivas do que com uma verdadeira estratégia empresarial.
O discurso alarmista prejudica a capacidade de análise e inovação dos trabalhadores:
"It is well-known in neuroscience that when the brain’s fear system is active, its ability to explore, innovate and take risks is diminished."
Há tempos escrevi aqui "Luxo e sinais exteriores", com base em “Signaling Status with Luxury Goods” (Journal of Marketing, 2010), sobre quatro grupos: patricians, parvenus, poseurs e proletarians. Agora no número de Julho da revista Bloomberg Businessweek encontro o artigo "The Never-Ending Fight Against Fakes".
O artigo da Bloomberg Businessweek mostra a relação entre a contrafacção e os "poseurs", descrevendo como a plataforma Vestiaire Collective enfrenta um aumento significativo de produtos falsificados, muitos deles “quase indistinguíveis dos originais”. Isto está diretamente ligado ao perfil dos poseurs:
“Poseurs do not possess the financial means to readily afford authentic luxury goods. Yet they want to associate themselves with those they observe and recognize as having the financial means (the parvenus)… Thus, they are especially prone to buying counterfeit luxury goods.”
Versus:
“Fighting counterfeiters is crucial for purveyors of secondhand luxury goods… In 2021, less than a third of the items Vestiaire rejected were on suspicion of being counterfeit. Today it’s more than half.”
A falsificação responde à procura de estatuto a baixo custo — tipicamente por poseurs.
O artigo menciona o trabalho minucioso dos especialistas em autenticação da Vestiaire para verificar costuras, fechos de correr e palmilhas – detalhes que só os conhecedores reconhecem como prova de autenticidade. Isto corresponde ao comportamento dos patricians:
“Patricians possess significant wealth and pay a premium for inconspicuously branded products that serve as a horizontal signal to other patricians.”
Versus:
“Mélissa… sniffs the supple leather, breathes deeply to take in its scent. ‘It smells soft and sweet,’ she says.”
“It’s examined by Hermès in-house, with its distinctive H-shaped stopper at the end.”
A ênfase está na qualidade discreta e não no logótipo visível — típico de patricians.
O artigo de 2010 refere que os parvenus — ricos com forte necessidade de mostrar estatuto — preferem marcas visíveis, como o monograma da Louis Vuitton.
“Luxury houses must justify their stratospheric prices or watch as the once-clear distinction between authentic and counterfeit becomes irrelevant to a generation that values accessibility over exclusivity. For an industry built on image, aspiration and status, the most troubling illusion might not be the authenticity of products themselves but rather the belief that authenticity is worth a premium price.”
O “perigo” para as marcas de luxo é que a procura de sinais visíveis (por parvenus e poseurs) torna difícil distinguir o autêntico do falso, erodindo o valor simbólico da marca.
O mercado da segunda mão (e o de falsificações) cresce porque muitos consumidores valorizam o sinal de estatuto mais do que a substância do produto — o que desafia as marcas a reafirmarem o valor da autenticidade.
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"British luxury carmaker Jaguar is facing its steepest sales decline in decades, following a radical rebrand that has drawn sharp criticism from industry experts, dealers, and long-time customers. Only 49 Jaguar vehicles were registered in Europe in April 2025, a 97.5 percent drop compared to 1,961 units in the same month last year.
Year-to-date sales between January and April fell 75.1 percent, with just 2,665 cars sold across the continent.
The figures mark a dramatic turning point for a brand once seen as a symbol of British automotive elegance and performance."
Outra versão do voto popular no festival da Eurovisão.
Trecho retirado de "Jaguar sales collapse 97 percent in Europe amid controversial rebrand and EV transition"
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O quarto capítulo de "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman é dedicado ao esquecimento ("Forgetfulness").
