Mais material para reflexão

Acha mesmo que a evolução demográfica em Portugal se deve à troika, ou à falta de creches, ou à falta de condições económicas?

Não será antes por outro conjunto de razões mais gerais, mais transnacionais, mais profundas?

"The size of the Earth’s population is still rising, from 7.2 billion in 2015 to 9.5 billion in 2060. But, according to calculations by Emi Suzuki and Wolfgang Fengler of the World Bank, two-thirds of the extra 2.2 billion people in 2060 will be in the age group between 40 and 79, not from younger people. The increase in the last, oldest segment is especially marked. Between 2015 and 2060, the number of 60- to 79-year-olds will increase by 1.1 billion, or 131%. That is five times the increase in the number of children and teenagers, which will rise by only 220m, or 9%. The numbers of the oldest people of all (those above 85, here lumped together in one bar) will rise at the fastest rate of all (by 281% in 2015-60), but from a much lower base, so they do not add as many people to the total."

Por formação, por mania, sei lá porquê, tenho tendência a colocar este tipo de questões tentando prejudicar o mínimo possível as gerações posteriores a mim, talvez por causa da definição de desenvolvimento sustentável da senhora Brundtland. No entanto, esse não é o ponto de vista da maioria das pessoas e dos governantes, que pensam primeiro nos votos.
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Por isso, há anos que incuto nos meus filhos a possibilidade de emigrar, para não serem escravos dos velhos egoístas. Há dias, no Twitter, apanharam bem a coisa:

"Os apologistas do modelo de SS baseado na explor da geração seguinte esqueceram-se q esta podia preferir emigrar"

Daí que não admira que isto seja uma realidade "Cerca de 65% dos médicos portugueses em formação ponderam emigrar", agora podem acreditar nas justificações que verbalizam para o justificar, eu não acredito.



Trechos e imagem retirados de "The world reshaped"

Alimento para reflexão

"In this paper, we propose a model in which the effects of taxation on growth are highly non-linear. Taxes have a small impact on long-run growth when taxes rates and other disincentives to investment are low or moderate. But, as tax rates rise, the marginal impact of taxation on growth also rises. This non-linearity is generated by heterogeneity in entrepreneurial ability. In a low-tax economy, the ability of the marginal entrepreneur is relatively low. So, increasing the tax rate leads to the exit of low-ability entrepreneurs and to a small decline in the growth rate. In a high-tax economy the ability of the marginal entrepreneur is relatively high. So, increasing the tax rate leads to the exit of high-ability entrepreneurs and in a large decline in the growth rate."

Agora, é só decidir onde estamos colocados, como país.
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Trecho retirado das conclusões de "Non-linear Effects of Taxation on Growth" de
Nir Jaimovich e Sergio Rebelo (Março de 2015)

Reflexão-previsão acerca do futuro das plataformas

A propósito de "The sharing economy has created 17 billion dollar companies (and 10 unicorns)" uma reflexão-previsão.
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Uma espécie X chega a um novo continente cheio de recursos, desabitado ou habitado muito escassamente por espécies muito menos preparadas para a concorrência, essa nova espécie X ocupa rapidamente o espaço e expulsa os fracos concorrentes que encontra e tem oportunidade de crescer e desenvolver-se.
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Hoje em dia, quando a tecnologia permite criar uma nova forma de ajudar os clientes a realizarem um trabalho em falta na sua vida, é muito fácil ter sucesso, a nova abordagem facilita de tal forma a vida aos clientes que estes acorrem em números sucessivos a essa nova possibilidade. A conjugação da oportunidade com o acesso rápido a capital permite criar uma vantagem de ser o primeiro, que alimenta um crescimento, muitas vezes, espectacular.
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Este rápido crescimento permite ganhar músculo para enfrentar o principal adversário, os incumbentes de formas clássicas de ajudar os clientes a realizarem o tal trabalho na sua vida.
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Tudo isto tem algo de universidades privadas em Portugal nos anos 80 do século passado. Nessa altura, a procura era tão grande que a uma nova universidade, para ganhar clientes, bastava aparecer e dizer estou aqui. Depois, a oferta pública cresceu, a oferta privada cresceu e a procura começou a baixar ... e muitas universidades privadas não se prepararam para esse novo cenário, onde teriam de ter uma estratégia de diferenciação face à oferta pública "low-price".
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Estas plataformas criaram um continente novo, facilitaram tanto a vida aos seus clientes que estes acorreram em massa, o acesso a capital permitiu acompanhar o crescimento do mercado nesta fase inicial da oferta (anos 80 do século passado das universidades privadas) em que os clientes ainda procuram a novidade, ainda estão deliciados com a novidade. Com o desenrolar do tempo, uma vez vencido o papão dos incumbentes das alternativas clássicas conluiados com os poderes estabelecidos, começará a nascer junto da procura e da oferta a necessidade, o interesse na diferenciação e assistiremos a uma explosão de novas formas de prestação do serviço através de plataformas alternativas, mais pequenas, mais segmentadas, mais tribais.

Curiosidade do dia

"Todas as empresas se voltaram para as exportações e o Norte aumentou a sua liderança em número de empresas.
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A crise exigiu uma resposta às empresas para não serem obrigadas a fechar as portas. Assim, entre 2008 e 2013, a percentagem de empresas exportadoras aumentou nas sociedades de todas as dimensões, mas o aumento mais significativo, dez pontos percentuais verificou-se entre as pequenas empresas, revela ao estudo da Informa D&B sobre o que mudou no universo empresarial."

Faz recordar aquela afirmação sobre a biologia:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Trecho retirado de "Pequenas sociedades apostam mais na exportação"

Demasiado lucro?

Para quem como este blogue, promove a máxima:

Volume is vanity, profit is sanity

Comecei de pé atrás com a leitura de "Too Much Profit Can Doom Your Company" ainda para mais fazendo de herói a Amazon.
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Contudo, depois percebi a mensagem:

"an excessive focus on profits can compete away investments that could lead to creating the next big thing."

Algo em linha com a lição dos nabateus ou "Acerca do lucro".

