"get used to it"

A propósito dos jornalistas e da sua campanha para que os contribuintes tenham de pagar uma taxa para suportar os jornais:

"In a web world where you want the content to flow freely, how do you use exclusivity - holding content back - to your advantage?
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Information is abundant, and almost any content can easily be found for free. For any person or company trying to monetize scarce or premium content on the social web, there is always somebody else out there willing to provide the same webinar, video, or eBook for nothing, destroying your idea of a scarce resource. Chris Anderson's book Free: The Future of a Radical Price codifies this idea by basically saying "get used to it" - you have to find adjacencies and other revenue streams because people expect Internet-based content and services to be free.
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Is there anything scarce on the Internet?
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Yes, there is, according to digital marketing savant Christopher S. Penn of SHIFT Communications. "Scarcity is actually more powerful than ever on the social web," he said. "While content may be free, what has become extremely scarce is time, attention, and influence. These are hot commodities, rare commodities. As an example, I have tens of thousands of followers on Twitter. I can't tell you the number of direct messages and tweets, Facebook messages, and emails I receive every day asking, 'Hey, can you promote my whatever' because they know that it means something. Moving content creates true value. So in that regard, scarcity is a weapon that is in play like never before." On the other side of the coin, providing exclusive or limited access to content can create the perception of scarcity that can make the content move. [Moi ici: Claro que isto é exactamente o contrário do que se faz, cada vez mais manchas noticiosas obtidas no supermercado low-cost da Agência Lusa que todos serve igual e comoditiza. Onde está a especialização? Onde está o profissionalismo?] 

O mesmo se passa com a sua empresa, o mesmo se passa com os suinicultores, o mesmo se passará com o retalho tradicional perante os deflacionistas do retalho online.

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Como não recordar os jogos evolutivos em que se conclui que não há nenhuma estratégia vencedora, todas são transientes, todas são transitórias.

Trechos retirados de "The Content Code"

Workshop Abordagem baseada no risco - Porto

Programa, destinatários, valor do investimento e inscrição aqui.
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Como é que a abordagem baseada no risco actua como uma acção preventiva?
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Consideremos uma empresa que determinou o seu desempenho em 2015 relativamente a um dos indicadores associados a resultados valorizados pelos clientes:

A empresa pretendia um resultado inferior a 10% de atrasos na entrega e conseguiu 8%. 2015 correu bem!
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Agora, a empresa pretende para 2016 melhorar o desempenho:

O ano ainda é uma criança, o futuro está por escrever. No entanto, qual o valor mais provável para 2016?
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Se nada mudar, se não acontecer nenhuma surpresaa interna ou externa o mais provável é que o desempenho no final de 2016 seja igual ao de 2015:

Estamos em Janeiro de 2016 e a prever que se nada for alterado pela empresa, então, o desempenho de 2016 será não-conforme, será negativo. 
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Existe, portanto, um risco de isto acontecer...
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Qual a probabilidade dele acontecer?
E se acontecer qual a gravidade desta falha?
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Assim, em Janeiro de 2016 decidimos mudar um ou mais processos que influenciam a taxa de entregas atrasadas, para prevenir a ocorrência da não-conformidade:

Recordar que os riscos são, segundo a ISO 9000, os efeitos da incerteza nos resultados esperados. E a taxa de atrasos nas entregas é um resultado esperado determinado pela realização de um ou mais processos.
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As alterações aos processos feitas em Janeiro são para prevenir a não-conformidade no desempenho no final do ano.

Muito mais do que valor financeiro (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII. 

"How the experience economy will evolve
...
The experience economy is a long-term underlying shift in the very structure of advanced economies and the forces of creative destruction take time.
...
The shift into today’s experience economy comes with a number of implications that leaders should keep in mind as they manage their company’s shift from commodity trading, manufacturing and service providing or innovate wholly new businesses birthed in experiences:
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1. Mass customization is the route up the progression of economic value
...
Companies should focus on reaching inside of the individual, living, breathing customer, making their offerings as personal and as individual as the customer
...
2. Work is theatre. Business enterprises would gain an invaluable perspective simply by declaring their work to be theatre. For when a business sees its workplace as a bare stage, it opens up opportunities to distinguish itself from the myriad humdrum makers of goods and providers of services that perform work without recognizing the true nature of their acts. With theatre furnishing the operating model, even the most mundane of tasks can engage customers in a memorable way.[Moi ici: Quando li isto, juro, recuei logo até Dezembro de 2006]

3. Authenticity is the new consumer sensibility. Concomitant with the shift into the experience economy is a shift in the primary criterion by which people choose what to buy and from whom to buy. No matter the offering – commodity, good, service, experience or transformation – customers will judge it based on whether or not they view it as authentic – that is, whether or not it conforms to their own self-image.
...
4. The experience is the marketing. Perhaps the worst offender when it comes to authenticity is advertising, as it has become a phoniness-generating machine. [Moi ici: Relacionar com o outro recorte que se segue mais abaixo] Companies should invest their marketing money in experience places. The best way to generate demand for any offering in today’s experience economy is with an experience so engaging that customers can’t help but pay attention and buy that offering. Marketing therefore needs to become placemaking, where companies create a portfolio of places, both real and virtual, to simultaneously render authenticity and generate demand."