Primeiro, algumas notas:
"our intentions are only loosely predictive of our behaviors, [Moi ici: Sim, podemos genuinamente esquecer-nos]
...
forgetfulness isn't always a made-up excuse. It's a more serious and common culprit for follow-through failures than you might think. According to one recent study, the average adult forgets three things each day, ranging from pin numbers to chores to wedding anniversaries.
...
One obvious way to prevent this kind of mistake is to create reminder systems.
...
Often when we make plans, we don't focus on what will trigger us to act. Instead, we focus on what we intend to do. [Moi ici: O equivalente a enunciar um objectivo mas não preparar um plano para o atingir. É muito comum em sistemas de gestão que audito. Há um objectivo, há um prazo e um responsável geral, mas falta o pormenor sobre o que fazer]
...
First, as he later explained to me, making such detailed plans requires some time and effort. And the more time and effort we put into thinking about something, the deeper it gets lodged in our memories. [Moi ici: Entregar/receber um plano detalhado, ou ajudar a construi-lo são duas coisas muito diferentes]
...
needed to know one thing: Which of the many behavioral insights he'd learned about was most important to helping him achieve his goals?
Angela didn't hesitate before giving her answer - to her, it was blindingly obvious: cue-based plans. Forming these kinds of plans most effectively sets you up for success, she told him. It's the best insight behavioral science has to offer on this topic.
...
Angela pointed out that in addition to reducing forgetting and short-circuiting the need to think about what you'll do in the moment, planning forces you to break big goals into bite-size chunks. This turns out to be really important to making progress on ambitious projects
...
when you have a big goal you hope to achieve, such as "earn a promotion in the next year," planning forces you to do the critical work of breaking it down. Planning for how to earn a promotion might lead you to recognize that you'll need to better communicate with your boss in weekly meetings, advocate for recognition of your work, and spend Tuesday and Thursday evenings studying to complete your online degree. Without this kind of planning, which forces you to do the critical work of understanding what achieving your goal actually entails, your goal will likely remain elusive."
Ou seja, simplesmente querer fazer algo (como terminar um trabalho) tem pouco impacte, enquanto formular um plano concreto com um estímulo (cue) quase triplica a taxa de sucesso. Planear a acção associando-a a um gatilho (hora, local, evento) aumenta muito a probabilidade de execução.
O simples acto de pensar como, quando e onde executar um objectivo é, em si, um mecanismo de reforço da memória e do compromisso com a acção. Sem planeamento estruturado, os objectivos ambiciosos (como melhorar o desempenho de um processo ou atingir metas estratégicas) ficam vagos e inalcançáveis, mera divagação. Planear é transformar a ambição em acções específicas e realistas.
E recordo as discussões que tive com uma empresa ...
Um parêntesis. Quando se trabalha como consultor directamente com uma empresa podemos sempre dizer "No and walk away", como refere Bent Flyvbjerg em "How Big Things Get Done". Contudo, quando somos subcontratados para trabalhar com uma empresa é muito mais difícil dizer "No and walk away" porque ao dizer não a um projecto estamos provavelmente a dizer não a futuros trabalhos com o contratante.
Essa empresa tinha uma grande dificuldade em aceitar boas-práticas se não encaixavam com o modelo mental das chefias. Uma das discussões era sobre não verem qualquer vantagem em elaborar planos de acção para atingir objectivos. A desculpa era: o dono da empresa está muito envolvido na empresa e, por isso as coisas fazem-se sem necessidade de plano.
O pior é quando o mundo muda e repetir o que dantes funcionava deixa de funcionar.
""Há 20 anos que não temos um sonho partilhado", atirou o presidente da BRP na conferência que organiza nesta segunda-feira na Casa da Música, no Porto.Carlos Moreira da Silva insiste que a criação de riqueza "é um imperativo de todos. É um bem público. ... "Temos de eliminar a derrama estadual de IRC", insistiu, "e eliminar o tax wedge...."Temos um enorme sentido de urgência", afirmou o presidente da organização que junta mais de quatro dezenas de grandes empresas no país.Para isso, o país deve melhorar a capacidade de gestão e de forma muito significativa a competitividade. "Não podemos continuar a fazer o que já sabemos fazer e que já nos paga o dia de hoje. Só assim poderemos ser exigentes com os outros", entende Carlos Moreira da Silva."
