Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte III)

Continuado da parte II.

Frases recortadas do artigo original da Vida Económica:

"a relação entre as grandes marcas e a distribuição está cada vez mais difícil."

"os nomes pesados estão a ser excluídos das prateleiras dos supermercados"

""a elevada concentração da distribuição, a exclusão das grandes marcas das prateleiras dos supermercados e o modelo de financiamento de que distribuição beneficia""

Apetece perguntar: Qual é a missão da Centromarca?

“A Centromarca é uma associação empresarial que define a sua missão como “criar para as marcas um ambiente de concorrência leal e intensa que encoraje a inovação e que garanta um máximo de valor para os consumidores”. Fundada em 1994, é constituída por 51 associados – empresas detentoras de cerca de 800 marcas de produtos de grande consumo – que têm um volume de vendas no território português da ordem dos 6000 milhões de euros e que são responsáveis por um investimento em comunicação comercial no mercado nacional da ordem dos 1000 milhões de euros.” (informação retirada do sítio da Centromarca)

Por que é que a Centromarca toma esta posição? Por que é que vem para os media dizer que estão numa situação de inferioridade? Por que critica a grande distribuição desta maneira? Será que se trata de um problema português? Algo específico do nosso mercado e que tem de ser corrigido pelo governo?

Por que será que em Dezembro de 2007 uma revista como a Long Range Planning publicou o artigo “Concentration of the retail sector and trapped brands” da autoria de Brenda Cullen e Alan Whelan?

Um artigo com quase 12 anos e já na altura sobre marcas encurraladas (“The study illustrates the increasing divergence in the strategic profile of dominant and second tier brands and the emergence of a group of brands, termed ‘trapped’ brands, which are particularly vulnerable as a consequence of consolidation of the retail trade.”) e não relacionado com o mercado português.

Neste postal de 27 de Agosto passado próximo escrevi:

“Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.

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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”

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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).”

Será que as marcas, além do consumidor final, já olham para a distribuição, para os donos das prateleiras, também como clientes?

Na quarta parte desta série vou apresentar alguns recortes de quatro livros que vão direitinhos ao encontro dos recortes iniciais da entrevista da directora-geral da Centromarca.

Para quem acompanha este blogue com alguma regularidade os nomes dos autores e dos livros não são novidade:

· Private Label Strategy – How to Meet the Store Brand Challenge; de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp;

· Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis;

· How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands; de Lars Thomassen e Keith Lincoln;

· Private Label – Turning the Retail Brand Threat into Your Biggest Opportunity; de Lars Thomassen e Keith Lincoln.

Nenhum destes livros é sobre o mercado português e em nenhum deles se propõe como solução o choradinho e as queixinhas a pedir a intervenção do papá Estado.

BTW, há dois anos Jean-Noel Kapferer esteve numa conferência no Porto (Kumar também esteve) e abordou este tema, este desafio. Até usou o exemplo da abordagem da Renova para aceder às prateleiras do Carrefour em França.

Estudar, estudar e estudar, reflectir, pensar e testar são muito mais eficazes que o choradinho. Só que primeiro é preciso colocar o locus de controlo no interior.

Quando o meu filho de onze anos quis, este Verão, aprender a andar de bicicleta, após várias tentativas falhadas ao longo dos anos, levei-o para uma zona industrial com um bom piso mas sem movimento e sem ninguém a olhar e disse-lhe “Não sei como se ensina a andar de bicicleta, vou tentar ajudar-te, mas Tu é que tens de aprender”

Ao fim de quase duas horas e de inúmeras quedas e marcas negras dos pedais nas canelas, eu estava quase a desistir e brinquei com ele, com uma voz estilo Darth Vader “Tu tens o Poder! Tu é que controlas! Tu é que mandas!” e obriguei-o a repetir bem alto aquilo, enquanto continuava a tentar e… de repente… o moço estava a andar sozinho e sem quedas, 100, 200, 300, 400 metros (BTW, hoje fizemos, com a irmã, cerca de 14 km em estrada)

Até que ponto aquela brincadeira do “Tu tens o poder!” colocou o seu locus de controlo no interior, ele é que tinha o problema, ele é que tinha de aprender a equilibrar-se e eu não o poderia ajudar muito, e deu-lhe a confiança que faltava?