Trechos retirados de "A leader's guide to innovation in the experience economy" de Pine e Gilmore, publicado em STRATEGY & LEADERSHIP, VOL. 42 NO. 1 2014, pp. 24-29

""“Marketing experiences are the new marketing,”
...
“It is really important for CMOs to understand that brand architecture is sort of representative of a bygone era where brands would tell people through creative campaigns what that brand stood for and why you should care,”
...
experiences are now the new brand.
...
the need for CMOs to become “experience architects.”"

Trechos retirado de "Experiences Are The New Brand, And CMOs Are Their Architects"

Prestes a cometer um crime (parte IV)

Parte I e parte II.
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Ainda acerca do poder das redes em Mongo e de como a concorrência é diferente, este trecho retirado da revista HCM de Janeiro de 2016, no âmbito de uma entrevista com Tracy Gehlan CEO da cadeia de clubes Jatomi Fitness:

"The fitness sector's introspective viewpoint is also hindering its growth, adds Gehlan: "Everyone's competing against each other head to head, battling over the small pool of people who've already decided to join a gym. That's the wrong time and place to compete. "Rather than competing against other gyms, we should be out there competing with diets, weight loss tablets, recipes, meal plans all the other easier options consumers will try before they even contemplate joining a gym. Because I don't want to be 15th on the list. I want to move my business into a position where it's able to compete as soon as people start doing their 'how to change my life' research." 

Interessante como ela elege, como concorrência, as alternativas aos ginásios que ajudam a cumprir o mesmo JTBD.

Curiosidade do dia

Imaginem os retalhistas a adoptar o mesmo comportamento dos suinicultores...

• "Why Retailers Must Restructure In 2016"
• "3 Retail Assumptions to Challenge for Humans of the Digital Age"

Oportunidade perdida

"You’ve implemented a successful Net Promoter Score survey, with a good response rate and a high NPS score. Congrats! Pop that number on your website, sit back and watch the leads roll in. Right?
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Not quite. When NPS surveys don’t lead to action, it becomes a vanity metric that means very little to your business."

Recuar a 2006, a um postal a caminho dos 10 anos "Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?":

"Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:
...
Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!""

O importante é não perder o propósito, e o propósito é melhorar:

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

Se uma avaliação da opinião dos clientes não dá origem a acções de melhoria foi um desperdício de recursos. No entanto, a abordagem mais comum é outra é a de usar o exercício para comprovar que está tudo bem. E, em algumas empresas, esta é a disposição com que se recebem as opiniões menos positivas, pronto a ripostar:

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Trecho inicial retirado de "What Your Net Promoter Score Isn’t Telling You"

Prestes a cometer um crime (parte II)

"Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"
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Volto a pegar nesta equação... para a usar na leitura de "The Open Economy":

"To understand Apple’s problem, let’s look at the iPhone, which makes up more than 60% of the company’s revenues. In terms of raw materials, it’s probably not worth more than a few bucks, yet people gladly pay $649 to buy one. The difference, MIT’s Cesar Hidalgo argues in his new book, Why Information Grows
.
, is what he calls “crystallized imagination.”
...
Apple is a very special company because it has mastered the art of crystallizing imagination in its products in such a way that they are more desirable—and hence more valuable—than anything anyone else can produce. The problem for Apple, however, is that there is a lot more imagination in the world than Apple can control by itself.
...
The truth is that we can’t think of competitiveness as a strictly internal matter anymore. We no longer operate in an industrial economy in which we can gain competitive advantage merely through engineering greater efficiency. Rather, we need to widen and deepen connections.
.
So we can’t continue to think of success in terms of clawing our way to the top of the heap. Rather, we need to learn to position ourselves at the center of networks. Nobody, not even a company as special as Apple, can succeed alone."

Agora, comparar o que penso acerca da concorrência em Mongo aqui, com este pre-crime para satisfazer os incumbentes e a reacção destes outros incumbentes noutras paragens. Depois, voltar a ler aquele trecho "we need to learn to position ourselves at the center of networks". Depois, talvez estudar o que Esko Kilpi reflecte sobre as redes.

Na equação, aquele Capital Intelectual não é, quase sempre, sobre os conhecimentos académicos dos operários, dos executantes, (afinal é o mesmo operário que salta do Vale do Ave para Munique), é sobre a capacidade de decisão dos que têm poder e autoridade para mudar as empresas e/ou as associações.
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Muito mais do que valor financeiro (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Mais um exemplo do que pode ser feito na economia das experiências:

"Extreme Sandbox, a heavy-equipment playground for adults....Customers pay about $300 to play with construction equipment in a giant sand pit. Clients can drive an excavator, operate a bulldozer, or crush a car (for an extra $100) for up to 7 hours."

No que diz respeito à experience economy o céu é o limite!!!
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Ainda ontem "Seis pessoas perdidas no Gerês" e "Seis pessoas em apuros no alto do Gerês já foram socorridas"... esta gente ganhou recordações, memórias para sempre e, como refere Kahneman em "Thinking, Fast and Slow":

"A story is about significant events and memorable moments, not about time passing....In many cases we evaluate touristic vacations by the story and the memories that we expect to store. The word memorable is often used to describe vacation highlights, explicitly revealing the goal of the experience."

