Quem é este morcão? (parte II)

Dados das exportações dos quatro primeiros meses de 2022 e comparação com 2021 e 2019.

Há dias em Quem é este morcão? escrevi que perante um cenário como o da tabela acima muitos empresários dirão, a quem lhes vier falar de problemas sobre o amanhã e o depois de amanhã:

"Quem é este morcão para me vir falar de problemas quando tudo corre bem?"

Tudo corre bem? Mas quem é que admite que tudo corre bem? Se calhar, se se admitir que algo corre bem ainda se atrai o mau olhado... ou aumentos da impostagem.

No DN de Domingo passado em "Exportações da indústria crescem, mas os empresários estão apreensivos" podia ler-se:

"As exportações das indústrias transformadoras estão em alta, mas os empresários temem que os efeitos da guerra na Ucrânia, da inflação e do aumento e falta de matérias primas venham a condicionar as vendas ao exterior nos próximos meses. A falta de mão de obra é outra das grandes preocupações.

...

"Os números são ainda muito animadores, embora as empresas continuem bastante inquietas quanto às perspetivas causadas pela guerra", diz o vice-presidente da Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP), acrescentando que "teme-se um abrandamento por causa da falta de matérias-primas, que continua a ser uma realidade, tal como a falta de recursos humanos". 

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A questão resulta de um problema demográfico, conhecido de todos, mas também da incapacidade em atrair imigrantes na dimensão pretendida. "Sabemos que Portugal e a Índia têm um acordo assinado nesse sentido, mas que o Consulado português em Nova Deli não emite vistos. 

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"Não se pode dizer que os negócios estejam propriamente a correr mal, mas olhamos para estes números numa dupla perspetiva: a satisfação com os resultados obtidos é ensombrada por um conjunto de sinais de alerta e preocupação, que não nos permitem fazer previsões para o futuro", diz o diretor de comunicação da APICCAPS. Paulo Gonçalves destaca a "inflação descontrolada"' em vários países prioritários para o calçado, a par da a "descompensação do mercado ao nível do abastecimento de matérias-primas" a que acrescem as preocupações com a guerra, que "obriga a algumas reservas".

...

Por fim, a indústria têxtil e do vestuário está a crescer também a dois dígitos, com vendas ao exterior de quase 2082 milhões de euros, mais 18% do que em igual período de 2021. Neste caso, a dinâmica de crescimento é maior para os mercados comunitários, que estão a crescer 18,8% para 1553 milhões de euros. Os extracomunitários crescem 15,5% para 528 milhões. Fonte do setor mostra alguma relutância em "festejar" este crescimento, considerando que parte disto será efeito da inflação sobre as matérias-primas. "Não representa necessariamente que estejamos a fazer mais nem que estejamos a vender a mais" defendem."[Moi ici: Ui!!! Cheira-me a tanto medo de pressões salariais]

Leio estas reacções e dou comigo a pensar numa expressão de Daniel Kahneman: What You See Is All There Is. Parece que o presente é um paradigma que está em risco de ser desfigurado por forças para lá do nosso controlo. Como se a realidade não fosse sempre uma sucessão de paradigmas que depuseram paradigmas anteriores considerados na altura como melhores.

Também é verdade que os dirigentes associativos não estão no terreno competitivo, as associações não competem, quem compete são as empresas individuais, por isso têm de falar de generalidades pacíficas para os associados.

O que o morcão propõe é assumir o controlo do guiador, olhar para as forças que modelarão o futuro próximo, e lançar hipóteses de actuação para estar à frente da onda de mudança. Assumir o controlo do guiador passar por abdicar do papel de coitadinho com a mão estendida, passa por focar o olhar no horizonte e fazer acontecer algo de diferente. Quando olho agora mesmo para o Sales Navigator do Linkedin só vejo: XXXX has slowed growth. There has been reduced hiring and less job openings than usual.

Muitas empresas fora de Portugal estão a antecipar uma grande recessão e estão já a mexer-se. Há quem suspeite que já se está numa recessão. E como é que as PMEs se preparam para este cenário?

Curiosidade do dia

Le Diable...

Jongleurs, precisam-se (Parte II)

Parte I.

Volto ao texto de 2007 e à ideia do título do livro "A empresa negligenciada":

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Para o relacionar com uma estória retirada do livro "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

"One example of the latter was ‘OKCo.’ In 2002 OKCo was a significant manufacturer of home and business-office climate-control systems. The entire product line had fourteen different models. The problem, as they defined it, was low profitability and low growth. I worked with the vice president of strategy, who led a small team of analysts, and had periodic discussions with the CEO.

I gathered views of the situation from at least twenty different managers, engineers, and salespeople. There was both increasing competition and complexity in the business. What I saw was that the company's product line was stale and not up-to-date. 

...

The engineers who had designed OKCo's printed circuit-board systems had long since retired. To compensate for the decline in the product's performance, management had been lowering prices and increasing sales commissions. This was, in my view, not a good path to follow. It felt like working with the data-processing companies who stuck with old greenscreen terminals until the Internet and PCs overwhelmed them.

The vice president of strategy and I did a thorough evaluation of the company's products and competitors' products and interviewed a good number of systems buyers and customers. OKCo was a widely recognized brand name. Large systems buyers liked the newer competitive designs, but also trusted OKCo because of its years in the business. Smaller buyers and contractors were split, with many installers preferring the older jumper system-it took about twice the time to install, and that meant twice the chargeable hours.

In addition to these product and marketing issues, the company's organization was sleepy and self-satisfied despite the slowly declining financial performance. Outsourcing the manufacturing of parts and assemblies to China had helped keep costs down."

A empresa do presente tem os clientes actuais e tem a rentabilidade actual. Será que a empresa do futuro passa por servir o mesmo tipo de clientes? Será que a empresa do futuro se aguenta com um nível de rentabilidade semelhante ao actual?

Uma empresa sem pensamento estratégico, sem orientação estratégica, foca-se na empresa do presente e ao concentrar-se na satisfação dos clientes actuais, na prática pode estar a negligenciar a empresa do futuro. Por isso, é que uso a imagem do jongleur, ser capaz de gerir a empresa actual ao mesmo tempo que se alimenta a empresa do futuro. Construir um futuro passa sempre por tolerar a experimentação, por não esquecer a exploration, por tolerar alguma ineficiência. No entanto, vivemos tempos de foco no eficientismo.