A mudança fundamental

"Businesses and their leaders think and act still mainly firm-centric instead of customer-centric.
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The problem is that many businesses are stuck in manufacturing patterns of thought, still embracing a goods-dominant logic. It centres around the notion that value is embedded in the goods which the firms produce. Sounds yesterday, doesn’t it?
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In contrast, through a service lens value is co-created with customers while they try to get certain jobs done by using a service. This changed perspective offers entirely new possibilities to value creation. Features and incremental  improvements of offerings are no longer in the focus, but the question of how to help customers best to get their job done.[Moi ici: Esta é a mudança fundamental]
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Strategic advantage comes less through predicting what’s going to happen. Instead, it comes through actions that are taken to create an envisioned future, test it, get feedback and iterate forward." [Moi ici: Por todo o lado, nos últimos dias, vejo esta abordagem bayesiana]

Trechos retirados de "What I learnt about combining SDL and JTBD"

Plataformas em todo o lado

Mais um exemplo do mundo das plataformas em que vamos viver. Para já chegam e encontram oceanos azuis, basta aparecerem e cobram bem por isso, em breve começará a estratificação por nichos:

"zTailors, a website and app that connects customers and their frumpy wardrobes with on-demand tailors who are ready to make house calls.
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“It’s Uber for tailors,
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has the potential to transform millions of ill-fitting garments into like-new items.
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Its app and website allow customers to schedule a tailor to come to their homes or offices, where they will measure and refit suits, shirts, jackets and dresses for a set price. The altered items are then returned in a few days.
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“In the closets of Americans, there is billions of dollars’ worth of apparel that has accumulated over the years,” he said. “It doesn’t all appear on the good side of the closet. It doesn’t all fit. That’s either because it has shrunk, or you have grown.”

Trechos retirados de "George Zimmer Starts an ‘Uber for Tailors’"

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte III)

Parte I e parte II.

Do relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, retiro estes trechos de uma entrevista com Stefan Tilk, director geral da cadeia Fitness First Germany.
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Esta é a terceira entrevista que aqui citamos, e a terceira abordagem diferente ao mundo do fitness, mais uma forma de servir um segmento de clientes diferente.

"From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future?.
Digitalisation plays a key role. We see it as an instrument for achieving our major goal: interaction with our customers. Therefore, we use different ways to get in contact with the customers and plan to increase the integration of fitness in the daily life of our members by implementing innovative products and services. Digitalisation also means having an increasing focus on individualisation. With the term "mass customisation", other companies from different industries have already shown that there can be new business models out of this movement. We challenge ourselves: How can we fulfil the customers' increasing expectations? We cannot expect that our members are automatically satisfied when we open a new club. The entire fitness industry, and in particular Fitness First, needs to focus on the individual members' needs. It is important to find reasonable answers to new questions. Moreover, the fitness market is fragmenting. Particularly, micro gyms have seen strong growth over the last years because those concepts fulfil the customers' needs and the investment is manageable. We adopted this development and opened a site with a focus on slow movement in March in Cologne under the new brand "re-level". With "re-level" we implement a different brand identity and offer a new course and price model. The range of courses of re-level includes different elements from yoga to Pilates to functional patterns of movement and cardio sequences that lead to a compensation of tension. The visitor can choose from a unique combination of courses. Instead of a monthly membership fee, "re-level" clubs offer a "pay-as-you-go" concept to be flexible concerning the visits in our sites. If the new concept will be successfully adopted in Cologne, we can envision implementing this concept in other cities. [Moi ici: Mais uma referência ao uso da experimentação para a tomada de decisões de escalar de novas abordagens de negócios]
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In which market segments do you see a potential to catch up compared to other industries and from which industry can your industry learn? .
The fitness industry can learn from different market segments and industries. A comparison with the retail industry seems to be reasonable. With its new design and product concepts the retail industry offers lots of approaches and inspiration for the fitness industry. More precisely, I think about "shop-in-shop" systems, a link between product worlds and cooperations. [Moi ici: E, com isto, fico a pensar num modelo de negócio de loja multimarcas. Um espaço comum gerido por uma entidade que o promove e aluga a profissionais especializados em disciplinas de fitness, cobrando aos clientes e pagando aos profissionais. Uma espécie de El Corte Ingles de serviços de fitness?]
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How would you assess the development of the different fitness industry segments and how do you see the alignment of Fitness First in the future? .
There will always be a market for the premium segment. The net income of the German population is increasing constantly and the demand for exclusivity is analogue to this development. Vice versa, the discount segment focuses on the opposed trend. Nowadays, people do not associate "discount" with lower standards, but with "value-for-money" aspects. Concepts such as McFIT, clever fit and FitX have adopted this trend and their success validates their existence."

Duas dúvidas de um anónimo da província

Duas notícias, duas empresas, duas dúvidas de um anónimo da província:

• "Isabel dos Santos muda gestão da Efacec"

"Para a Efacec, a entrada do novo accionista vai implicar a mudança na gestão e uma aposta crescente em Angola e noutros mercados africanos."

A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências.

• "Novo Banco senta-se na liderança da Viriato"

"Um grupo de seis bancos, encabeçado pelo maior credor de 23 milhões de euros em dívida, afastou a família Rocha da gestão e nomeou um ex-quadro da Sonae e da Amorim para arrumar a casa"

Espero que o afastamento tenha só a ver com os cargos da gestão de topo e, porquê um ex-quadro da Sonae e da Amorim?
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Quadros da Sonae Indústria e da Amorim são treinados e são muito bons na gestão de negócios em que a eficiência é fundamental, em que a gestão interna da "Gemba" é crítica. Contudo, o campeonato da Viriato não é o preço, não é a eficiência. O princípio dos problemas da Viriato resultaram do azar de um investimento forte, motivado por um grande sucesso comercial, ter cruzado com uma baixa importante da procura no terrível ano de 2009, algo conjuntural, o know-how e o know-who da família continuam a ser importantes. Continuam ligados ao projecto?

Curiosidade do dia

Agora, neste momento em que Jesus deixa o Benfica, recordo esta imagem mais do que nunca.
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Nas duas épocas seguintes saiu por cima.
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Todos nós podemos ter de ajoelhar. O Eclesiastes diz-nos que ninguém pode prever o futuro, que se pode fazer tudo bem e, no fim, não ganhar o prémio.
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O importante não é o termos de ajoelhar, o importante é o que fazemos depois do ajoelhar, é a forma como lidamos com o infortúnio... podemos optar por lá ficar, por nos martirizarmos, por culparmos outros pelo que nos aconteceu e não digerirmos, e não aprendermos com a derrota.
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BTW, espero que Bruno de Carvalho, que estava a fazer o papel de Sócrates-2005, e bem, não tenha passado a fazer o papel de Sócrates-2009

Acerca das escolhas que fazemos

Um excelente resumo dos vários mecanismos que afectam as escolhas que os humanos fazem em "The Psychology Behind How We Make Choices":

• Bias;
• Priming and Behavior;
• Priming and Choice;
• Bias and Choice;
• 1) Anchoring bias
• 2) Framing effect bias
• 3) Ingroup bias
• 4) Loss aversion bias
• Choice Overload;
• Choice and Willpower;
• How to Make Choosing Easier
• 1) Cut
• 2) Make things concrete
• 3) Categorize
• 4) Condition for complexity

"The reasons we make decisions are not always rational and can’t be isolated from who we are, where we are, or maybe even how long it took us to decide what outfit to wear that morning. But by being aware of the psychological factors that affect our choices -- and recognizing how a decision we make at 8 a.m. affects one at 3 p.m. -- we’ll be able to not only make better decisions for ourselves, but help others do the same."