Trechos retirados de "Mark Cuban Does the Unthinkable on 'Shark Tank'"
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Acerca da produtividade e dos feriados (parte III)

Parte I e parte II.
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Voltemos à equação:

"Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"

e ao resultado, o lucro em vez da facturação:

"We start with profitability, rather than revenue, because we are not interested in growth merely for the sake of growth. As many companies around the world have learned - some the hard way, such as the airlines, retailers, and automobile manufacturers - market share is not the open sesame to more profitability. We are interested in finding the right customer, at the right price, consistent with our vision and mission, even if that means frequently turning away customers. I have coined a corollary to Gresham’s law - bad money drives out good - from monetary economics, affectionately known as Baker’s Law: Bad customers drive out good customers.
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Adopting this belief means you need to become much more selective about whom you do business with; even though that marginal business may be “profitable” by conventional accounting standards. Very often the most important costs - and benefits, for that matter - don’t ever show up on a profit and loss statement. Accepting customers who are not a good fit for your company - either because of their personality or the nature of the work involved - has many deleterious effects, such as negatively affecting team member morale and committing fixed capacity to customers who do not value your offerings. This is why the new equation focuses on profitability, not simply gross revenue. When it comes to customers, less is usually more."

Continua.

Trecho retirado de "Measure what matters to customers : using key predictive indicators" de Ronald J. Baker.

Curiosidade do dia

A propósito desta notícia que o @AllanMoura me enviou "General Mills Acquires Epic Bar" há um ângulo que me captou a atenção.
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Morando em Estarreja e aproveitando muitas vezes para dar umas caminhadas pelas zonas agrícolas, com alguma frequência vejo cenas como as que se seguem, captadas no dia 26 de Dezembro último:

Ás vezes paro e fico a pensar no valor potencial perdido na venda desta carne porque os proprietários não tiram partido desta vantagem competitiva.

Para reflexão

"Talking too much early in the greeting. No trust; no relationship
Talking too much in the discovery. Can’t learn the true pain
Talking too much in the demo. Feature dumping.
Talking too much in the $ discussion. Unresolved issues
Talking too much on an objection. Don’t learn the real issue
Talking too much in the closing. Tough to make a decision
It might be time for a bit of self-analysis on your part."

Trecho retirado de "Want Better Results? Align Your Sales Strategy With The Communication Curve"

Prestes a cometer um crime

O mesmo país onde se consegue isto "Preços na hotelaria subiram 20% num ano" está prestes a cometer um crime "SET vai alterar a legislação do alojamento local para “tratar de forma igual o que é igual”" para fazer um favor a este lobby "O incumbente".
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Isto cheira-me tanto ao relato que Acemoglu faz do começo da decadência em Veneza...

"HOW VENICE BECAME A MUSEUM
...
The switch toward extractive political institutions was now being followed by a move toward extractive economic institutions. Most important, they banned the use of commenda contracts, one of the great institutional innovations that had made Venice rich. This shouldn’t be a surprise: the commenda benefited new merchants, and now the established elite was trying to exclude them. This was just one step toward more extractive economic institutions. Another step came when, starting in 1314, the Venetian state began to take over and nationalize trade. It organized state galleys to engage in trade and, from 1324 on, began to charge individuals high levels of taxes if they wanted to engage in trade. Long-distance trade became the preserve of the nobility. This was the beginning of the end of Venetian prosperity. With the main lines of business monopolized by the increasingly narrow elite, the decline was under way. Venice appeared to have been on the brink of becoming the world’s first inclusive society, but it fell to a coup. Political and economic institutions became more extractive, and Venice began to experience economic decline. By 1500 the population had shrunk to one hundred thousand. Between 1650 and 1800, when the population of Europe rapidly expanded, that of Venice contracted."

Isto é completamente ao contrário do que se recomenda para Mongo "Concorrência vs cooperação em Mongo"

Acerca da produtividade e dos feriados (parte II)

Mais um bom ano para o têxtil nacional: "Exportações têxteis e de vestuário dispararam 10%" e "Têxteis perto de bater recorde de 12 anos na exportação":

"O Plano Estratégico para o "Cluster Têxtil e Moda 2020", divulgado em Setembro de 2014, prevê que esta indústria chegue ao final da década a exportar cinco mil milhões de euros por ano, o que significaria "voltar ao pico" das vendas ao exterior, registado em 2001, mas agora com quase metade das empresas e dos trabalhadores, que recuaram para 120 mil."

Os que me ouviram aqui em 2013 e viram esta imagem:

Imaginam qual foi o aumento da produtividade por trabalhador neste sector?
Basta pensar no quanto mais se factura por trabalhador.
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Foi por causa do aumento da eficiência?
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Nope! Até acredito que tenha baixado.
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Foi por causa do aumento da capacidade?
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Nope! As fábricas até encolheram em número e em tamanho!

Agora, voltem à segunda equação da parte I.

Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness

Subir na escala de valor é isto, aumentar o lucro à custa de produzir ofertas com maior valor acrescentado que podem ser vendidas a um preço superior. Não um preço baseado na visão marxianista de ser igual ao custo mais uma margem fixa, mas um preço ajustado ao valor que o cliente reconhece.
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A peça até pode custar o mesmo a produzir aqui e na China. Qual é a vantagem de a encomenda ser entregue num prazo curto? Qual é a vantagem de a encomenda ser pequena e não um contentor inteiro? Qual é a vantagem de a encomenda poder ser paga muito mais perto do momento em que se começa a receber das lojas? Qual é a vantagem de a encomenda poder ser alterada em função do que está a dar? Qual é a vantagem de a encomenda ...
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Muitos dos que me ouviram em 2013 ficaram surpreendidos: eu previa sucesso; previa esperança; previa resultados e explicava porquê. Entretanto, 2011, 2012, 2013, as pessoas eram massacradas com o ir além da troika, com o mais tempo, com o mais dinheiro, com o sair do euro, com o "historietas de exportações", com o "e vamos viver de quê?"com a espiral recessiva. Até a ATP não acreditava no futuro...
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Outra prova do tempo, não?
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BTW, lembram-se do meu remate sobre produtividade acerca do turismo?

Muito mais do que valor financeiro (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"the growing desire to replace all this stuff with experiences – those which you can buy, and those which you can’t.
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For small businesses looking to tap into future trends, a key movement in the next few years is bound to be that replacement of buying stuff with building memories for ourselves and our families.
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The “experience economy” is set to grow, and many small and medium enterprises have services or products which fit that trend. The key now is to recognise that, and modify the way you interact with your customers to speak to this desire.
... Define who your customers are, and what experiences they are seeking.You need to know your customers, what they like and dislike, where you find them on social media, their problems, and how you can solve them....Use case studies to tell your potential customers what a great experience you can provide.Food, tourism, and leisure businesses are ideally placed to tap into this trend, and sharing the stories of people who have built great memories from your products or services is an effective way of doing that."

Trechos retirados de "Discover a key trend for business in 2016"

Curiosidade do dia

Aí vamos nós outra vez!
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"Fesap vai pedir aumento de 25 euros para quem ganha 532 euros no Estado"
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Recordar Outubro de 2015:

Acerca das exportações portuguesas

Os números publicados hoje pelo INE, acerca das exportações portuguesas até Novembro, têm algumas pontos que queria sublinhar:

• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 as exportações cresceram cerca de 4% face ao valor de 2014 (excluindo combustíveis, óleos minerais e betuminosos esse valor sobe para 4,8%);
• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 as exportações para o Reino Unido, Espanha, França e Alemanha  cresceram, respectivamente, cerca de 13,7%, 11%, 7% e 5% face ao valor de 2014;
• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 as exportações para os PALOP caíram cerca de 26% face ao valor de 2014;
• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 as exportações para o Brasil caíram cerca de 10% face ao valor de 2014; 
• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 as exportações para os Estado Unidos  cresceram cerca de 24% face ao valor de 2014; 
• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 as exportações para China cresceram quase 3,5  face ao valor de 2014;
• No acumulado dos 11 meses do ano de 2015 saliento o crescimento de cerca de 7%, face a 2014, das exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico

"too much bread?"

Seth Godin a chamar-nos a atenção para a focalização em "Is it too little butter, or too much bread?":

"Most individuals and organizations complain of not having enough butter. We need more resources, we say, to cover this much territory. We need more (time/money/staff) to get the job done.
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What happens if instead of always seeking more butter, we find the discipline to cover less bread?
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Spreading our butter too thin is a form of hiding. It helps us be busy, but makes it unlikely we will make an impact."

E recuo a Junho de 2003 ou seria 2004? No Mónaco ou seria em Barcelona? E assistir a uma apresentação do número 1 da BMW em Espanha acerca do seu Balanced Scorecard.
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Antes do Balanced Scorecard chegavam a ter cerca de 100 projectos de mudança organizacional em curso simultaneamente. Depois do Balanced Scorecard tinham menos de 10.
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E na sua empresa, quantos projectos estão em curso?
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O que os cola entre si? Estão alinhados com a estratégia?

Mais treta

A propósito da "A receita da treta", a propósito de "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?" (parte I, parte II, parte III e parte IV), a propósito do leite, a propósito de ...
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Imaginem uma empresa, imaginem um sector económico, imaginem um país. O mundo não é uma coisa estática. Por isso, quando ele muda é conveniente acompanhar a mudança. Como sabemos que é preciso mudar?
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Stressors are information!
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Os sinais de que algo vai mal são um convite a avaliarmos a necessidade de mudar algo. No entanto, mudar custa, mudar é uma tormenta, mudar é caminhar para o desconhecido, mudar é ir para o incerto, mudar é um fardo ponto!
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Então, o que é que muitas empresas e pessoas fazem? Em vez de assumirem o fardo da mudança, atiram o fardo para as costas de outros...
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Em inglês "Shifting the burden"