Jongleurs, precisam-se

Julgo absurdo que um governo, qualquer que ele seja, estabeleça metas de aumentos salariais. Ignoremos esse tópico de discussão e concentremos a atenção nos empresários. Duas respostas:

• Falta o manual de instruções... (presidente da AEP)

"Precisamos de políticas públicas que ..."

• Faltou o manual de instruções (presidente da CIP)

"Num momento em que as empresas veem aumentar de forma brutal os seus custos energéticos e de matérias-primas, como subir os salários acima dos aumentos de produtividade sem repercutir esses aumentos nos preços, contribuindo para uma escalada da inflação mais estrutural, mais duradoura, menos controlável? E, fazendo-o, como evitar a perda de clientes e de mercados? Como evitar a perda de competitividade daí decorrente, 

...

[Moi ici: Respirar fundo antes de ler o trecho que se segue] Só colmatando a grande divergência que nos separa da média europeia - a produtividade - é que os salários poderão aumentar de forma sustentável, sem pôr em causa a competitividade das empresas e o seu futuro.

Para isso, mais do que reptos, precisamos de políticas públicas consequentes, que promovam condições para que as empresas aumentem a produtividade."

Volta e meia aqui no blogue escrevo sobre o locus de controlo no exterior:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses!"

Aqueles sublinhados a vermelho ali em cima são significativos. Sobretudo o segundo... só através de políticas públicas é que as empresas privadas conseguirão aumentar a produtividade. Não, isto não é conversa de tasca de um qualquer anónimo empresário da província, é o discurso do presidente da CIP. Faz-me lembrar o ministro da Economia metido pelo irrevogável Portas no governo de Passos Coelho:

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"[Moi ici: Em 2011]

Faz-me lembrar um ex-presidente da GALP também em 2011:

• “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho” [Moi ici: Replico aqui o que escrevi então - "Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho""  no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate"]

Já em 2007 escrevi sobre a necessidade dos empresários jongleurs - Jongleurs:

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Ignoremos a provocação infantil e impensada do primeiro-ministro, disse 20% como podia dizer 10% ou 30%. O que é verdadeiramente preocupante é a revelação da manutenção deste locus de controlo no exterior nas posições mais influentes. Que os empresários tenham o locus de controlo no exterior é triste, mas eles todos os dias põem o pescoço no cepo. Nenhuma empresa tem o futuro assegurado, a última palavra é sempre dos clientes. Agora que os líderes associativos partilhem do mesmo modelo... isso é, para mim, verdadeiramente assustador.

"Try even harder"

No último livro de Roger Martin, "A New Way to Think", encontrei este trecho na introdução:

"When executives and managers find that a given framework, general practice, theory, or way of thinking—what I will call a “model” for short—doesn’t lead to the desired outcome, they almost automatically assume that the model in question wasn’t applied rigorously enough. The prescription, therefore, is to apply the model again, more vigorously. And when that produces the same unsatisfactory result, the prescription is to try even harder."

Fez-me recordar o "Drop your tools!" - - Drop your tools!!! Ou porque não era o verdadeiro socialismo

Aspirar por objectivos sem ter coragem para a disciplina que requerem (Parte II)

Parte I.

A Ukrainian journalist asked Lavrov what Russia has stolen from Ukraine other than grain.

Lavrov a bit irritated said Zelensky should give an order to allow Ukrainian grain to be released from Odessa port by cutting a deal.

Quite a scenepic.twitter.com/3x1lcMzyV4

— Ragıp Soylu (@ragipsoylu) June 8, 2022

Há dias foi possível ouvir e ver uma pergunta directa sem paninhos quentes ser feita ao vivo e a cores.

Agora imaginem uma estirpe diferente de jornalismo em Portugal capaz de chegar junto do ministro da Economia, recordar-lhe estas suas palavras:

"António Costa Silva diz que “o primeiro-ministro não dá ponto sem nó”, defende que "é preciso uma rutura" para o país criar riqueza e “deixar de ser um país subsídio-dependente, sempre à espera de fundos europeus". (fonte)

Ou esta outra versão:

 "e sublinhou que os seus pressupostos para subir muito os salários no país passam pela necessidade de “uma rutura”" (fonte)

E perguntar-lhe directamente e sem filtro:

- De que fala quando fala em ruptura? Qual é essa necessidade? Qual é a relação causal que tem em mente? 

Como seria a resposta, directa ou a desviar para canto?

Eu acredito que aquela ruptura de que ele fala é a que associo a deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!! e que o deixar de ser um país subsídio-dependente resulta da percepção de que a maioria dos subsídios servem para travar essa mudança. Recordar: Apesar das boas intenções.

Por exemplo, acerca do sector têxtil na Alemanha:

"In 1957, about 8.97 percent of all employees in the manufacturing sector of West Germany were employed in the textile and apparel industry. The added value of the textile and apparel industry was 7.32 percent of the manufacturing sector. In 2017, only 0.8 percent of all employees in the manufacturing sector were working in the textile industry, and this branch of industry was generating only 0.38 percent of Germany's GDP."(fonte)

Não há ninguém com acesso ao senhor e coragem para lhe fazer a pergunta?

"value is maximized at the front lines"

"Understanding competition as something that happens around individual customers at the front line rather than as a war between organizations upends much of what managers assume, consciously or not, about mission, strategy, culture, organization, and decision-making. As I’ll argue in the following pages, leading businesses needs to be seen less as a challenge of managing organizational complexity and more about making sure that value is maximized at the front lines. This calls for an approach that is less inspired by hierarchy and more by respect for the insights of the people in direct contact with customers, structured and motivated not around optimizing the use of their existing resources and capabilities but rather around identifying what’s needed to deliver value right in front of the customer. In this environment, leadership must be focused squarely on figuring out how the organization can mobilize its assets and resources to deliver the biggest bang at the front line.

...

But in business, where competition is between products rather than companies, the line of sight between a CEO’s decisions and whether a customer will buy a product at any given time is much less clear. The individual outcomes of customers’ decisions are far from easy for executives, removed from the front line, to predict and control. This changes the power dynamics inside the corporation—who determines what is and isn’t valuable and how the rest of the organization relates to the businesses directly engaged with the company’s products and services."

Trechos retirados de "A New Way to Think" de Roger Martin.