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Nos últimos dias tem sido um festival de textos e vídeos associados à Bayesian approach da estratégia.
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Por exemplo:

• "Get Your Organization Ready for 3D Printing"

"You are so busy looking at what 3D printing can’t do that you’re ignoring what it can do!”
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While her competitors had dismissed additive manufacturing because it couldn’t (at that point) print an entire product, she had focused on just one element of the product. Her firm ramped up from 100 customized parts to 10,000 in just one year. It is now expanding into other parts, and will soon be able to offer customization of the overall product at a premium price. As the company moves down the learning curve and costs come down, the savings from reduced waste, inventory, and assembly labor will even make it competitive for the mass production segment of the market."

• "The Discipline of Business Experimentation" (artigo de Stefan Thomke e Jim Manzi, publicado na HBR de Dezembro de 2014)

"big data can provide clues only about the past behavior of customers - not about how they will react to bold changes. When it comes to innovation, then, most managers must operate in a world where they lack sufficient data to inform their decisions. Consequently, they often rely on their experience or intuition. But ideas that are truly innovative - that is, those that can reshape industries - typically go against the grain of executive experience and conventional wisdom.
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Managers can, however, discover whether a new product or business program will succeed by subjecting it to a rigorous test.
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A rigorous scientific test, in which companies separate an independent variable (the presumed cause) from a dependent variable (the observed effect) while holding all other potential causes constant, and then manipulate the former to study changes in the latter."

• Numa outra entrevista incluída no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com Stefan Tilk, Director Geral da cadeia Fitness First Germany

"Before looking into the future, what have been the major developments and milestones for your company during the last twelve months?
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A major milestone in 2014 was the acquisition of New-Moove, an online gym. We are convinced that there will be a strong link between the online and offline world in the near future. Therefore, we negotiated with different providers of online gyms and finally decided to acquire NewMoove for a number of good reasons.
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Particularly with emphasis on the second aspect, we had to develop and revise our products and prices, for both our new and existing members."

Ou até mesmo:

Stuff vs experiences (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Já na parte II se comentaram as conclusões de Gilovich. Sim, reconheço a superioridade das experiências sobre as coisas mas... também sei que as coisas podem adquirir uma conotação trazida por serem capazes de embeberem certas experiências que partilhámos com elas.
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Por exemplo, o velho saco-cama que tantas vezes me acompanhou, os velhos binóculos, o velho chapéu comprado no aeroporto de San Francisco, tudo coisas com as quais vivemos experiências e que absorveram essas experiências.
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Por exemplo, esta caneta que comprei há mais de 20 anos:

Já passamos por tantos projectos juntos que é preciosa para mim. Depois, há dias, seguindo as instruções de um vídeo no YouTube consegui limpá-la e pô-la melhor que nova, em termos de escrita.
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Mas voltemos a Gilovich através do artigo "The 7 Reasons That Science Says You Should Pay For Experience, Not Things":

" experiences are more likely than material goods to lead to happiness.
...
[with experiences]1: We see the world through rose-tinted glasses
...
You can make them seem better in your mind.
...
[Moi ici: Claro que o artigo começa mal quando assume que correr, ou dar um passeio à chuva, é sempre uma má experiência. Pessoalmente, por exemplo, adoro fazer jogging debaixo de uma chuva miudinha] Of the cyclists, they found that even the ones who'd had a bad experience—a day of cycling in the rain—had a great time. When asked later, instead of thinking of that rainy day as unpleasant, even though it was at the time, they re-interpreted it as rewarding.
...
With experiences, our memories bring the best bits to the front and give them a rosy glow—and the annoying, tiresome parts fade into the forgotten background.
...
2: We get bored of stuff easily
...
3: It's harder to compare experiences
...
4: The life-changing magic of flow
...
5: To wait (for an experience) is great
...
6: Experiences make the man (and the woman)
Experiences are better than material goods because we are more likely to think of them as contributing to, and part of, who we are.
...
7. We're people people"

O impacte da China nos preços mundiais

Dois artigos super-interessantes e bem reveladores das redes de relações de causa-efeito que não estão à vista de todos mas que afectam a nossa vida a nível global.

• "Glut of Chinese Goods Pinches Global Economy"
• "How China’s Taste for Milk Actually Hurt the Value of New Zealand’s Cows"

Este ritmo de consumo:

Não podia continuar!
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Enquanto durou, foi transmitindo sinais a muitos actores presentes no mercado, que resolveram investir para dar resposta a novos níveis de procura no futuro.
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Só que o futuro só é uma continuação do passado até deixar de ser.

"A dozen years ago, low-cost workers from the countryside poured in to China’s factories, helping bring down the cost of everything from T-shirts to tricycles.
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Then the country’s booming demand for commodities such as oil and cotton helped to reverse that downward inflation trend, as natural-resource prices surged. Now, China’s excess manufacturing capacity and slowing growth rate are changing the equation again, putting renewed downward pressure on prices.
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Milk producers in New Zealand, coal miners in Australia and sugar growers in Brazil have been forced to cut their prices after finding they had overestimated commodity demand from China. At the same time, Chinese manufacturers, stung by their country’s economic slowdown and excess capacity, are flooding export markets with finished goods such as tires, steel and solar panels.
...
Global deflationary pressures emanating from China are symptomatic of wider demand issues gripping economies from South America and Europe to much of Asia.
...
Last year, China exported 94 million metric tons of steel, more than the total output of the U.S., India and South Korea, the world’s third, fourth and fifth largest producers.
...
The price of a common steel product called hot-rolled coil has dropped by 44% since March 2012,
...
In 2013, Chinese authorities named 19 sectors plagued by overcapacity in the country, including cement, aluminum, copper, chemical fiber and paper. “This has happened again and again in markets, but this was on a super scale,” said Daniel Yergin, vice chairman of the Colorado market-research firm IHS Inc. “People invest, but they don’t see what everybody else is doing at the same time.”
...
Rubber trees take about seven years to mature. Planters had to decide in 2007—when China’s gross domestic product expanded by 14.2%—how many trees to plant to meet demand in 2014. When it was time to harvest, the Chinese economic growth rate had fallen by about half.
...
“A tremendous amount of capacity came on line [in China] before people realized it wasn’t sustainable,” Mr. Grant said. “By then, it was too late.”"