Existe um problema de fundo: talvez a nossa forma de trabalhar já não se ajuste à realidade que entretanto mudou.
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Esse problema de fundo manifesta-se em sintomas: preços baixos; excesso de produção; ...
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Perante um problema de fundo devíamos optar por uma solução de fundo. Contudo, é mais fácil, é mais rápido, é menos doloroso para nós, procurar um remendo que mascara a situação e diminui a dor provocada pelos sintomas. Só que o remendo gera efeitos secundários que se vão acumular e acumular até que a comporta vai rebentar e não mais será possível recorrer a um remendo... terá de se ir em busca de uma solução de fundo.
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O tempo de acumulação dos efeitos secundários é o tempo em que o pau vai e vem e as costas folgam. Quando a comporta rebenta, os que ficam com a criança nos braços são os que são chamados de quererem ir "além da troika".
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Quando os políticos se metem nestas cenas, temos o caldo entornado. Fragilistas encartados e com bolsos muito fundos, à custa dos contribuintes, têm uma capacidade de acumular efeitos secundários muito para além do seu consulado e de moldar todas as mentes a este arquétipo de reacção a problemas de fundo com base em remendos.
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Ainda ontem tive conhecimento de mais um exemplo delicioso "Stranded at the airport":

"In 2010 the Department of Transportation said it would fine airlines $27,500 for every passenger stuck on a tarmac for more than three hours.
...
While the rule has been “highly effective in reducing the frequency of occurrence of long tarmac times,” the study found that it has also significantly increased flight cancellations. Passengers must then rebook, which can “often lead to extensive delay in reaching their final destinations.” For each passenger-minute of tarmac time saved, the study estimates that the rule costs three passenger-minutes in delays—usually for the same passengers the rule was intended to help.
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None of this is shocking to those who understand that regulation invariably has unintended consequences. When the rule was proposed, airlines warned the result would be more travelling headaches."

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Por isto, prefiro a via negativa:

"Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them."

E na sua empresa, julga que não se pratica este tipo de receita da treta?
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Basta pensar nisto, quando um operário detecta um problema: tem de o resolver ou tem autoridade para parar a linha e chamar quem tem autoridade para mudar o sistema?

Local

"“In today’s world, if you think about fresh and what it means to us, I can tell you over the last three years fresh has grown probably three times what the center store has grown,”
...
The focus on fresh is a bridge to the company’s efforts to improve its offerings perceived as local.
...
“(Local) is no longer a trend,” Mr. Donnelly said. “Local is here. Local is actually essential … Local means community, and community to our customer is important.
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“So, when we think about local, and we think about how many different fields or growing fields we’ll actually have, in produce alone we probably have close to 300 local suppliers that we work with. And that’s outside of some co-ops that we work with that actually have local growers also.”
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The retailer’s efforts to improve the freshness of its offerings extend beyond the meat and produce.
...
At the heart of the retailer’s efforts is a focus on customization,
...
“In a mass customization world it’s incredibly important that you know and understand your customers,”"

Uma pena que que muitos produtores e muitos retalhistas não façam batota com esta tendência. Desde os produtores de maçã de Moimenta da Beira que não tiram partido da sua região como marca de origem até aos Intermarché do interior que têm legumes produzidos na zona.


Trechos retirados de "Fresh and local a focus for Kroger"

Curiosidade do dia

O stress é um sinal a dizer que algo ou alguém vai ter de mudar:
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"Online sales hit record 20% of all festive shopping"
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"CEO da Marks & Spencer demite-se devido ao declínio nas vendas"
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"Macy's cutting thousands of jobs in restructuring"
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"Why More Retailers Could Default in 2016"
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"Retail Rage"
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"Retailers' Black Friday Doubts Are A Symptom Of A Bigger Problem"
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"The long, painful death of the American department store"
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"Yellow Cab to file for bankruptcy" e "Thanks to Uber, San Francisco's largest yellow cab company is filing for bankruptcy"
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"This Chart Shows Why Comcast Would Be Interested in Vice Media and BuzzFeed"
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Oh, wait!!! "Bumper holiday season sends Amazon soaring"
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Agora, comparar com esta maneira de lidar com o mesmo problema "Receita da treta"

Acerca da produtividade e dos feriados

Por estes dias, é interessante - ou deverei antes escrever exasperante? - acompanhar o debate no Twitter entre a direita e a esquerda acerca do efeito da reposição dos feriados na produtividade.
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Como é que se consegue mais produção? Como se aumenta a produtividade?
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A resposta da direita e da esquerda está nesta frase:

"Toda a gente sabe que o aumento da produtividade se consegue com mais produção. E como é que se consegue mais produção? Trabalhando mais horas ou, trabalhando com mais afinco em cada hora..."[Cuidado, isto é sarcasmo. Não se iludam!]

A direita defende "Trabalhando mais horas".
A esquerda defende "trabalhando com mais afinco em cada hora". [O racional é: mais horas de descanso levam a mais produtividade nas horas em que se trabalha. Foi o que li num tweet].
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Não há dúvida que as empresas portuguesas têm um problema de produtividade. No entanto, assim como a redução dos feriados não mudou o panorama, também agora a sua reposição não o altera.
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Qual é a minha receita? Há muitos anos que defendo aqui uma abordagem bem diferente da veiculada pelo mainstream. Recentemente encontrei este resumo de Ronald Baker:

"When you think about the traditional theory of an enterprise, you would no doubt construct a model similar to this:

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Revenue = Capacity X Efficiency X Cost-Plus Price

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... this model dominates the thinking of business leaders to this day"

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A direita chama a atenção para a "Capacidade" e a esquerda para a "Eficiência".
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A equação resume bem a mentalidade do Normalistão que governou o pensamento económico do século XX.
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O que aqui defendemos há muitos anos pode ser resumido por:

"The old equation is no longer relevant to the drivers of success in the business of the future.