Pensamento mágico

O pensamento mágico em todo o seu esplendor, "Ministra diz que Portugal quer mais que duplicar produção nacional de cereais", e suportado pelo presidente da república.

Voltamos à campanha do trigo do tempo de Salazar? Que solos e que clima tem Portugal? Então, com o aquecimento global recomendam a aposta em culturas de sequeiro?

Pensamento estratégico requer constância de propósito. Que reflexão estratégica da parte de um agricultor poderia resultar no desafio de produzir cereais? Economicamente não faz qualquer sentido!

Como refere José Martino:

"A estratégia de Portugal tem de passar por promover a exportação das produções hortofrutícolas, produtos de qualidade DOP e IGP; produtos biológicos, vinho, azeite, etc., atividades onde há sustentabilidade, e utilizar a mais valia gerada para fazer face ao incremento do valor do trigo no mercado internacional. Tenho a certeza absoluta que esta é a estratégia que sai mais barata a Portugal e a que defende os superiors interesses dos portugueses."

Proacção versus reacção

"The discussion shifted between difficulties and actions. The three main action ideas were refocus the business on high-value crops, especially orchards, with the option of actually selling the large-farm portion of the business to one of the global majors; refocus research on the detailed chemistry of nutrients, developing the ability to customize liquid fertilizers to each crop, location, season, even time of day; and establish deep co-development relationships with one or two lead customers."

Rumelt em "The Crux - How Leaders Become Strategists" apresenta o exemplo acima como o resultado de uma reflexão estratégica. 

O que me fez sorrir foi o facto do resultado ser muito semelhante, em termos abstractos, ao que muitas vezes me acontece com PMEs. Incapacidade de competir nos negócios de escala e margens pequenas, foco na subida na escala de valor. O único tópico que não me costuma aparecer é aquele: "selling the large-farm portion of the business to one of the global majors", mas só porque a coisa não funciona cá em Portugal. Se funcionasse tornaria muito mais proactivas as mudanças estratégicas. Assim, ocorrem mais como reacção quando se está entre a espada e a parede, motivadas pelo desespero.

Acerca da importância de escolher os clientes-alvo

Para reflexão:

"We each have a noise in our heads, an agenda, and something urgent that’s grabbing our attention. And so, the amount of interest you receive (or don’t receive) has little to do with how interesting you are and a lot to do with how the people you seek to serve have organized their priorities long before you got there."

Acerca da importância de escolher os clientes-alvo.

Trecho retirado de "Interested vs. Interesting"

Aspirar por objectivos sem ter coragem para a disciplina que requerem

"Primeiro-ministro quer um aumento de “20% no salário médio do nosso país” nos próximos quatro anos. “Nós temos que ter um acordo de médio prazo, no horizonte desta legislatura, sobre a perspectiva da evolução dos rendimentos.”

O primeiro-ministro apelou este sábado às empresas para que contribuam para um esforço colectivo de aumento dos salários dos portugueses, para que haja “maior justiça” e os salários médios em Portugal possam aumentar 20%.

...

“As empresas têm de compreender que se querem ser competitivas a vender, têm de começar a ser competitivas no momento da contratação, se querem, efectivamente, contratar, fixar e atrair o talento que necessitam para poderem ser empresas que produzem, efectivamente, bens e serviços de maior valor acrescentado”, acrescentou." (fonte)

Um texto que desperta várias linhas de reflexão. Uma delas tem a ver com a linha de Avelino de Jesus a emergir contra os "antiquados" como Teixeira dos Santos. Recordar Mea culpa.

Vamos olhar para o desafio através de uma matriz que relaciona a resposta a duas perguntas:

• as empresas podem pagar um aumento superior a 20% do salário médio?
• as empresas querem pagar um aumento superior a 20% do salário médio?

Vamos começar por eliminar as opções 2 e 4. Se as empresas podem, queiram ou não serão levadas a fazê-lo, pelo governo de turno ou pelo contexto. Por exemplo, na capa do jornal i de ontem:

Os ignorantes, como o presidente da república, acham que as empresas não aumentam os salários porque não querem. Os ignorantes acham que as empresas nadam em dinheiro e não querem partilhá-lo:

"Marcelo Rebelo de Sousa diz que os salários têm de acompanhar o crescimento da riqueza do país."

O presidente que achava que as 35 horas semanais na função pública não iam aumentar os custos, acha que o país está a enriquecer... Ricardo Reis tem de aprender economia com ele - A caminho da Sildávia ao vivo e a cores, mais um pacotão.

O que é mais interessante, na minha opinião, são as opções 1 e 3. Se as empresas não podem o que têm de fazer?

Recuemos a Abril de 2013, Cargo cult, e às palavras de Avelino de Jesus:

"«Por cada hora de trabalho só produzimos 17 euros»

Professor do ISEG diz que actual crise está na origem da baixa produtividade dos trabalhadores de Portugal."

As empresas não podem porque têm uma baixa produtividade, porque geram pouca riqueza, porque geram pouco valor acrescentado.

Assim, o que António Costa quer tem consequências que ele não está disposto a defender. Se ele quer atingir o objectivo de aumentar o salário médio em 20% em 4 anos, então tem de concluir que tem de promover a morte das empresas que não podem, para desviar recursos para as empresas que terão de surgir e podem. Recordar que vivemos no país do Chapeleiro Louco e da violação do 1º Princípio de Deming. Não escrevi este título em 2019 porque me apeteceu, "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos". Mesmo que ele tivesse coragem para o fazer, será que é moralmente correcto este tipo de activismo?

Sim, basta voltar a ler Reinert e a Teoria dos Gansos:

• The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!
• "why some countries grow faster than others" (parte II)

Basta recordar Maliranta e a lição finlandesa ou as palavras de Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Para ver exemplos concretos: Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)

isto cheira-me que vai acabar em mais apoios às sonaes deste país.

Quem é este morcão?

Um desafio para quem está satisfeito com o rumo que as coisas estão a ter no curto-médio prazo?

Supostamente, implementar um sistema de gestão passa por chegar a uma empresa tirar uma série de fotografias sobre como é que a empresa funciona, comparar com os requisitos da norma de referência e colmatar as lacunas.

Assim, arranja-se um consultor, um suposto especialista na norma de referência, e colmatam-se as lacunas.

Desta forma implementamos um sistema que responde aos requisitos da norma de referência, obtemos a certificação, mas não obtemos um verdadeiro sistema de gestão. Recordar Carl Sagan. O vídeo agora está aqui.