Ah, e já agora, antes que comecem a dizer que o preço do leite deriva do fim das quotas leiteiras, convinha ler:

"New Zealand’s milk industry shows how commodity-producing countries across the world are struggling after having overestimated demand from China’s fast-growing economy.
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As with sugar producers in Brazil, rubber farmers in Thailand and iron ore miners in Australia, New Zealand’s milk producers are coming to grips with the reality that Chinese demand didn’t materialize as expected when capacity was put in place many months back.
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“World markets are oversupplied with dairy commodities after farmers globally increased production in response to the very good milk prices paid 12 to 18  months ago,”
...
“The value of whole milk powder we sent to China in April 2015 was a fifth of the April 2014 value,” said Statistics New Zealand’s international statistics manager, Jason Attewell. “Volumes were a third of what they were in April 2014, and lower prices made up the rest of the fall in value.” Whole milk powder prices have tumbled to $2,390 per metric ton at the latest auction on GlobalDairyTrade, an internet platform, from $5,000 in early 2014.
...
It isn’t just New Zealand feeling a fallout. U.S. consumer milk prices have dropped in six of the past seven months. They are down 7% since September."

Há também aqui qualquer coisa sobre a dimensão das empresas relacionada com a rapidez da circulação da informação e o risco das bolhas.

Curiosidade do dia

"OCDE sobe previsão de crescimento e acredita em défice abaixo de 3%"
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Oh, wait!!!
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"Portugal vai crescer mais (e ter mais défice), prevê a OCDE"
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A realidade existe mas nunca a poderemos conhecer de verdade, o que existe é a nossa interpretação dos estímulos que nos chegam da realidade, o que vemos é o que o nosso cérebro permite que vejamos.

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte III)

Parte I e parte II.

Depois do primeiro passo:

1. Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?O que é que os seus melhores clientes valorizam? O que é que ela faz como ninguém?

Vem o segundo:

2. Qual é o espaço competitivo onde actuar? 

Sim, qual é o ecossistema onde está envolvida?
Recordar:

• "Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)"
• "A escolha dos pivôs (parte I)"

Depois:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa, o que é que ela lhe diz?
Quem são os clientes-alvo e outros actores que vai servir?
O que é que eles procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor que lhes vai oferecer?
Como vai fazer a diferença?


Local e data: Porto, 30 de Junho
Duração: 7 horas
Preço: 90 €
Inscrição: metanoia@metanoia.pt com o descritivo WFE0115
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Continua.

Talvez a solução passe por empresas menos grandes

A propósito de "A palette of plans" onde se pode ler:

"The BCG trio argue that business is so fast-moving and diverse these days that a single, overarching strategy will no longer do. The competitive landscape is constantly changing in many industries; businesses speed through the life-cycle from stars to dogs. So, they say, wise bosses should choose from a “strategic palette” in much the same way that artists choose from a palette of colours. The book identifies a handful of primary strategies, that bosses should be ready to switch between and, at times, blend."

Então, as empresas grandes têm tanta dificuldade em se concentrarem numa estratégia e aparecem uns tipos a propor uma paleta de estratégias que até podem ter de ser usadas em simultâneo... come on!
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Talvez a solução passe por empresas menos grandes, por menos corporações, e mais proximidade com os clientes-alvo.

Um bom exemplo do que é um mau exemplo

Nos últimos tempos andava a desconfiar mas não tinha termo de comparação.

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Entretanto, numa casa de banho muito pouco utilizada chegou ao fim o rolo de papel higiénico, como é muito pouco utilizada o rolo deve ter sido comprado há muitos meses. Então, fiquei com uma prova do que desconfiava:

À esquerda o núcleo do rolo antigo, à direita um rolo adquirido há quinze dias.

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Comparar o diâmetro de cada cilindro.

O núcleo do rolo antigo cabe facilmente dentro do núcleo do rolo recente.
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Estranho que os fabricantes de papel higiénico não tenham de identificar os metros lineares ou outra forma de quantificação do que estão a vender.
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Às tantas, especulo, ainda se descobre que as várias marcas mudaram em simultâneo a dimensão do núcleo do rolo.
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Este é um bom exemplo do que é um mau exemplo do que uma empresa pode fazer para extrair ou capturar mais valor. Em vez de aumentos internos da eficiência, para extrair mais valor, em vez de melhorias na comercialização para capturar mais valor, em vez de melhorias na proposta de valor para originar mais valor, temos estes truques.

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte II)

Parte I.

Novamente, outra entrevista do relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com Scott Lloyd, CEO da Lloyd Leisure.

"Could you briefly describe the concept behind David Lloyd Leisure? What sets your company apart from the competitors?
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David Lloyd Leisure was established with the aim of providing exceptional service and unrivalled facilities to enable our members of all ages to enjoy active, healthy lives. Everyone who works for us is united under one principle — giving their personal best to allow others to achieve theirs.
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What sets us apart is that we're much more than a gym — we're a club in the truest sense of the word; a place where there's something for everyone — from tennis courts to swimming pools, from children's dedicated facilities to spas — a place where the whole family can spend quality time together or doing their own thing, and a place that benefits from a real social and community atmosphere.[Moi ici: Como se lê mais à frente "a health, sport and leisure concept for the whole family", sempre a tecla de um espaço para a família, para uma comunidade. Um alvo bem diferente da gente que não quer compromissos e não tem tempo]
...
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? .
Yes, absolutely. Over the past few years, people have become increasingly aware of the crucial role regular exercise plays in long-term health and the need to incorporate it into their lifestyles. It used to be the case that health club membership was considered a luxury item, but today this is far more a necessity; keeping active and healthy has become a way of life - for all the family. We are seeing this shift in consumer behaviour both in the UK and Europe, as well as further afield.
...
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and how do they affect your business? .
Over recent years, we've seen a seismic shift in opportunities for the low-cost operator in an array of industries including the health and fitness sector. While we are likely to see more operators vying for business at this end of the market, we are also seeing growing consumer demand from a customer base who want much more than those limited offers. There is a significant and rising demand for a wider lifestyle offering, incorporating health, sports, leisure and wellbeing clubs. Our offering is very different to that of the low-cost operators, but their presence in the market is positive for the sector; it's great for consumer choice and for keeping the industry fresh, dynamic and constantly evolving in line with customers' diverse needs."
[Moi ici: Outra vez a consciência de que a procura não é homogénea, de que diferentes grupos procuram e valorizam coisas diferentes, de que a diferenciação na oferta permite a coabitação pacífica e, que o low-cost cria clientes novos]