...

It is time to replace the old equation described in the previous chapter with this new model: 

Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"

Comparar as parcelas:

• Lucro versus Volume de vendas
• Capital Intelectual versus Capacidade
• Preço versus Cost-plus Price
• Eficácia versus Eficiência

Continua.

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Relacionar com:

• Economistas desvalorizam impacto no PIB do regresso dos feriados
• Industriais alertam para custo do regresso dos feriados
• Mário Centeno diz que o modelo de baixos salários “está esgotado”

BTW se usam esta argumentação e fonte:

In defence of Europe’s long holidays https://t.co/DcAvYeF1ts sobre as vantagens para a produtividade de ter mais dias de descanso.

— Sérgio Lavos (@sergiolavos) January 5, 2016

Convinha ler tudo até ao fim, nomeadamente:

"But raising productivity is not a consequence of extending the time between when workers clock in and out, nor reducing the number of weeks a year they spend on the Côte d’Azur or the Costa Brava."

Trecho retirado de "Measure what matters to customers : using key predictive indicators" de Ronald J. Baker.

Ecossistemas e parcerias

 

Ao ler "Any way goes: Identifying value constellations for service infusion in SMEs" de Christian Kowalkowski, Lars Witell e Anders Gustafsson, como não pensar nos ecossistemas da procura e na cláusula 4.2 da ISO 9001:2015.

"Manufacturing firms have always delivered services, by supplying spare parts, installing equipment, training employees, or performing maintenance. In competitive markets though, firms seek new ways to differentiate their business, including an increased focus on service, often referred to as service infusion.
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In particular, SMEs lack the necessary resources - staff, competences, facilities, and finances - to provide the services that their customers require. Considering their overall reliance on other firms in their network and the resources needed to develop and provide new services, we posit that SMEs depend heavily on actors in their business network to achieve success with service infusion.
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firms are embedded in networks of interconnected relationships that form a web of interactions, and this network extends far beyond just two firms. Within the network, firms create value by configuring their portfolio of direct relationships into distinct, specific, and integrated structures, referred to as value constellations. Such value constellations could serve an important purpose in enabling SMEs to provide services.
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Through new value constellations, a manufacturing firm can offer additional services that are not available in-house and benefit from local market access and increased responsiveness. Firms should scan the business network for opportunities to enhance their offerings, select and cooperate with new service partners to enable their service provision, and establish a coordinating position within the network.
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Ultimately, each SME must decide how to respond when it faces product commoditization: develop relationships with key actors in the business network, establish service revenue models, understand which key capabilities to acquire through collaboration with actors in the business network or acquisition, and form new vertically or horizontally integrated value constellations."

Muito mais do que valor financeiro (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Mais um exemplo do que é trabalhar no B2C e o crescente, o explosivo mercado das experiências em "'Escape rooms' the latest in entertainment economy".
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A experiência é mesmo o produto!!!

"Escape This Live offers groups a choice of two rooms in Catonsville — one Western-themed, the other pirate-themed. Customer groups are locked in for an hour and must find clues, solve riddles and unlock puzzles in search of the final key needed to escape. An employee watches a video feed and can offer a limited number of clues if they get stuck..Groups can rent an entire room at the Catonsville location for $250 or go as individuals and join a group for $29 each. Some of the people who were randomly teamed up have stayed in touch after the experience,
...Escape rooms are part of a growing number of businesses that offer unusual experiences, reflecting a trend of people placing more value on having a good time than accumulating items....Some say that since today's generation spends so much time on social media and digital devices, having a three-dimensional, tactile experience has become more important. Experiences also can be shared on social media and be valuable social currency...."It was worth every penny.""

A receita da treta

Ao avaliar um livro chamado "The Content Code" apanhei estes trechos:

"Here’s the magic of the entrepreneurial economy. When something isn’t working anymore, someone will find something better to replace it! The information density hammer will forge new content forms and niche platforms that will expose new opportunities for early adopters and innovators.
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The challenges at hand might seem difficult, but this is an era of infinite opportunity. You need to be clear-eyed and rational, developing your strategies based on what is, not what you wish things to be.
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But one thing is clear: Whatever the strategy, in a highly competitive environment, the status quo is not good enough. If you’re facing a possibility of content saturation in your market, you need to be thinking of ways to change the game."

Não pude deixar de relacionar esta mensagem com a mensagem mais comum em Portugal... como se lida com a mudança?
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Providência cautelar ou... o apoiozinho do papá-Estado "Suinicultura. Governo cede para travar derrocada de setor que vale 600 milhões".
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Confesso que fico desconcertado com este tipo de reacção... há qualquer coisa de muito errado com uma cultura que premeia este tipo de comportamento.
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A certa altura lê-se:

"Atualmente, o preço médio praticado na bolsa de Lérida é de cerca de 1,25 euros, mas em Portugal os produtores recebem apenas 1,05 euros por cada quilo de carne."