E o meu cinismo vem ao de cima ... acreditar que a DVD leadership team vai levar-nos ao futuro desejado é tão ...
português.
Por isso em vez de comprometedores "eus", usa-se "nós" (não temos, temos um, o país (quando oiço falar do país como um agente individual, perdem-me logo))
Chave:
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O capítulo 3 de "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman é dedicado à procrastinação.
O capítulo é particularmente interessante porque contraria a teoria económica e está desalinhado com um tema que os liberais tentam introduzir em Portugal.
O que é melhor para as pessoas:
"They [Moi ici: Os alunos de mestrado da autora] insist it's crazy for people to voluntarily lock away their money without an interest rate premium or sign up for class deadlines with penalties. People should never want to give up flexibility or freedom without being compensated for it! This isn't just a central tenet of economic theory or a cornerstone of government policy and marketing strategies the world over ...
by by opting into constraints—on when they could access their money, on how much they could procrastinate—they were making it harder to give in to future temptations and easier to reach their long-term goals. [Moi ici: 28% dos clientes do banco que receberam esta possibilidade passaram a poupar mensalmente e em valores superiores à média nacional]
...
Robert Strotz's article on the topic turned out to be a blockbuster (well, if any academic article can ever be called blockbuster). It introduced the heretical idea to economists that rather than always preferring flexibility and freedom, sometimes people want just the opposite because they know it will help them avoid temptation. Strotz's disciples (including the future economics Nobel laureates Thomas Schelling and Richard Thaler) began exploring these strategies in greater detail and gave a name to them: "commitment devices."
Whenever you do something that reduces your own freedoms in the service of a greater goal, you're using a commitment device.
...
The data are clear. Even if they do contradict a golden rule of economic theory, commitment devices can be something of a godsend. They help us change our behavior for the better by locking us into choices we make when we're clearheaded about what's good for us, not when we're hotheadedly reacting to an imminent temptation, and they keep us from indulging in the temptation to misbehave later on."
Por fim, o capítulo fala dos "cash commitment devices". Pessoas que se comprometem a pagar uma multa se não cumprirem uma promessa que fizeram a si próprias.
Não receber o subsídio de férias representa uma espécie de "commitment device" para quem estima a sua incapacidade de resistir às tentações de curto prazo.
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"A quebra na procura e o aumento da inflação, que tem feito disparar os custos, estão a fazer soar alarmes no negócio da restauração. Os empresários dizem que estão a ficar com a corda no pescoço e, sem capacidade para suportar as despesas do dia-adia, muitos já falham o pagamento das linhas de crédito concedidas durante a ndemia. O alerta é dado pela Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de tugal (AHRESP), que tem recebido diversos pedidos de ajuda por parte dos restaurantes."
O alerta é dado pela AHRESP… mas é dado para quem? Para o governo, que andou a distribuir linhas de crédito como quem distribui pastéis de nata, sem perguntar quem ia pagar a conta no fim? Para o ministro da Economia, que celebra recordes no turismo enquanto os restaurantes acumulam prejuízos? Ou para a própria AHRESP, que parece surpreendida por um sector assente em mão-de-obra barata, rendas absurdas e margens apertadas estar agora a sufocar?
Cheira-me a mais impostos sobre os contribuintes para fazer o bail out deste sector estratégico.
Tanto turista, tanta esplanada cheia, tanta fila à porta do brunch… e afinal os restaurantes estão com a corda ao pescoço?
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"TC 176 still does not close the loop on the process approach as the core of a QMS, and thinks process metrics and quality objectives are different things. They are not, but sure, let's be unnecessarily redundant."