Acerca das farmácias

Por causa de um projecto em curso, estas palavras fazem todo o sentido:

"O futuro das farmácias passa por uma redefinição do modelo de negócio, ou seja, para sobreviverem, as farmácias têm de alterar o seu papel.
...
"Não será propriamente um papel mais activo, mas sobretudo papéis diferentes, que vão além da dispensa de medicamentos",
...
A farmácia fica hoje a meio do caminho entre a auto-medicação e a procura do médico, mas poderia vir a ser mais do que um ponto de passagem. Por exemplo, poderia realizar exames médicos básicos (como sangue, urina ou mesmo raio-x). "O desafio é saber se há capacidade de fazer com que as farmácias passem a participar de outra forma na cadeia de valor da saúde, por exemplo, colaborando na prevenção e monitorização da saúde da população",
...
Mas esta maior colaboração implica também uma ligação com outras profissões de saúde, por exemplo, se se pensar no "acompanhamento de doentes crónicos, significa uma maior ligação aos médicos de família","

Recordar o recente postal "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)".
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Este outro texto:

"Para Paulo Duarte deveria ser criado “um sistema que incentivasse e beneficiasse o farmacêutico a dispensar genéricos”.
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“Há comprimidos, muitos, que são mais baratos do que uma carcaça. Algo está mal neste processo. O modelo que foi criado é, na nossa opinião, totalmente ineficaz”, considerou."

Ao lidar com as estratégias para uma farmácia, a toda a hora estou a chocar com barreiras legais e regulamentares.
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Em muitos negócios, os donos das prateleiras recusam-se a vender produtos que não dão a rentabilidade adequada ao espaço. No caso das farmácias, com a teia regulamentar, o sucesso do eficientismo veio trazer ao de cima as incongruências do sistema, o dono da prateleira é obrigado a vender artigos que lhe dão prejuízo.
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A verdade é que alguma coisa vai ter de mudar, acompanhemos...

Curiosidade do dia

Por favor, fazer chegar a este senhor "Taxa de suicídio em Portugal não aumentou com os anos da crise" esta explicação "A felicidade é sempre uma medida relativa":

"Citizens of happy countries have higher suicide rates than citizens of unhappy countries, because they look at the smiling faces around them and the contrast is too great."

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte II)

Parte I.
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Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre a importância das empresas terem uma estratégia, sobre a importância de escolherem os seus clientes-alvo. Por exemplo:

• "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação" (uma série com 18 partes)
• "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal" (uma série com 3 partes)

Sobre a importância da diferenciação, para fugir ao aperto da comoditização. Demasiadas empresas pensam que o valor é criado quando produzem um produto ou prestam um serviço, por isso, acham que estão no negócio X ou Y. Quando, na verdade, o seu negócio é perguntar aos seus clientes-alvo, aqueles que pode servir com vantagem, como pode ajudá-los. O seu negócio é apresentar propostas de valor que serão utilizadas como recursos pelos clientes, para atingir objectivos, resultados, experiências, na sua vida. Por isso, escrevo sobre os sectores demasiado homogéneos na oferta:

• "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta" (uma série com 7 partes) 

Outro tema a merecer reflexão, quando quero chamar a atenção para a importância das empresas terem uma estratégia sua, própria, é o da distribuição de produtividades:

• "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga"
• "- Olha, mais um teórico!"
• "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença"
• "A importância da estratégia, para o bem ou para o mal" (uma série com 2 partes)

A distribuição de produtividades elimina o efeito do exterior no desempenho das empresas e revela o impacte das suas idiossincrasias, das suas decisões, da sua estratégia, nos resultados.

O que propomos é um dia de trabalho sobre um caso que traga consigo, o da sua empresa ou outro, e procurar desenvolver uma estratégia para fazer face à realidade, ou para criar uma nova realidade.

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Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?

O que é que os seus melhores clientes valorizam?

O que é que ela faz como ninguém?

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Este será o primeiro passo, partir do que se é, do que se tem, da experiência adquirida... ou da surpresa, do inesperado.

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Local e data: Porto, 30 de Junho

Duração: 7 horas

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Continua.

"O sector está a dar a volta."

A propósito desta reportagem, "«Negócio por uns fios»", sobre o olhar para a lã com outros olhos, recordar "Qual é o nicho?"
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Por exemplo, o ciclo mencionado aos 15:50, descrito no postal:

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência

Mão amiga deixou-me consultar o relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte. Concentrei a minha leitura numa série de entrevistas a alguns players europeus do mercado do fitness.
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A que mais me encheu as medidas foi a feita a James Balfour co-fundador da 1Rebel:

"Could you briefly describe the concept of 1Rebel? What sets your company apart from the competitors? [Moi ici: Reparem como o homem tem os seus clientes-alvo identificados claramente. Reparem como faz sentido escolher o contrário do que propõe, sinal de que estamos realmente perante uma estratégia].
We are a true "boutique - micro gym" and market disruptor, targeting the cash-rich time-poor part of the London city population. We have conceived 1Rebel as a premium experience from start to finish, from the classes and the instructors through to the changing rooms and the organic food and juices in our restaurant. It is a five star offering that is unique.
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We have a great location ....  We have hired the best people.
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By getting rid of memberships and contracts, you are offering high flexibility, but at a comparably high price. What makes you confident that this strategy will be successful? [Moi ici: Prescindiram de aspectos intocáveis no modelo tradicional do negócio]
Indeed, not having a contract is a risk. But we believe strongly in our unique product that delivers our customers a fantastic experience ... they want flexibility, not signing a mortgage.
...
How do you see the role of the so called "wearables" (Fitbit, Jawbone, Fuelband, etc.) and their influence on motivation/retention? 
[Moi ici: Qual será a resposta, o ponto de vista de uma empresa que aposta na experiência da interacção?] I am not yet convinced that wearables are the answer. It is indicative that Nike dropped their Fuelband project. The current models out are not yet there. We need to see improved next generations of these wearables before they will really make a big impact. Maybe Apple Watch will be the answer. At 1Rebel we believe not so much in high tech in the fitness experience; we rather let the good old honest way of your body telling you that you have had a great workout....
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? [Moi ici: Acerca da importância de ter uma estratégia, de fazer escolhas]
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I see further growth in the "boutique" model that we have launched as well as in the high-end and low-cost side of the market.
[Moi ici: Temos o nosso modelo, acreditamos nele e, acreditamos que outros, com outros modelos também podem ter sucesso, cada um no seu espaço, servindo clientes diferentes. Isto é, na prática do mundo dos negócios, o exemplo dos rouxinóis de MacArthur ou das paramécias de Gause] You need to be clear in your positioning; to be all things to all people gets you into trouble fast!.
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?  [Moi ici: Outra resposta interessante, em linha com o que ando a dizer há anos sobre a entrada das cadeias low-cost no mercado do fitness]
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Low-cost clubs have "commoditised" the sector. They are good for a certain type of customer and I believe they have expanded the market.  [Moi ici: Quando abre um ginásio low-cost há um número de clientes novos que entra no mercado. Alguns desistem e não voltam. Alguns apreciam a oferta e fidelizam-se a este nível de preço e outros, descobrem que querem mais, indo alimentar a procura de outros players com ofertas diferentes] The UK was rather late with embracing the budget model, but is now catching up fast and that is a good thing for the market."

Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo

Gosto muito da metáfora de Hausmann:

"os macacos não voam, trepam às árvores"

Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Foi dela que me lembrei quando li este artigo "A.Silva Matos fornece tanques de hélio para Centro Espacial do Japão" que mão amiga me fez chegar (obrigado Célia):

""Isto representa a aposta que a empresa tem vindo a fazer no sentido de entrar em mercados cada vez mais exigentes tecnicamente", explicou a responsável. Para  trás vão ficando os tempos em que a empresa apenas produzia tanques para  transporte de leite, vinho ou azeite."

Um exemplo de subida na escala de valor, não por causa de um OVNI transplantado para cá, ao estilo da Qimonda, mas acrescentando algo mais a um produto tradicional

O exemplo das conservas

A revista Exame deste mês de Junho traz um artigo a merecer alguns sublinhados, "Conservas na Crista da Onda".
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Primeiro, alguns números muito interessantes:

• Em 2000 as exportações portuguesas de conservas rondavam os 87 milhões de euros; e
• Em 2014 as exportações portuguesas de conservas atingiram os 193 milhões de euros.

Segundo, o perigo de ignorar os custos de oportunidade:

• A tentação de concentrar a atenção em substituir os 100 milhões de conservas importadas, em vez de concentrar a atenção e recursos em ganhar novos mercados;
• Por exemplo, o calçado português não está preocupado com as importações, tem muito mais a ganhar com as exportações para mercados mais exigentes e, dispostos a pagar mais.

Gosto do exemplo das conservas porque permite ilustrar facilmente as várias opções de abordar o mercado. Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia" (com o exemplo de 4 estratégias distintas); e
• "Lições de uma ida às compras" (com o exemplo de vários tipos de produtos)

O exemplo das conservas são uma aplicação prática da metáfora da biologia para a economia, são um exemplo dos rouxinóis de McArthur.

Este pormenor para mim, um outsider, é delicioso:

"A La Gondola imprime nas embalagens da sua marca de topo, a Millésimés, o ano da campanha da pesca da sardinha que está na lata. "Como o vinho, elas também refinam e enobrecem com o tempo", conta. O conceito valoriza o produto, que já "causa furor" em França ou Itália."

Há os que ajavardam e os outros...

Recordar "De ajavardamento em ajavardamento". Sim, há os que ajavardam e os outros "Hermès Birkin Bag Sells for Record $222,000 at Auction in Hong Kong".

Curiosidade do dia

"Lisboetas sentem-se cada vez mais acossados pelos turistas" a juntar a "Nas casas de Alfama já moram mais turistas do que lisboetas".
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Há um ano o "mood" era, apesar de tudo, mais positivo, "A turistificação de Lisboa ainda pode crescer" mas já havia "Da “airbnbização” de Alfama".

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte I)

Está farto de ouvir a palavra estratégia a ser usada como um chavão?

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Dizem-lhe que a sua empresa precisa de uma nova estratégia?

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Dizem-lhe que a política da qualidade da ISO 9001 é uma estratégia?

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Aqui ninguém lhe vai ditar uma estratégia, pretendemos sim, desafiá-lo a formular uma estratégia ou a rever a sua estratégia.


Porto, 30 de Junho
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Continua.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Um texto com várias contribuições sobre o valor e como o descrever ou caracterizar:

"Value axioms
...

• Value is a subjective assessment of the worth of some service taking into account all one gets and all one gives. Value is derived by the activities that comprise service.
• Value results as an interaction of the firm and consumer and is derived by both the firm and the consumer 
• ...
• As a result of the above, value is not a zero-sum game. In other words, value can be obtained from all parties involved in a service exchange. The fact that a consumer receives high value is in no way an indication that the firm is receiving proportionately less value. 
• Value occurs only after the purchase. The evaluation of worth can only occur after the fact. Research that operationalizes value in studying an impending purchase decision is more accurately focusing on value expectations or the anticipation of value. 
• Value can be negative. When the service does not at least restore homeostasis, the value received can be negative. The “give” has exceeded the “get” components.
• Utilitarian value and hedonic value are not mutually exclusive. These dimensions are not opposites, and while a firm can provide expertise in providing consumers with “get” components that lead to one or another, utilitarian value does not exclude hedonic value and vice versa. In fact, successful firms who build strong brand names often do so by providing relatively high amounts of utilitarian and hedonic value."
• Value is not entirely distinct from one’s personal values. These personal values represent relatively desirable end states (terminal values) or ways to obtain the desirable end states (instrumental values). Thus, they illustrate the ends towardwhich service should be directed.Aconsumer’s ranking of the importance of these personal values is likely linked to the types of “get” components that are most sought after and the types of “give” components (resources) that he or she is most willing to let go.

Trechos retirados de "A brief retrospective and introspective on value" de Barry J. Babin e Kevin William James, publicado por European Business Review Vol. 22 No. 5, 2010 pp. 471-478

Mais bons exemplos...

Mais bons exemplos do que os anónimos deste país andam a fazer bem:

• As exportações do sector metalúrgico e metalomecânico atingiram em Março de 2015 o segundo maior valor mensal de sempre, correspondendo a um crescimento homólogo de 14,3%. Um sintoma importante está relacionado com o facto da maior parte do crescimento ter ocorrido para o competitivo e exigente mercado da União Europeia, que representa cerca de 73% do destino das exportações;
• As exportações têxteis para os Estados Unidos cresceram 37% no primeiro trimestre de 2015;
• As exportações de cortiça cresceram quase 6% no primeiro trimestre de 2015.