E não há nenhum jornalista curioso que investigue por que é que isto acontece?! Acaso os espanhóis são tansos? O que é que está por trás desta diferença?
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A certa altura lê-se:

"“O que se recebe não chega para pagar a alimentação. Muito menos medicação e vacinação. Vamos deixar os porcos morrer à fome?”, " 

Será que isto não é uma mensagem daquele tipo "When something isn’t working anymore, someone will find..."?
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Será que o sector pode continuar com a actual dimensão?
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Seria uma economia bonita se todos os sectores económicos repetissem esta receita da treta. Enfim!

Curiosidade do dia

Recordar 2014 e "PS critica estado de ruptura da Justiça e mais cortes no Ensino Superior" e "Proposta de Orçamento é extremamente grave para Ensino Superior e Ciência"
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Depois, a epifania:

"A Federação Nacional dos Professores saiu de uma reunião com o ministro do Ensino Superior com a indicação de que o orçamento para o sector este ano será idêntico ao de 2015, disse o dirigente Mário Nogueira.
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"Tivemos a indicação de que o Orçamento do Estado para 2016 que está em preparação terá um valor idêntico ao de 2015","

Trecho retirado de "Ensino superior mantém orçamento"
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E conjugar com:

"A política não é cruel. A política é o trabalho da sociedade com a realidade efectiva das coisas, e esta não é cruel nem deixa de ser, é o que é. Cruel é a retórica da promessa que não pode ser cumprida ou a fantasia do programa que não pode ser realizado, mas isso não tem nada a ver com a política como acção dentro do campo de possibilidades. Pelo contrário, é a perversão da política que projecta sombras a coberto das quais se abandonam promessas e programas para se aceitar a resignação aos factos consumados. Em lugar de se ficar a olhar para as sombras, será mais útil procurar o corpo que produz essas sombras.
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O corpo que projecta as sombras é constituído por todos os que se servem da retórica da promessa para satisfazerem interesses particulares (os dos seus apoiantes e os seus) ou para esconderem as responsabilidades dos que decidiram as políticas que geraram a impossibilidade. A política não se ensina nem se aprende, é uma vocação, não é um serviço a soldo."

Trechos retirados de "Política e realidade efectiva das coisas"

Quão conservadora é a sua PME?

Há anos que escrevemos aqui no blogue acerca da visão arcaica da produtividade que herdámos do século XX e do Normalistão.
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Toda a gente sabe que a produtividade portuguesa é baixa, cerca de 65% da média da OCDE. Como é que se aumenta a produtividade?
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Toda a gente sabe que o aumento da produtividade se consegue com mais produção. E como é que se consegue mais produção? Trabalhando mais horas ou, trabalhando com mais afinco em cada hora.... engraçado como estas são aos propostas da direita e da esquerda no Twitter.
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Pois... recomendo a leitura de mais um texto de Esko Kilpi "A new definition of productivity" com esta provocação:

"The industrial firm is a conservative institution. It tries to maintain stability and often tries to maintain the problems that it was originally the solution to. But the organization of post-industrial society is a disruptor and reformer because its function is to put new knowledge to work – which means to learn. It must be organized for constant change because to learn means to change. It must be prepared for the systematic abandonment of the established and the familiar.
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The task today is asking: “If we did not do this already, would we go into it knowing what we know now and knowing what technologies and new tools have become available?” If the answer is “No”, the next question to ask is: “How could we plan abandonment rather than try to prolong the life of outdated practices?”"

Quão conservadora é a sua PME?
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Continua

Há que estar atento ao futuro

O mundo dos ginásios é um cosmos interessante pela diversidade das mudanças em curso no seu seio. Recentemente escrevemos: "Um exemplo da polarização do mercado" e "Para reflexão".
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Em "How Fitness Studios Affect Gyms" uma lista de diferentes vectores em curso e a alterar a realidade do sector:

"This year saw an explosive rise in both boutique fitness and class-booking services such as ClassPass and FitReserve — a rise that many speculate is eating away at the bottom line of traditional big-box gyms.
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the number of studios opened in 2014 showed a 200-percent increase from the previous year. When comparing this to only a seven-percent increase in the number of new gyms that were opened, it suggests that the industry is shifting away from traditional big-box chains. In short: studio business is booming.[Moi ici: Apetece recordar "Muito mais do que valor financeiro" ao pensar em quanto as pessoas pagam por sessão na boutique versus quanto pagam de mensalidade num big box gym]
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and consumers are looking for more than what big-box gyms can offer — specifically, a more tailored fitness experience. "These studios are centered on a particular community of people with similar passions [Pilates, Zumba, boxing], and provide a high-touch, personalized environment."
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The experience, however, doesn't come cheap — class at many studios can easily cost $30 a pop. Yet, despite the high cost of participation, people are paying — now more than ever." [Moi ici: Recuei ao início dos anos 90 do século passado e a um colega de trabalho... o sr. Celestino. Lembro-me de me ter contado que tinha comprado uma bicicleta mais cara para se obrigar a usá-la com mais frequência...]