Um verdadeiro sistema de gestão é um sistema que estabelece uma orientação estratégica, uma resposta à pergunta: O que devemos fazer? Depois, traduz essa resposta num conjunto de objectivos claros e promove as mudanças necessárias para os conseguir atingir.

É claro que uma empresa quer aumentar as vendas e o lucro, mas isso é uma consequência do que se faz. Querer aumentar as vendas e o lucro nada nos diz sobre o que a empresa deve fazer para o conseguir. Recordar a obliquidade.

Numa empresa formula-se uma política da qualidade e ambiente e um conjunto de objectivos da qualidade e ambiente. Depois, têm de se definir que planos de trabalho devem ser seguidos para cumprir esses objectivos.

Obter a certificação é importante? Claro que sim, senão a empresa estaria a desperdiçar dinheiro, mas certificar a empresa sem ficar com um verdadeiro sistema de gestão é uma oportunidade perdida.

Em que mundo vive a empresa? 

Há dois tipos de pessoas no mundo e à frente das empresas, as que têm o locus de controlo no interior e as que têm o locus de controlo no exterior. As que têm o locus de controlo no exterior acreditam que o poder para mudar a realidade está no exterior. Por isso, estão sempre à espera que o governo, ou a associação X, ou a União Europeia, ou ... faça, dê.

Em conversa numa empresa, ao perceber a incomodidade com os objectivos comerciais, pensei ser um caso clássico de locus de controlo no exterior. No entanto, algum tempo de reflexão sobre o tema pôs-me a pensar que se calhar a falha teria sido minha por não ter sido mais exigente na formulação da política da qualidade e ambiente, supostamente a redacção da orientação estratégica.

Foi registada uma análise do contexto que não sei se circulou o suficiente e se foi objecto de reflexão e discussão interna. Estamos a falar de coisas demasiado importantes e pessoais de uma empresa para que um consultor consciente tenha a veleidade de impor o que quer que seja. Na análise do contexto, que pode estar incompleta, há duas grandes forças:

• o aumento dos custos - uma espécie de onda longa. Pode agora estar a ter um pico exagerado por causa da guerra, mas é uma tendência de longo prazo que as empresas dos sectores tradicionais não podem ignorar. A evolução demográfica, a pressão da emigração, a pressão dos impostos de um estado gordo e irreformável, a pressão dos salários 
• uma tendência de reindustrialização da Europa que no curto prazo aumenta a procura pela produção europeia de produtos tradicionais e de mais tudo o resto. Ou seja, no médio prazo os sectores tradicionais terão de competir por trabalhadores com outros sectores com melhores margens. Acredito que no médio prazo acontecerá aos sectores tradicionais em Portugal o mesmo que na Alemanha dos anos 70, só ficarão empresas mais pequenas a trabalhar para nichos de mercado capazes de suportar preços mais elevados. Acredito também que as pequenas séries, a variabilidade de modelos e a rapidez de resposta será cada vez mais importante.

Estas duas forças vão condicionar o futuro do sector da empresa, na minha opinião, mas eu não sou mágico e não conheço o futuro. Se tiverem outras ideias incluam-nas.

Admitindo que estas forças vão realmente condicionar o futuro do sector, o que deve a empresa fazer para continuar a ter futuro nesse futuro exigente?

Só depois de responder a esta pergunta é que faz sentido pensar em objectivos.

Que tipo de empresa, a trabalhar para que tipo de clientes pode fazer sentido para ter futuro no futuro?

Um grande desafio mesmo. Quem tem cabeça para pensar no depois de amanhã, quando hoje e amanhã o sol vai aparecer e o dia vai estar agradável? 

Quem é este morcão para me vir falar de problemas quando tudo corre bem?

Leite, a commodity

Continua a minha leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Uma das coisas que gosto em Rumelt é quando ele conta casos negativos e explica-os. Para mim é quase sempre um alívio, no dia a dia vejo tanto coisa que não compreendo, que para mim não tem sentido, que às vezes penso que o problema é meu. Rumelt repõe a minha sanidade. Por exemplo, ainda ontem foi o suposto plano estratégico do BNP.

Um desses casos é o da Dean Foods, uma empresa de produtos lácteos, o maior produtor de leite nos Estados Unidos. Quem pesquisar este blogue com a palavra leite verá que há anos escrevo sobre o tema seguindo uma lógica contrária ao mainstream.

Ler Rumelt sobre A Dean Foods resultou em:

"Dean’s constituent parts were forty to sixty small milk processors. [Moi ici: Isto faz-me lembrar a Gráfica Mirandela. Se o negócio é volume, se o negócio é eficiência, têm de ser grandes unidades de processamento de leite, não muitas pequenas] Some were mom-and-pop operations; some were larger. The processors gathered milk from dairy farmers, pasteurized it, homogenized it, and performed varying degrees of separation. ... The roll-up gave Dean Foods more than sixty different brands of milk and butter, some fairly well known and some very local [Moi ici: Sessenta marcas?!?!?!] 

...

Since the late 1990s, fluid milk consumption in the United States had been gradually declining, on average about 2–3 percent per year, with ups and downs along the way. 

...

Dairy farmers as a whole generally produced excess milk that was often just poured into the ground. Milk prices varied with demand, the size of the herd of cows, and the price of feed. Demand was pushed and pulled by fashions for cheese, yogurt, and protein powders.

The fundamental problem faced by Dean Foods was that it wasn’t really a national company. Competition was local.

...

About 80 percent of all fluid milk sold was private-label products with no national brand names. [Moi ici: Custo, custo, custo. As marcas não têm nada a ver com o negócio]  Having a national footprint did nothing to increase bargaining power. 

...

To deal with this set of issues, the company sought to increase its operational efficiency. [Moi ici: A solução fácil, rápida e ... errada. Prolonga a vida da empresa ligada à máquina] It closed some processing plants and adjusted supply routes. It established a system of “key performance indicators” (KPIs) that measured performance and progress weekly and monthly. The KPIs covered volume, revenue, sales discounts, expenses, elements of cost, and customer margins by district.

...

Milk prices are usually capped by surplus production. Pressing the existing system for efficiency was not going to solve these fundamental challenges.

...