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Acerca das empresas que constroem o futuro conjugando a experimentação, com a atenção à emergência de oportunidades:

"David Class, today the CEO of Wal-Mart was at that time employed with a competing store; he reportedly opined atter checking out the first Discount City, 'Those guys will never make it.' Sam Walton continued to tinker with the formula until he got it right. Few of these visionaries expected that their business idea would achieve the level of success that was ultimately attained. As Hasso Plattner, the co-founder of SAP, observed: 'When people ask how we planned all this, we answer "we didn't. It just happened"'". 

Ou o exemplo de Vidal Sassoon, da IKEA, de Mary Kay e da Zara em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." onde escrevemos:

"E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou."

Trecho inicial retirado de "From Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar, Lisa Scheer e Philipe Kotler, publicado por European Management Journal Vol. 18, No2, 2000.

Compromisso e intenção

Estratégia é fazer escolhas. Não é possível ser bom a tudo ou ser bom para todos, estratégia é escolher o que fazer muito bem e trabalhar para quem.

"Some activities have a much more direct impact on the end customer, but all contribute to that customer’s perception of us and our products.
...
Strategy is about two things: compromise and intent. When we devise a strategy we are necessarily indicating an intent or aim. If there is no goal then you don’t have a strategy: you have a to-do list.
We choose certain activities over others for a number of reasons:

• We can’t do everything;

• We don’t need to do everything in order to reach our intended goal;

• There are some activities that will actually take us further from our goal.

...
the experience we deliver is the sum of a series of separate interactions.
...
But there’s a second facet here that is important: not every interaction has to be exceptional or even good. It’s OK for some components to be average, satisfactory or mundane. This is one of the choices that we make in selecting our activities: not only which ones to carry out, but at which we’re going to excel. A memorable experience isn’t necessarily made up entirely of memorable interactions. Making every interaction memorable might make the entire experience too expensive for anyone to afford; or too time-consuming; or impractical. And so we’re back to compromise: what are the critical components of the experience that…
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We’ll go out of business quickly if our offering is inferior. That’s pretty simple. When all of those activities are brought together we need to have something that sings, and – more importantly – sings in the hearts and minds of our customers. Our offering needs to be meaningful for our customers – and there are ways that we can try to achieve that, through our design process – but our aim should be clear."

Recordar 2006, a ausência de insatisfação não gera satisfação e 2012, há actividades em que é pecado poupar e 2007, "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)
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Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Nojo do dia

Já em 2007 a mártir Ribeira dos Milagres era notícia aqui no blogue "Para memória futura".
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Todos os anos o crime repete-se, às vezes mais do que uma vez, "Ribeira dos Mártires".
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Ontem, voltou a acontecer "GNR investiga nova descarga de efluentes na ribeira dos Milagres". Ao contrário de 2007 temos isto:

"Rui Crespo lamentou ainda que os autores das descargas, apesar de identificados pelas autoridades “sejam ilibados constantemente”. “Espero que desta vez isso não aconteça”, afirmou."

Curiosidade do dia

"The questions were practically identical, but the answers people gave to them were -- and are -- wildly different. People would say they would pay two grand for the antidote, for instance, but would need to be paid half a million dollars to expose themselves to the virus. "Economic theory is not alone in saying that the answers should be identical," writes Thaler. "Logical consistency demands it. … To an economist, these findings are somewhere between puzzling and preposterous. I showed them to (his thesis adviser) and he told me to stop wasting my time and get back to work on my thesis.
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Instead, Thaler began to keep a list of things that people did that made a mockery of economic models of rational choice.
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That's the point: It's obvious to anyone who pays any attention at all to himself or his fellow human beings that we are not maximizers, or optimizers, or logical, or even all that sensible. In the early 1970s, when Thaler was a student, his professors didn't argue that human beings were perfectly rational. They argued that human irrationality didn't matter, for the purpose of economic theory, because it wasn't systematic. It could be treated as self-cancelling noise."

Trechos retirados de "The Economist Who Realized How Crazy We Are"

"Once a new platform gains momentum "

Excelente texto, "The Lesson of “Don’t forget all the parts move”", sobre o que acontece durante a disrupção provocada por uma plataforma:

"What happens, almost all the time, in technology is that disruptive entrants gain ecosystem momentum. There’s a finite bandwidth in the best people (engineers, partners, channel) to improve, integrate, promote products. Once the new product appears compelling in some way then there’s a race to gain a perceived first  mover advantage. Or said another way, the leaders of the old world were already established and so a new platform yields a new chance to a leader.
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The assumption that everyone is sitting still is flawed. Or just as likely, many of those incumbents will choose to assume their small part of the blackberry world will move ahead unscathed.
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In a platform transition, everything is up for grabs. If you’re the platform you have to change everything and not just a few little things. First, no matter what you do  the change is still going to happen. It means that you don’t have the option of doing nothing. Once a new platform gains momentum and you start losing your partners (of all kinds) or can no longer attract the top talent to the platform you have seen the warning sign and so has everyone else.
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As Blackberry learned, you can’t take the path of trying to just change a few things and hope that taking what you perceive as the one missing piece and adding it to your platform will make the competitor go away.
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That’s why all the parts are moving, because everything you ever did will get revisited in a new context with a new implementation even if it (a) means the use case goes unanswered for a while and (b) the execution ends up being slightly different.
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The lesson always comes back to underestimating the power of ecosystem momentum and the desire and ability of new players to do new things on a new platform."

Isto é verdade e merece reflexão séria.
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No entanto, às vezes, quando uso o canvas em workshops sobre o desenvolvimento de modelos de negócio, sinto que é uma ferramenta útil mas algo incompleta porque não obriga a pensar em estratégia. No mundo da tecnologia, com tanta novidade, há muito "oceano azul" e quase basta aparecer para ter sucesso. Contudo, um dia, estaremos rodeados por muitas plataformas concorrentes e será preciso algo mais para fazer a diferença.

A lição dos nabateus e a crença nos números

Sorri ao ler "Hidden Suppliers Can Make or Break Your Operations" e interroguei-me sobre se serei eu que estou errado:

"With the size and complexity of supply chains soaring, a daunting challenge is confronting companies: identifying the critical nodes hidden within the vast expanse of their supply networks. These are suppliers, or supplier sites, that might be in the second-tier or lower, which means the big buying companies would ordinarily have no contact and might not even know exist.
...
If companies could get their hands on such data for all the members of their supply networks, they could compute centrality measures for all of their suppliers and identify the most critical ones based their scores. Yes, there could be thousands of these nexus suppliers, but we now have the computing power to identify how critical each is.
...
Once a buying firm has identified and scored the nodes in its supply chain, it can group its nexus suppliers into different categories according to their distinct network positions and develop and implement suitable strategies to manage each type in order to achieve such objectives as minimizing costs, mitigating risks, increasing responsiveness, and discovering and accelerating the development of potential innovations. Then it can start monitoring its nexus suppliers and make use of the knowledge they can provide.
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In an era when extended, complex supply chains pose unprecedented risks and opportunities, big buying companies cannot afford to be in the dark about suppliers far down their supply chains. Thanks to advances in knowledge about network modelling, databases, and analytics, they don’t have to be."