Em "The 5 Next Big Fitness Trends You Can Expect For This Year" material para aqueles que pensam no futuro do negócio para depois de amanhã. Quando praticava atletismo de competição tinha um problema anual, as lesões. Hoje, como corredor diário de estrada tenho um problema anual... as lesões. Como sou exigente comigo próprio não faço a melhor recuperação nem doseio o esforço como deve ser. Daí que tenha logo sentido o potencial de:

"Recovery Efforts.
As intense workouts are getting popular, the value of a recovery period is also getting recognized."

Basta pensar na explosão do número de pessoas que sem acompanhamento técnico usa as estradas para fazer corrida-exercício.
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Claro que para fazer face ao futuro há esta reacção "E uma providência cautelar?"

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte VII)

É já no próximo dia 13 de Janeiro que vamos realizar no Porto mais uma sessão do Workshop sobre a abordagem baseada no risco incluída na ISO 9001:2015.
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Programa aqui.
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Valor do investimento: 70€
Local: Porto


Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Muito mais do que valor financeiro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Terminei a parte III com a frase:

"A informação que refiro nesta série é outra, é a que permite sensoriar experiências e mudar pessoas"

É uma tendência forte para o futuro, o proporcionar de experiências, a valorização do experienciar em detrimento do ter. Recordar:

• Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor;
• Acerca das experiências;
• Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII);
• Acerca da evolução do luxo;
• A economia de experiências a crescer no Algarve;

Enquanto por cá está em marcha uma conspiração para pôr os contribuintes a pagar os jornais (é sempre é difícil aos incumbentes mudar velhos hábitos e mudar de vida) eis um exemplo de como outra "vítima da internet" aproveitou a tendência da experience economy para criar um novo negócio "Bon Jovi, NFL See Profit in an Intimate Fan Experience" (ver isto).

"“After 27 years of listening to his music, watching interviews and attending any concert I could go to, I finally go to stand next to him, put my arm around him and have my photo taken."

É isto:

"The business aims at a generation that would rather spend money on experiences than things, said Paul Swangard, the former managing director of the Warsaw Sports Marketing Center at the University of Oregon..“As their discretionary income grows, so too will the market for experiences,” he said. “Building this business now, with the team and connections in place, gives them first mover advantage in what I expect will be a lucrative market.”

Enquanto corria debaixo de uma deliciosa chuva miudinha pensava na aplicação deste conceito aos atletas "reformados". Recordei logo que Michael Jordan organizava workshops para gestores. No campo, equipados e com bola misturava-se a oportunidade de estar lado a lado com ele e a partilha de estórias e experiências pessoais. Quanto poderia ter ganho Figo se em vez de escolas de futebol para crianças tivesse enveredado por experiências para adultos?

Curiosidade do dia

A velhice nunca mais será a mesma:

• Paraplegic in robotic suit kicks off World Cup
• New Robotic Exoskeleton Is Controlled by Human Thoughts
• This Amazing App Sees Objects For Blind People
• Prancha voadora? Sim, e já há um vídeo de demonstração
• Oculus Rift Starts Taking Preorders Wednesday
• Japanese scientists have created a new type of hologram that you can actually feel

Subscrição: uma forma de ajudar a melhorar a tomada de decisões?

Ao olhar para esta série de subscrições "14 Product Subscription Services to Simplify Your Life", afinal uma nova forma de desenvolver uma relação comercial com base num modelo de negócio diferente.
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Dei comigo a pensar se não podiam ser vendidas de uma forma diferente... "escolher cansa o músculo do cérebro".

"Improving your decision-making
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Switching from System 1 to System 2 is difficult, but research indicates it isn’t impossible. Here are some steps to switching on your conscious thought and making better decisions.
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Automate as much as possible.
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Our brain gets tired just like a muscle. When our brain is exhausted, we tend to make worse decisions. Researchers from the Harvard Business Review explain, “The busier people are, the more they have on their minds, and the more time constraints they face, the more likely they will be to rely on System 1 thinking.” In short, our brains are just like a muscle. They can become overwhelmed and tired.
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This effect is referred to as decision fatigue." (aqui)

Interessante:

• Why Steve Jobs wore the same outfit every day
• Why Zuck and other successful men wear the same thing every day
• Decision Fatigue Exhausts Self-Regulatory Resources

"The present findings suggest that self-regulation and effortful choosing draw on the same psychological resource. Making decisions depletes that resource, thereby weakening the subsequent capacity for self-control. The impaired self-control was found on a variety of tasks, including physical stamina and pain tolerance, persistence in the face of failure, and quality and quantity of numerical calculation.
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Decision making and self-control are both prominent aspects of consumer behavior. It is therefore useful to recognize that they draw on a common psychological resource and that one may affect the other. In particular, making many decisions leaves the person in a depleted state and hence less likely to exert self-control effectively.
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If consumers can learn not to do their shopping after a day of making hard decisions, or at least to know that when they do shop after making decisions they are vulnerable to buying more products and paying more for them, they can perhaps avoid the worst outcomes. Conserving their self-resources may therefore contribute to conserving their financial resources also, thus ultimately increasing their quality of life."