Sobre Locus de Controlo estas reflexões: Isto é mesmo um desafio digno de Hércules; Locus de Controlo e We're in Control.

Estudem, não sirvam de megafone

Gostava que Lúcia Crespo e Maria João Gago do Jornal de Negócios, que escreveram este artigo "Crise acentuou esmagamento das margens aos produtores" pudessem estudar o tema e ir mais ao fundo da questão não se ficando apenas por servir de megafone do choradinho dos coitadinhos do costume.
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"O esmagamento das margens dos produtores pelas grandes superfícies parece ser hoje uma das questões que mais afectam a competitividade da agricultura." (Moi ici: leiam Tedlow por favor, enquadrem os factos num modelo. Durante décadas, numa época de fragmentação, manteve-se um certo equilíbrio que permitia margens mais altas à produção. Com a unificação de mercados em curso essas margens estão a ser cortadas.)
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Se o mercado não evoluísse e encalhasse na fase da unificação a única resposta seria:
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"A resposta estará na concentração e maior dimensão dos produtores - menos agricultores produzindo mais - para ganharem capacidade negocial" (Moi ici: sem marca, sem diferenciação, sem nada de novo, só a dimensão, só a escala conta.)
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Mas há uma hipótese alternativa, apostar na diferenciação, criar marcas que tragam realmente valor ou avançar para a produção de produtos de alto valor acrescentado em que tenhamos vantagens pelo clima. E forçar a evolução que demorou mais tempo a acontecer nos Estados Unidos, saltar da fase da fragmentação para a fase da segmentação.
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"assim como na aposta na inovação e incorporação de tecnologia." (Moi ici: não concordo muito com aquele 'assim', preferia um 'ou'.)
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Ontem, ao ver as imagens da publicidade nas camisolas dos corredores da Vuelta, vi a referência à marca Milram da Nordmilch.
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Por isso, aconselho as jornalistas a lerem o artigo "From commodity to customer value - The transition from a production-oriented to a market-oriented European dairy industry"

Para reflexão

"for decades, rising debt has turbocharged economic performance; now falling debt will be a drag on economic activity." (Steve Keen's Debtwatch)
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"We know what caused this crisis. The West kept short-term interest rates too low for a quarter century, luring society into debt: and the East held down long-term rates by flooding bond markets as a side-effect of their mercantilist strategy (ie suppressing currencies to gain export share).
The outcome was over-investment, excess capacity, and too much debt among those supposed to buy the goods. Has any of this changed? No. Have we cleared the excess plant? No." (Evans-Pritchard)
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Canário (parte VIII)

A Grécia está a indicar o caminho, qual canário... é para lá que vamos também. Embora, talvez os espanhós cheguem primeiro.

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"FMI aconselha reformas estruturais à Grécia"

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E por favor, não me chamem bruxo... está tudo escrito nas estrelas, clarinho e transparente como a água que corre no Águeda, a caminho do Douro, perto de Escarigo e Mata de Lobos.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte II)