Comecei por recordar:

• "Mazda e Mitsubishi recolhem 630 mil veículos por causa dos airbags";
• "Takata vai recolher airbags de mais de 30 milhões de veículos"

Como se mais computação, como se mais estatísticas reduzam a incerteza...

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Como se em Mongo as cadeias de fornecimento não terão tendência a serem mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais pessoais...

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Este tipo podia não ganhar muito, comparado com quem actualmente está na sua posição, mas nunca daria os estouros que actualmente se podem dar:

Convém recordar "A lição dos nabateus". O modelo do século XX conjugado com o poder da computação dá uma combinação ilusória que não resulta face a humanos irracionais nas suas escolhas e preferências... e ainda bem.

Para reflexão (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Ontem, ao limpar o Cabinet, dei de caras com o livro já aqui citado "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.
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Foi então que percebi o quanto da sua leitura incorporei e embebi no meu pensamento, para dar origem a esta série (sobretudo a parte I e IV) sem o ter recordado.

"You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
...
“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
...
Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader.
...
the only way to think like a leader is to first act: to plunge yourself into new projects and activities, interact with very different kinds of people, and experiment with unfamiliar ways of getting things done. Those freshly challenging experiences and their outcomes will transform the habitual actions and thoughts that currently define your limits. In times of transition and uncertainty, thinking and introspection should follow action and experimentation—not vice versa. New experiences not only change how you think—your perspective on what is important and worth doing—but also change who you become. They help you let go of old sources of self-esteem, old goals, and old habits, not just because the old ways no longer fit the situation at hand but because you have discovered new purposes and more relevant and valuable things to do.
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Outsight, much more than reflection, lets you reshape your image of what you can do and what is worth doing."

Pesquisando Ibarra aqui no blogue cheguei ainda a isto:

"Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
...
Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."

Curiosidade do dia

"The first mortal blow to Hilbert’s program was dealt by a 25 year old Austrian named Kurt Gödel with his incompleteness theorems, which used logic to kill logic. Essentially, he proved that any formal system could be complete or consistent, but not both."

Interessante, pensei logo no destino da Igreja Anglicana... a caminho da morte por causa do fim do misterioso a favor da razão e o racionalismo em tudo.

Trecho retirado de "The Uncertainty Problem"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Não tenho informação privilegiada, apenas comento o que descobri através da leitura de "Sonae testa nova loja dedicada a reparações de equipamentos":

"Primeira Worten Resolve abre, sábado, em Matosinhos e é um projecto-piloto do grupo, que diz estar a responder a uma "necessidade do mercado".
...
diz que ainda é prematuro falar sobre novas aberturas este ano. “Esta nova loja é uma primeira abordagem ao mercado e vai testar um conceito no qual depositamos uma grande expectativa.
...
A empresa não adiantou o volume de investimento no novo conceito, mas sublinhou que não foi “necessário um esforço adicional para este lançamento”. Quanto a uma possível expansão através de franchising ou fora de Portugal, nomeadamente em Espanha (onde a Worten tem forte presença) Pedro Chaínho diz apenas que a “nova loja é uma primeira abordagem ao mercado”."

Ora aqui temos uma das maiores empresas do país, a exibir comportamento de empresa pequena, e isto é um elogio.
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Em vez de fazer muitos estudos, em vez de fazer um lançamento em grande, apaixonou-se por um desafio, por um conceito e, em vez de casar com ele, investindo uma pipa de massa, vai fazer uma experiência, vai testar o conceito e deixar o mercado funcionar... e, como proposto na parte I, aprender fazendo.
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Também, um pouco na linha de "The Uncertainty Problem":

"We can, of course, limit uncertainty by sticking with what we know and avoiding what we don’t. Still, uncertainty is not a bug, but a feature of any system that is exposed to the real world. Sooner or later, no matter what we do, it’s going to catch up with us. So, in the end, we need to meet it head on.
...
Being in a position of responsibility means that you have to make decisions, without all the facts, in a rapidly changing context.
...
You do so in the full knowledge that if you are wrong, you will bear the blame and no one else. You can never be certain of what your decision will bring, only that it is you who has to make it.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso neste tempo de tanta gente que sonha com o Big Data como a solução para tudo] While many see the digital economy as an opportunity to take refuge in metrics, the truth is that our numbers are always wrong. Sometimes they’re off by a little, sometimes by a lot, but they are always wrong. The answer is not to try harder to get them right—they’ll still be wrong—but to become less wrong over time. We  need to take a more Bayesian approach."

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Parabéns a quem na Sonae tem esta agilidade e humildade. Votos de sucesso!!!

"Tão... século XX" (parte II)

Daqui "Ulrich: Exportações portuguesas estão a atravessar "história de sucesso"" sublinho:

"Ulrich lembrou que o peso das vendas portuguesas de bens e serviços ao estrangeiro passou de 30% para 40% do PIB (produto interno bruto), nos últimos 10 anos, o que coloca o país "à frente da Finlândia e próximo da Suécia e da Áustria", neste domínio."

Recordo o que escrevi ontem em "Tão... século XX" e acrescento:
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A Finlândia (posição 20 no IMD) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Suécia (posição 9) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Áustria (posição 26) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...

Exportações, governos e anónimos

Ulrich costuma usar uma linguagem mais colorida:

"O presidente executivo do BPI, Fernando Ulrich, afirmou hoje que as exportações portuguesas estão a atravessar “uma história de sucesso”, num encontro sobre novas oportunidades e mercados nas exportações.
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“É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas, com um mérito que pertence apenas às empresas e aos empresários”, afirmou Ulrich num discurso, durante a abertura do encontro organizado pelo BPI e pela Cosec."

O Oje aproveitou este trecho para arranjar o título: "Ulrich Exclui Governo Da “História De Sucesso” Das Exportações".
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Demasiadas vezes a mensagem do título é incorrecta. Este título pressupõe que os governos não contribuem para o sucesso das exportações e mais nada. E quantas vezes a actuação dos governos a prejudica?
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Por isso, escreveria algo que juntasse: "apesar dos governos" com "o sucesso das exportações".

(a vermelho a tendência, a azul os valores reais das exportações de bens)

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BTW, também não usaria esta expressão "É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas". São n histórias, são muitas histórias, são muitos sonhos, são muitos sacrifícios"