Beginning in 2014, Dean Foods faced a trifecta of problems. China cut back sharply on its milk imports, and the EU lifted its milk-production quotas. Russia banned milk imports. Surplus milk was spilled into ditches in the United States even as consumer demand took a downward step. The company doubled down on its efficiency goals.

...

[Moi ici: Entretanto, em 2019 a Dean Foods pediu protecção contra os credores] What could Dean Foods have done differently? 

...

Rolling up dairy processors did not solve the problems of excess production or declining demand. [Moi ici: Como não pensar no aperto que os produtores de leite sofrem por cá porque ninguém tem coragem de dizer a verdade e olhar o assunto de frente] Nor did it magically make a national business out of forty to sixty local processors. Dean Foods’ raft of KPIs could not make fundamental improvements in a host of local patched-together businesses. Measuring something doesn’t always mean it can be improved.

Had the product been pickles or corn chips, the original roll-up might have worked. But hard-to-brand, locally processed, private-label fluid milk?” [Moi ici: Como não recordar O leite é a commodity alimentar por excelência]

O que fazemos no mundo

"because his feelings are what filter his perceptions and direct his reasoning.

...

Most of us have the human mind and motivation all wrong. We think that people are moving through the world trying to understand “reality,” in the hopes of making it better for themselves and for others. We’re not.

Instead, we’re rapidly screening and interpreting stimuli, searching for information that we believe can improve, promote, and protect ourselves. Or, more precisely, information that can improve and protect our images and ideas of ourselves."

Trechos retirados de "Don't trust, verify" 

 

"we look for an important asymmetry"

"In business competition, one cannot expect to make a profit without some source of advantage. We look for advantage in four basic places: in information, knowing something that others do not; in know-how, having a skill, or patent, that others do not have; in position, having a reputation, brand, or existing market system (for example, distribution, supply chains) that others cannot readily imitate or push aside; in efficiency, whether based on scale, technology, experience, or other factor that others cannot easily attain; and in the management of systems, whether bridging complexity or moving with speed and precision, that others do not have. In each case, we look for an important asymmetry, one that can be turned to advantage, between you and competitors"

Em busca de uma oportunidade para criar concorrência imperfeita.

Trecho retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. 

A caminho da Sildávia ao vivo e a cores, mais um pacotão

Lembram-se da vitória sobre a Lituânia?

Pois...

Entretanto no Caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado Ricardo Reis em "Uma família em declínio":

"O crescimento económico é uma desilusão em Portugal há mais de vinte anos. Primeiro pedimos emprestado usando a capacidade de liquidez de um Estado. Depois, veio o FMI, e com ele a austeridade e a emigração. As eleições têm produzido persistentes escolhas em não fazer reformas arriscadas que busquem o crescimento económico. Já há dez anos que estamos a vender património. Primeiro foram algumas grandes empresas. Agora são casas e terrenos. Sonhamos que o capital de fora venha com investimento direto e novos negócios, mas os números mostram que recebemos antes uns estrangeiros pensionistas com riqueza do passado. Hoje, preocupa-me ver partes significativas da economia especializadas em captar dinheiro de vistos gold ou estrangeiros que se mudem para Portugal, focando-se na construção, imobiliário e não-transacionáveis com baixa produtividade. Ao mesmo tempo, é uma tristeza ver as partes mais belas do país ficar na mão de estrangeiros.

É sina de economista alertar para os perigos, ser ignorado, e passar por pessimista maldisposto. Mas tenho receio que daqui a uma ou duas gerações olhem para nós como a geração que desbaratou a fortuna da nação por não ter coragem para encarar o declínio de frente e fazer tudo para o reverter."

Como não recordar Jonas e os ninivitas em 2008 Os habitantes de Nínive

Honestidade e integridade, ou não

Em Sem limites na capacidade de gastar perguntava:

"Os gestores públicos são melhores que os gestores privados?

Na média são iguais, no entanto não têm limites na capacidade de gastar e têm de satisfazer mais partes interessadas."

O que os torna mais perigosos. 

Depois, dava o exemplo de uma entidade pública e de como a necessidade de agradar a todas as partes produzia um aborto muito caro para os contribuintes.

Entretanto, ao continuar a leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt encontro um exemplo no sector privado. Primeiro, Rumelt conta que aquilo que se aprende nas universidades para avaliar projectos não é o que se usa na vida real, porque na vida real há mentira, sonegação de informação e fé fanática.

"in the real world, the largest risk in long-term investments is that the people proposing the investment are incompetent or lying.

...

[Moi ici: Rumelt conta a estória de Bradley, o CEO de uma organização] “Professor Rumelt,” Bradley said, “you do not understand strategic planning. Strategic planning is a battle for corporate resources. It is a battle I intend to win.”

...

The problem Bradley presents occurs whenever knowledge, resources, and decision rights are not colocated in the same individual. Once you have to ask someone else how to allocate your resources, there is a potential problem. And when you have to ask someone else to advise you on allocating a third person’s resources, things get even stickier. [Moi ici: As SCUTs vieram-me à cabeça] Consequently, the quality of strategy work is limited by the amount of honesty and integrity in the system. 

...

“In this case, the company was so large that the very senior executives would not comprehend the various strategies and projects that vied for favor and funding.

A system that lacks integrity will fail to utilize all of the knowledge and competence in the system and will act myopically. Bradley had an incentive to lie because it was not his money at risk. If the project did not work out, he would be first to know, and he would be the first out, blaming those left behind for fouling things up. If it did work out, he had much to gain. Winning such a commitment of corporate resources would be a feather in his cap and almost certainly lead to more power and pay within the company or elsewhere.

Although the board committee members were not knowledgeable about the technology involved, they were not stupid. [Moi ici: E quem defende o dinheiro dos contribuintes quando os projectos são escolhidos e financiados pelos governos de turno?] They were aware of the existence of behavior like Bradley’s, and they knew that misrepresentations are most likely to be about the more distant future. They would, consequently, discount promises about more distant profits, forcing the company to behave myopically. Insisting on a four-year payback was, perhaps, a sensible response to a system that has actors like Bradley making proposals to a distant uninformed committee."

Mudar de vida?

Quando é que uma empresa decide que tem de mudar de vida?

Quando já não consegue sustentar-se com o seu trabalho e também não consegue que o estado a mantenha ligada à máquina com apoios e subsídios.