Primeiro, "TC 176 still does not close the loop on the process approach", aqui penso que Christopher Paris tem toda, mas toda a razão. Na versão de 2000, havia um princípio de gestão da qualidade, entretanto abandonado. System approach to management: Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives. A eliminação deste princípio sempre me pareceu estranha e julgo que alinha bem com a hipótese de Christopher Paris de que o TC 176 não percebe a abordagem por processos. Concordo, aliás, com tudo o que Paris escreve sobre o enfraquecimento do ciclo PDCA.
Segundo, "thinks process metrics and quality objectives are different things", aqui discordo de Christopher Paris. Um sistema de gestão é ilustrado e gerido como um conjunto de processos inter-relacionados. Cada processo deve ter pelo menos um indicador e um desafio de desempenho associado. No entanto, nem todos os processos são estratégicos. Todos os processos são necessários, têm de existir, mas alguns são críticos para satisfazer os clientes-alvo e enquanto outros apenas precisam de evitar falhas. Estes últimos por melhor desempenho que tenham não contribuem para a satisfação dos clientes, só para a sua insatisfação se houver falhas. (tenho escrito sobre isto ao longo dos anos. Por exemplo: "Um parêntesis (Ild)" em 2020 e "Processos contexto e Processos nucleares" em 2008).
Assim, os objectivos da qualidade devem estar alinhados com a estratégia da organização e reflectir os desafios dos processos críticos para a sua concretização — não devem ser o somatório indiferenciado dos objectivos de todos os processos.
Recordo o velho exemplo da EDP que uso desde 2006:
"Western democracies have become like the fairytale emperor, blind to fiscal reality."
"Politicians can only achieve office by flattering mass sensibility."
"We complain if manifesto pledges are broken even though it's our fault."
"Round and round they sped, / 1 am dressed at last, /I can see the whole crowd cheering, for it seemed to him they were right."
"The emperor is clothed... in the desire to believe illusions."
"It's time to admit what is staring us in the face."
"Doing the "right" thing is often unsatisfying in the short-term....Economists call this tendency to favor instantly gratifying temptations over larger long-term rewards "present bias," though its common name is "impulsivity," and it's unfortunately universal...."Oh no; they just put a drop of medicine on a lump of sugar." Oddly enough, research has shown that we rarely follow this wise approach and sweeten the deal when we set out to pursue our long-term goals. Instead, we tend to pursue behavior change without thinking of the discomfort we'll have to endure or attempting to alleviate it....In fact, in one study of the way people tackle change, more than two thirds of respondents told researchers that they typically focus on the benefits they expect to accrue in the long-run without regard for their short-term pain. Only 26 percent of those surveyed said they would try to make goal pursuit enjoyable in and of itself....Lots of research shows that we tend to be overconfident about how easy it is to be self-disciplined....Recognizing this, the psychologists Ayelet Fishbach and Kaitlin Woolley suspected that people could tackle tough goals more effectively if they stopped overestimating their willpower. They predicted that if people focused on making long-term goal pursuit more enjoyable in the short-term by adding the proverbial lump of sugar to their medicine, they'd be far more successful....Rather than believing we'll be able to "just do it" (as Nike implores us), we can make more progress if we recognize that we struggle to do what's distasteful in the moment and look for ways to make those activities sweeter....And it confirmed that temptation bundling can change behavior in a robust, lasting way....The moral of this research to me is that temptation bundling certainly works best if you can actually restrict an indulgence to whenever you're doing a task that requires an extra boost of motivation (such as making it possible to listen to audiobooks only at the gym, and not in your car or on the bus). But merely suggesting that people try temptation bundling is enough to produce benefits that last."