São uma minoria as empresas que decidem mudar quando a vida lhes parece correr bem. Mudar quando a vida corre bem? Sim, mudar para aprimorar o que já se faz, o meu clássico: fazer batota.

A maioria dos empresários são humanos normais e, por isso, procuram a "satisficing" e não a maximização da satisfação.

Ontem escrevi sobre o pensamento mágico:

Acreditar que basta adicionar miolos a um negócio para ele dar a volta é ... 

Sem primeiro reconhecer que se tem um problema, sem primeiro reconhecer que se tem um desafio, sem primeiro reconhecer que o que nos trouxe até aqui não será capaz de nos levar até ao fim da próxima etapa, os miolos não servem para nada.

Qual a situação actual nos sectores de bens transaccionáveis? Lembram-se dos números do primeiro trimestre? Reparem neste tom optimista "Exportações portuguesas de mobiliário já batem período pré-pandemia". Cresceram 3% face a 2019, vejam os outros sectores: 

Recordar do início de Maio "O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses". A mensagem que recebem do mercado é a de que precisam de mudar?

Não!!!

E está tudo assim tão bem? Não!!!

Como vão as margens? Quanto vão precisar de crescer os preços para continuarem a ter negócio no futuro? Nunca esquecer que em demasiadas empresas a realidade é que "cada encomenda é um prego no caixão".

Para quem precisa de mudar de vida, ou de fazer batota, vamos animar uma acção de formação online durante o mês de Julho, sobre a formulação e execução de uma estratégia com o auxílio do balanced scorecard. Os interessados podem contactar-me através do metanoia@metanoia.pt 

Pensamento mágico

Li há dias no JN, "Empresas não usaram apoios para contratar":

"As empresas portuguesas não utilizaram os incentivos disponibilizados, através de fundos comunitários, para a contratação de profissionais altamente qualificados, disse, ontem, a ministra da Coesão Territorial, Ana Abrunhosa, no âmbito do debate "O futuro da Europa e os Jovens Sustentabilidade, ação climática, transformação digital e emprego", que teve lugar na Faculdade de Economia do Porto.

"No início do Portugal 2020, os avisos [dos concursos] ficavam desertos. As empresas não concorriam para ter 50% de apoio, durante três anos, para contratar, por exemplo, um doutorado, em que o valor de referência eram 3400 euros. Ou um licenciado, em que o valor de referência era muito acima dos 2000 euros. E porquê? Porque achavam que eram valores muito elevados. Portanto, temos um problema de cultura nas empresas, e temos de enfrentá-lo", afirmou a governante"

Ponham-se no lugar de uma empresa ... por que há-de fazer sentido contratar um doutorado?

Isto faz-me lembrar as discussões que tenho nas empresas por causas dos planos de formação criados para auditor ver. Por que é que uma empresa racional há-de dar formação aos seus trabalhadores? A formação é uma ferramenta para ajudar a atingir um objectivo. Se não há objectivo qual o propósito da formação?

Ponham-se no lugar de uma empresa ... por que há-de fazer sentido contratar um doutorado?

Isto é uma espécie de pensamento mágico ao estilo do "If you build they will come" tipíco dos governos.

Poderá fazer sentido contratar um doutorado como uma ferramenta para executar uma estratégia de subida na escala de valor. Se não há necessidade de subida na escala de valor, por que há-de fazer sentido contratar um doutorado?

Isto é ao nível da brincadeira das garagens de 2010: "mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens"

"Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning”

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre o "Lugar do Senhor dos Perdões". Senhor dos Perdões por causa de um dos postais onde abordei o tema sobre como a academia vê os sectores económicos, blocos homogéneos, quando a realidade que eu vejo é a de uma extrema variabilidade de desempenho e postura, traduzida na famosa frase "há mais variabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos".

Recordemos alguns postais sobre o tema:

• Shift happens! - Novembro de 2014
• O triunfo da heterogeneidade - Agosto de 2012
• Qual o retorno da atenção? - Julho de 2012
• A minha tese corroborada - Abril de 2011
• É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II) - Março de 2011

Mais um trecho retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

“Michael Porter’s “Five Forces” industry-analysis framework. This framework is based on the economic theory of “industrial organization,” or IO, which attempts to explain why some industries generate more profits than others.

Each of the five forces—the strength of competition, the ease of new entrants appearing, the bargaining power of suppliers, the bargaining power of customers, and the threat of substitute products—is a threat to an industry’s profitability.

When employing the framework, you look in fair detail at each of these forces. Just looking at these facts about an industry can often help insight. But remember that the underlying model is about industry performance, not individual company performance. If the profit rates of firms within an industry are spread out over a wide spectrum, with some high and others low, then the five-forces framework is inappropriate. It is not that the model is wrong. It is a model of an industry of roughly similar firms. If your company is in an industry where almost all competitors are similar and are struggling with low profits and, especially, price cutting, then the five-forces framework is the right tool of analysis.

One issue with the framework is that most real industries contain firms with markedly different profit rates. Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning.”

Agora, lembrem-se das "amélias" sempre a pedir orientação ao governo de turno para o seu sector. 

"The politician arrives after the strategist's victory"

Rumelt escreveu um capítulo dedicado ao tema da coerência estratégica, "Creating Coherent Action". Nele faz um exercício que julgo já ter feito aqui no blog várias vezes. Por exemplo:

• Recordo Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! de Agosto de 2009
• Recordo No país do Chapeleiro Louco (parte II) de Março de 2022

Alguém com pensamento estratégico não pode pensar em querer uma coisa e o seu contrário. Alguém com pensamento estratégico sabe que é preciso fazer um trade off, rico mas doente, ou pobre mas saudável.

Rumelt escreveu:

"In companies ... coherence is the consequence of a deep narrow focus, assiduously avoiding product proliferations and growth for growth’s sake.

...

COHERENT ACTIONS SUPPORT one another. At the simplest level, coherence means that actions and policies do not contradict each other. In the best of cases, coherence comes from actions working synergistically to create additional power."

Depois, listou os 17 UN Sustainable Development Goals de 2015 e começa a exemplificar como alguns, muitos, objectivos, se contradizem entre si. Quase como o governo de turno em Portugal que quer sol na eira e chuva no nabal no campo da energia, ou como um eleitora do bloco a quem, no tempo de Passos, tive de explicar que ela não podia ao mesmo tempo ser contra limites ao défice e contra o crescimento da dívida pública.

"Having seventeen inconsistent goals is the indulgence of politicians. A strategist would face such an exuberance of inconsistent ambition by selecting a consistent subset and pushing the rest aside, at least for a while.

...

One sees how coherence is easily lost. The cost of coherence is saying no to many interests with reasonable values and arguments. A strategist tries to not be a politician. The art of compromise and building the big tent that everyone can shelter under is not that of the strategist. [Moi ici: Num país a precisar de reformas estruturais, num país a precisar de escolhas... temos a alquimia da negociação, os tavares desta vida com os seus estudos e observatórios. Só temos o que colectivamente merecemos. Como diz e repete Joaquim Aguiar: o povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem: Lemingues ao poder!!!] Rather, it is coherence aimed at the crux of the problem. The politician arrives after the strategist's victory, sharing the gains among those who have won the day and those who stood aside. [Moi ici: Vêm fazer as reversões. Só que sem criar riqueza primeiro...]

...

[Moi ici: Bazookas] The United States spent about $2 trillion on the Afghan project. When large amounts of money are thrown at a problem, not only is there corruption, but each element of the military and each civilian government agency sees the opportunity to fund its own favorite programs. This, of course, leads to incoherence of action on the ground."

Coerência na acção ... recordar também os almoços grátis de 2008, Não há almoços grátis: Há que optar.

Quanto mais pureza estratégica, maior alinhamento e coerência das acções, maior o risco. Quem tem medo de arriscar ... Mt 25, 14-30

Sem limites na capacidade de gastar

Os gestores públicos são melhores que os gestores privados?

Na média são iguais, no entanto não têm limites na capacidade de gastar e têm de satisfazer mais partes interessadas.

Um exemplo retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

"In 1972 NASA claimed that it could build a reusable space shuttle such that “the cost of placing a pound of payload in orbit can be reduced to less than $100.” In actuality, the system as designed and operated had an average cost per pound of about $28,000.

How did that happen? Like the case of Project T, the complex projections were cooked. People within NASA and its contractor community desperately wanted to justify a new program. Estimates of cost and risk were adjusted to Congress’s funding thresholds. In the process, they trashed the successful Saturn family of rockets and crippled the US space program for decades. The risk Congress apparently ignored was that the economic analysis was a fabrication. The fancy capital budgeting analysis of the proposed shuttle was a distraction, drawing attention away from the crux issue of reusability.

The design incoherence came out of committee thinking: to get approved, a project or program has to be all things to all people. NASA had wanted to go beyond the moon, build a space station, and explore the asteroids and Mars. 

...

In a discussion with an air force colonel about fighter-jet performance, I once asked what the “perfect” fighter would look like. He said, “The perfect design would have contractors in each state and a part made in each congressional district.” In the case of the space shuttle, it wasn’t perfect, but by the colonel’s standards it was very good. There was virtually no dissent in Congress—the very complex project had something for almost every interest group."

Recordar o lerolero

Imaginem este cenário...

Depois, acrescentem isto, "Viele deutsche Maschinenbauer wollen einstellen":

De acordo com a associação industrial VDMA, para dizer mais precisamente, 89% dos cerca de 360 gerentes de pessoal questionados gostariam de aumentar a força de trabalho regular nos próximos seis meses. De acordo com Hartmut Rauen, Diretor Administrativo Adjunto da VDMA, as perspectivas para especialistas, engenheiros e cientistas da computação em engenharia mecânica e de instalações são, portanto, excelentes.

Recordar o Lerolero.

"missed out on the opportunity"

"Lucky people tend to be more relaxed, and anxiety can keep us from grasping opportunities. In an experiment, psychologist Richard Wiseman gave people a newspaper to read, and asked how many photographs were in it. Most participants took around two minutes and counted through quickly. Some double checked. None of them noticed the headline on the second page: ‘There are forty-two pictures in this newspaper’ in large bold letters. Nobody saw it because they were so focused on the photographs. They also missed out on the opportunity to win a hundred pounds – another large advert in the newspaper read ‘Stop counting and tell the experimenter you see this and win £100’. But again, the participants were too busy looking for photographs. When Wiseman asked instead if they saw anything unusual in the paper, they looked at it differently and saw the messages immediately. By busily (over-)focusing on a particular task they missed out on the real value.

As long as we have a culture of hyper-stress in organizations, with people focusing on not losing their job or trying to get to their meetings on time, it is more likely that we will miss serendipity. (In settings of poverty, the feeling of stress and anxiety is arguably even greater, which can have a negative impact on decision-making.)

But while a healthy state of mind can be important, often discomfort and pressure can be sources of achievement – as usual, it’s the balance that counts."

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

"a strategy is the exercise of power"

O capítulo 6 de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt chama-se "The Challenge of Power" e dá que pensar. Começa assim:

"Attacking the crux of a problem or challenge requires action. And that means making some activities, people, and departments more important than others. These shifts in roles, influence, and resources are the concomitant of focus, making some objectively more important than others. There is no escaping that strategy is an exercise in power.

...

A strategy is a design and direction imposed by leadership on an organization. Strategy began when people realized that telling warriors to ‘go out and fight the invaders’ didn’t work. Leaders had to impose a structure, a design, on how the group would fight. In a modern business, a strategy is the exercise of power to make parts of the system do things they would not do, if left to themselves.”

...

Despite the view that things "just evolve," strategy is an exercise in power. In a typical organization, if senior executives don't pay attention to anything strategic, most things will go on pretty much as before, at least for a while. People will continue to sell, factories will produce, software engineers will continue to improve code, and so on. Department heads will sign contracts. and accounting reports will be generated and audited. What will almost never happen is something important that is nonroutine, something new and different. It won't happen because important changes always mean shifts in power and resources. Strategy means asking, or making, people do things that break with routine and focus collective effort and resources on new, or nonroutine, purposes."

Vamos repetir o último sublinhado, "Strategy means asking, or making, people do things that break with routine and focus collective effort and resources on new, or nonroutine, purposes" ... Há uma citação atribuída a vários autores que diz qualquer coisa como:

"O que nos trouxe o sucesso no passado, não pode ser base para o sucesso futuro"

Isto implica algures ter de fazer um corte epistemológico. Um corte doloroso, quase como matar um filho... o que o peditório das amélias tenta fazer é evitar este corte. E sem fazer este corte não há subida na escala de valor, apenas migalhas de melhoria da eficiência, traduzidas em incrementos de caca na produtividade.