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"One of my relatives heard some strange stories when working on a healthcare helpline during the Covid pandemic. Her job was to help callers complete the rapid lateral flow tests used millions of times during lockdown. But some callers were clearly confused by the procedure. "So, I've drunk the fluid in the tube. What do I do now?" asked one.That user confusion may be an extreme example of a common technological problem: how ordinary people use a product or service in the real world may diverge wildly from the designers' intentions in the lab....This week, Wes Streeting, the UK's health minister, promised to upgrade the NHS app using artificial intelligence to provide a "doctor in your pocket to guide you through your care". But the ways in which they can best be used are not the same as how they are most commonly used....designers should pay far more attention to how ordinary people might use their services. "Engineers tend to think that people use the technology wrongly. Any user malfunction is therefore the user's fault. But thinking about a user's technological skills is fundamental to design," one AI company founder tells me....Developing powerful technologies is one thing; learning how to deploy them effectively is quite another."
Trechos retirados de "We are the new gremlins in the Al machine" publicado no FT de ontem.
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Em Maio passado a HBR publicou o artigo "When You're Asked to Meet Impossible Goals":
"John, the CRO of a private equity-backed tech company, faced mounting pressure to meet sky-high sales targets tied to an acquisition. He knew the goals he was given were unachievable. Saying yes risked burnout and failure; saying no risked his credibility.
...
The real leadership skill is not figuring out how to do it all; it's knowing when and how to push back. That's where strategic refusal comes in. Strategic refusal is a structured method to force prioritization and push back on unrealistic demands that jeopardize team productivity, morale, or well-being. The idea isn't to avoid responsibility, but rather to protect the team, maintain long-term performance, and ensure sustainable outcomes-all while safeguarding your reputation.
...Saying yes to everything doesn't strengthen your leadership—it overloads it. Being able to say no when needed is what separates strong leaders from struggling ones. Leaders who push back strategically aren't seen as difficult but as credible decision-makers, trusted advisors, and the ones who drive sustainable results. They don't just work hard; they prioritize relentlessly."
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Tanta discussão em torno do aumento da despesa militar dos membros da NATO e penso que será despesa para combater a guerra anterior
Muito se discute sobre o reforço da despesa militar no seio da NATO, como se mais do mesmo fosse suficiente para enfrentar os desafios de uma nova era de conflito. Mas a realidade impõe-se com ironia: no dia 1 de Junho, a Ucrânia lançou a Operation Spiderweb, um ataque cirúrgico e devastador no interior do território russo, utilizando pequenos drones comerciais adaptados. Alvo? Bombardeiros estratégicos. Resultado? Danos avaliados em sete mil milhões de dólares. Custo da operação? Irrisório, se comparado com a sofisticação e o orçamento dos sistemas que falharam em a impedir.
O que esta acção evidencia não é apenas a eficácia de tecnologias acessíveis, mas sim a obsolescência de grande parte do aparato convencional — fruto de décadas de despesa orientada pelos lobbys instalados e pelas lógicas da guerra passada. Enxames de drones autónomos, baratos, resistentes a interferência electrónica e operando sem GPS, são hoje uma ameaça real a infra-estruturas críticas, desde bases aéreas até centros de comando.
Continuar a investir predominantemente em sistemas concebidos para outro tipo de conflito é, no mínimo, ceder à inércia de interesses estabelecidos. A verdadeira inovação militar não passa por multiplicar orçamentos, mas por reconhecer a disrupção tecnológica em curso. O campo de batalha mudou — e com ele, as regras do jogo. Quem ignorar esta realidade, pagará não apenas com dinheiro, mas com vulnerabilidade estratégica.
BTW, têm visto a frota russa no Mar Negro?
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"She learned that rather than perceiving time as a continuum, we tend to think about our lives in “episodes,” creating story arcs from the notable incidents, or chapters, in our lives.
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This research helped us develop the idea that the start of a new life chapter, no matter how small, might be able to give people the impression of a clean slate. These new chapters are moments when the labels we use to describe ourselves, who we are, and what we're living through shift, compelling us to shift with them."
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These statistics suggest that when we’re seeking to change, the disruptions to our lives triggered by physical transitions can be just as powerful as the fresh starts spurred by new beginnings on our calendars.