Uso a figura dos vikings porque Rumelt conta que quando avançou com esta explicação do que é estratégia, numa universidade sueca, os investigadores ficaram horrorizados. Segundo Rumelt, os descendentes dos vikings achavam que estratégia era o resultado da evolução natural, o simples deixar actuar da realidade.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"we realize that opportunity is all around us if we keep our mind open"

"Fico a pensar ...  Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes?"

Foi assim que terminei este postal, "Pergunta sincera, pergunta honesta". Entretanto, há dias neste outro postal, "Exportações, gansos, mastins e ... "amélias"" usámos os números do INE para ilustrar a evolução das exportações por causa do risco de trabalhar com a China, hoje e no futuro.

Ontem encontrei este artigo, "Supply chains are never returning to ‘normal’", escrito numa perspectiva norte-americana:

"The conventional wisdom at this time is that most of the world has moved on from the pandemic (except for China); therefore, supply chains will return to “normal.” Unfortunately, this is not the case. The world has permanently changed and supply chains are going to face continuing challenges for decades to come. Among those challenges are:

• Supply chains will remain under constant threat of disruption for the next decade
• Supply chains operate best when the world is peaceful and stable
• A smoothly running supply chain requires “buffer stock,” which is challenging with declining population demographics
• There is a conflict between environmental, social and governance (ESG) goals and supply chains optimized for cost and speed. If we prioritize ESG, we will need to contend with supply chain risks
• Supply chain technology will become the big venture capital category winner as companies continue to make investments in technologies that can help them mitigate their supply chain challenges

...

Cheap labor is becoming scarcer, particularly in Asia. This is largely due to aging populations – the average age continues to increase and there are fewer people to work in these manufacturing jobs.

...

Companies will look closer to home for product sourcing. They will prioritize production in countries that are far more stable and friendly to the United States."

O que é que as associações empresariais estão a fazer para tirar partido deste contexto? Ainda têm de fazer esta evolução "We start to see bridges". 

BTW, o artigo descreve a evolução em curso como decorrente destes eventos recentes, quem segue este blogue pode recordar este texto de Maio de 2020, ""El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha"".

Afinal o estado está no conselho de administração

Na passada sexta-feira almocei com o meu parceiro das conversas oxigenadoras e comentei sobre uma leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Rumelt relatava uma conversa com o CEO de uma empresa cotada que tinha o desafio de fazer crescer a empresa porque o conselho de administração exigia um crescimento de x%.

Comentei com ele o como aquele relato, com nomes fictícios, me impressionou porque em lado nenhum se falava dos clientes, da criação de valor, dos produtos. Não! Apenas se falava de cumprir uma meta, boa ou má, estabelecida por outsiders.

Ontem de manhã, já não sei porquê, dei comigo a pensar nas PMEs portuguesas que ficam à rasca quando o governo decide aumentar o salário minimo nacional.

Muitas vezes, na brincadeira séria, dizemos que o estado é o sócio que não partilha prejuízos, mas colhe lucros (deixa-me citar a parábola dos talentos, Mateus 25:14-30):

"que colhe onde não plantou e junta onde não semeou"

E dei comigo a fazer o paralelismo do estado ter o mesmo papel do conselho de administração que exige mais dividendos. 

Live and let live (parte II)

""O artigo manual não tinha concorrência, quando começou a vir do oriente não houve hipótese. Eles ganhavam menos e tinham menos condições do que nós, era impossível competir. Chegámos a exportar, para a Venezuela, Moçambique, Malaui têm as nossas tapeçarias", diz Urbano Pereira.

...

Continuam a usar a lã e misturas de lã, além de algodão e acrílicos. Trabalham em dois turnos, muitas vezes 24 horas por dia, fabricam 2400 peças por dia. Não têm stock, tudo o que produzem é por encomenda e só para exportação. "O nosso grande forte sempre foi a exportação. Todas as empresa da região estavam dependentes do mercado nacional e, com a crise, acabaram por encerrar. Com a exportação, focámo-nos na qualidade", justifica Telmo Chareca.

Trabalham para grandes cadeias internacionais, nomeadamente dos EUA, Canadá, Europa, Japão. Os grupos nacionais preferem continuar a abastecer-se na Asia, embora muitas das mantas que a Newplaids fabrica cheguem a Portugal através das cadeias de lojas espanholas e americanas.

'O nosso produto diferencia-se por uma qualidade média-alta. As empresas nacionais preferem comprar na Asia, que tem produtos com uma qualidade baixa. Mas as coisas estão a mudar com a pandemia, devido ao custo do transporte. O preço de contentor vindo da China, que custava quatro mil euros, triplicou", argumenta Miguel Chareca. A covid 19 teve efeitos na produção, mas já alcançaram níveis superiores ao da pré-pandemia. Faturaram 4,4 milhões de euros em 2021, mais 400 mil que em 2019."

Produtos com "qualidade média-alta" e produtos com uma "qualidade baixa". Cuidado com esta linguagem, ambos são produtos com qualidade no sentido de ausência de defeitos. A palavra qualidade aqui é usada no sentido de mais ou menos atributos. Um Mercedes tem mais qualidade que um Fiat, mas um Fiat pode ter menos defeitos que um Mercedes.

Mais atributos são mais caros e destinam-se a diferentes segmentos de clientes-alvo. Normalmente, as empresas portuguesas que exportam poduzem artigos mais caros, e as empresas portuguesas que vendem para o mercado nacional, mercado com baixo poder de compra, importam artigos mais baratos. Recordar as conservas, o calçado e o mobiliário - Live and let live

Trechos retirados de "Mira de Aire da indústria têxtil dá lugar a museu e fábricas familiares" 

Rapidez, flexibilidade e "amélias"

"In Boyd’s language, the pilot who won in air combat was the one who was able to “go around the loop” faster. The “loop” was a sequence—observation, orientation, decision, and action. Boyd taught that if you could go around this loop faster than an opponent, the opponent would become disoriented and confused and you would win.

...

In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction.

...

Boyd’s insight was that being in the lead may be less important than having your opponent believe you are in the lead. Thinking you are behind can induce mistakes. Be oriented to the combat, and be fast to observe, decide, and act."

Ler aquele "In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction" e pensar nas "amélias" sempre a mendigar um apoiozinho do papá-Estado.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.