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Instead of getting a performance boost from a trade as struggling players had, top performers suffered from resets, which made their recent successes feel farther in the rearview mirror and forced them to rebuild their record from scratch.
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Not everyone benefits from a fresh start. When you’re on a roll, any disruption can be a setback. We see this at home and at work, and though the disruption itself might seem like no big deal, even trivial, the consequences can weigh you down.
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that while fresh starts are helpful for kick-starting change, they can also be unwelcome disruptors of well-functioning routines. Anyone seeking to maintain good habits should beware."
Interessante... talvez explique porque poucos jogadores mantém o alto nível após uma transferência.
Trechos retirados de "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman.
Há cerca de mês e meio escrevi aqui "Não espere por uma crise para acelerar" sobre o arquétipo da "escalada" entre os drones ucranianos e russos.
Hoje no FT notícias de mais um avanço, agora russo, em "Russia's unjammable drones pose novel threat".
A Rússia está a utilizar drones de ataque controlados por fibra óptica, que não podem ser neutralizados por interferência electrónica (jamming), para apoiar os seus avanços na Ucrânia. Estes têm sido particularmente eficazes na frente de batalha em Donetsk, permitindo ataques mais precisos e dificultando a defesa ucraniana.
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Traz alguma coisa de novo para mim? Não, mas reforça a mensagem deste blogue acerca da importância dos clientes-alvo.
"Why would a company that genuinely cares about customer WTP adopt a shortcut? Why not do it properly? Why not do it all? The notion that a focus on WTP (or WTS) implies doing it all, getting better by every conceivable measure, is perhaps the single biggest risk of adopting a strategy that is centered entirely on value creation. Invariably, companies that attempt to do it all fail to create significant value, because every value proposition reflects a set of trade-offs, a mixture of dos and don'ts, a blend of promises and letdowns.
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my colleague Professor Youngme Moon, [Moi ici: Recordo, por exemplo "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"] in her elegant book on differentiation, calls a reverse-positioned brand. These brands choose to be bare-bones in many respects, only to surprise us With extravagance in others.
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Resource constraints are the main reason firms assume reverse positions."
Este capítulo defende uma ideia simples, mas poderosa: uma empresa não consegue ser excelente em tudo. Os recursos são escassos - tempo, dinheiro, atenção, energia. Por isso, quem tenta agradar a todos, acaba por não se distinguir de ninguém porque tem de distribuí-los por n "features".
Em vez disso, as empresas mais bem-sucedidas fazem escolhas difíceis. Escolhem um tipo de cliente, percebem profundamente o que esses clientes valorizam mais — e concentram os seus esforços nisso. Para isso, às vezes têm de ignorar regras tradicionais de gestão ou dizer "não" a expectativas do mercado. A isso, o autor chama "being bad in the service of good".
O capítulo sublinha que não se trata de ser rebelde por vaidade, mas de ter coragem para ignorar o que não interessa aos clientes-alvo e investir apenas no que realmente é percepcionado como tendo valor.
Ser "estrategicamente mau" significa fazer escolhas claras: não tentar agradar a todos, mas sim aos clientes certos. Isto implica ignorar pedidos que não interessam aos clientes-alvo — mesmo que o mercado os veja como "obrigatórios". Muitas vezes, os gestores têm medo de fazer menos — mas é justamente isso que permite o foco e a diferenciação. As empresas bem sucedidas não tentam ser tudo para todos. Assumem uma missão, escolhem o seu público e ignoram os manuais tradicionais de gestão.
O verdadeiro acto de liderança está em dizer “não” — não ao ruído, às modas e às exigências genéricas. Só assim é possível usar os recursos escassos para se construir uma proposta de valor distinta e coerente.
A diferenciação não vem de tentar acompanhar tudo o que os concorrentes fazem, mas de foco disciplinado nos factores que realmente interessam ao público-alvo.
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