Depois do que escrevi no último postal "Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem" algumas mentes podem pensar "Trata-se de gente ligada à terra, se calhar com poucos estudos, sem a sofisticação industrial, sem ..."
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STOP!!!
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Na sequência da parte I desta série, convido à leitura do artigo "Grandes marcas podem sair de Portugal" publicado pelo semanário Vida Económica (pode ser lido aqui).
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Trata-se de um texto que mais uma vez ilustra uma classe que tem o seu locus de controlo no exterior. Um tipo de interveniente na vida económica que não acredita nas suas capacidades, que acredita e pensa que os seus problemas têm de ser resolvidos por outros, nomeadamente o papá Estado.
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O conteúdo do texto é demasiado rico e revelador de uma mentalidade para que fiquemos por um único postal. Por isso, vamos, por agora, começar pela superfície apenas:
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"a relação entre as grandes marcas e a distribuição está cada vez mais difícil." (Moi ici: o que será uma grande marca? Quem é que atribui esse estatuto? Será um título nobiliárquico que uma vez adquirido é eterno?)
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"os nomes pesados estão a ser excluídos das prateleiras dos supermercados" (Moi ici: o que será um nome pesado? Outro título nobiliárquico hereditário? Qual é o negócio dos supermercados, vender as suas marcas ou vender o que o mercado prefere?)
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""a elevada concentração da distribuição, a exclusão das grandes marcas das prateleiras dos supermercados e o modelo de financiamento de que distribuição beneficia"" (Moi ici: será uma característica portuguesa? Só em Portugal é que isto se passa?)
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"existência de concorrência desleal entre as grandes marcas e as marcas brancas." (Moi ici: ????)
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"Todas estas condicionantes podem levar a que a indústria decida sair de Portugal. " (Moi ici: bluff!!!!)
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Voltaremos ao tema amanhã.

Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem

Basta digitar a etiqueta 'leite' que se encontra no final deste postal para recordar o que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o sector leiteiro: falta de abordagem estratégica; falta de reflexão e falta de coragem para dizer e encarar a verdade.
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Sendo o leite a commodity alimentar por excelência e havendo um excesso de produção de leite na Europa é fácil traçar o futuro do sector produtivo para quem não se adapta à nova realidade. As fórmulas que resultaram no passado estão condenadas ao fracasso porque a realidade mudou. E ignorar isto é uma receita para a falência.
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O DN de hoje traz os seguintes artigos sobre o tema:

• "Menos um terço de produtores portugueses em 10 anos" de onde retiro:
  

("O presidente da Leicar (Associação de Produtores de Leite e Carne), José Oliveira, disse que os agricultores "atravessam a mais grave crise que há memória, com mais de 1.000 explorações leiteiras em situação de falência"."
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Há ainda, neste momento, três mil agricultores em pré-falência", num universo de cerca de "sete mil que existem em Portugal continental", defendeu.
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Da parte da transformação, o secretário-geral da ANIL (Associação Nacional dos Industriais dos Lacticínios), Pedro Pimentel, referiu à Lusa que são 50 a 60 as unidades com dimensão industrial, "num sector muito heterogéneo e, portanto, com problemas diferentes", consequência da dificuldade de escoamento."Algumas empresas pequenas estão a trabalhar a 15 ou 20 por cento da sua capacidade" e correm "risco de fechar por inexistência de mercado", enquanto aquelas de maior dimensão "estão a acumular stocks", disse Pedro Pimentel.") (Moi ici: O DN não devia misturar a produção do leite com a sua transformação. O leite é uma commodity e, por isso o negócio é preço, a preocupação é custo, a táctica é eficiência, é escala, é dimensão e ponto. A transformação é completamente diferente, podemos ter empresas a competir pelo preço ou pela diferenciação. A produção produz leite, a transformação produz leite embalado, manteiga, iogurtes, queijo, natas, .... onde pode recorrer às marcas, onde pode criar diferenciação, onde pode inovar)

• "Preço baixo, excesso de oferta e crise económica afectam sector" de onde retiro:

("As dificuldades são "agravadas pela opção de algumas cadeias de distribuição por leite importado para as marcas próprias" e, com a entrada de produtos importados a preços baixos, a indústria enfrenta um outro problema relacionado com a rentabilidade, especificou") (Moi ici: como se o leite que vem da Alemanha fosse importado!!! O leite que vem da Alemanha é europeu, pertence à UE, é tão português quanto o leite romeno, é como se um produtor de leite do Texas argumentasse que o leite produzido no Arizona era estrangeiro. É claro que é demais exigir, ou esperar que um produtor de leite que tenha lido "New and improved: the story of mass marketing in America" de Tedlow, mas seria de esperar que algum consultor, algum funcionário do ministério da Agricultura o tivesse feito e transferido essa informação para o sector. Segundo Tedlow o mercado americano começou por estar dividido em incontáveis fragmentos geográficos. Por causa de uma rede ferroviária incompleta e um deficiente aproveitamento do telefone e do telégrafo, até cerca da década de 1880 só os produtos que eram fáceis de transportar tinham um mercado nacional (chamemos-lhe mercado continental, de costa a costa). Nestes limitados mercados geográficos as empresas podiam praticar margens muito elevadas. A esta fase Tedlow chamou a fase da fragmentação, seguiu-se-lhe a fase da unificação que terminou na década de 1950 com um mercado continental com boas infraestruturas e estabilidade económica e política. Nesta fase, as estratégias ganhadoras assentavam em características que incluíam tópicos como: elevados volumes e margens mais baixas dada a maior concorrência entre as empresas. segiu-se a terceira fase, a fase da segmentação, em que os consumidores se foram dividindo em grupos com exigências e características distintas, o que permitiu a abordagem estratégica em torno da diferenciação. Voltando à UE dos nossos dias e ao seu mercado leiteiro, com o fim das quotas estamos a assistir ao desagregar rápido do modelo anterior fragmentado e ao aparecimento do modelo unificado.)

• "Sector do Leite: Ministros da Agricultura dos 27 reúnem-se" de onde recorto:

("A posição da Comissão Europeia não pode ser mais clara: "Não recuaremos na supressão das quotas, que se fará de forma progressiva", disse há um mês a responsável pela pasta da Agricultura, Marian Fischer-Boel, sustentado-se numa decisão do Conselho da União Europeia (UE) de "aumentar progressivamente as quotas com vista à sua supressão em 2015".
Em alternativa, o executivo de Bruxelas propõe um conjunto de medidas para enfrentar a crise no sector, como o aumento até ao dobro das ajudas estatais à produção.") (Moi ici: fixes that fail, típico dos políticos de todo o mundo. Perante as forças da unificação o que farão as ajudas estatais à produção? Adiarão o inevitável e torrarão dinheiro dos contribuintes saxões.)
("Outro dos remédios possíveis é a intervenção no mercado, através da compra pública de manteiga e leite em pó.") (Fixes that fail... esconder o problema debaixo de um tapete à custa do dinheiro impostado aos súbditos saxões.)
("Bruxelas defende ainda ser "fundamental melhorar a eficiência e eficácia da cadeia de abastecimento de leite e produtos lácteos, a fim de aumentar a sua competitividade, atenuar a quebra dos preços no produtor e garantir que as alterações de preços se reflictam no consumidor final".
Dados da Comissão mostram que enquanto os preços ao produtor dos produtos lácteos baixaram, desde o final de 2007, -39% para a manteiga, -49% para o leite em pó desnatado, -18% para o queijo e -31% para o leite, do lado do consumidor esta quebra não se reflectiu, uma vez que o preço do leite e derivados só diminuiu em cerca de 2%.
"A magnitude, o intervalo e a assimetria no ajustamento descendente dos preços dos produtos lácteos no consumidor - particularmente acentuados em alguns Estados-Membros - revelam claramente que a cadeia de abastecimento de produtos lácteos da UE não funciona eficazmente", lê-se numa comunicação da Comissão sobre a situação do mercado do leite e produtos lácteos, divulgada no mês passado.") (Moi ici: O que está a acontecer é precisamente o que Bruxelas defende: "melhorar a eficiência e eficácia da cadeia de abastecimento de leite e produtos lácteos, a fim de aumentar a sua competitividade," como existe um excesso de produção, os produtores menos competitivos estão a ser empurrados pelas circunstâncias para fora do mercado. Enquanto existir um excesso de produção é impossível que os preços na produção aumentem... a não ser que mais dinheiro impostado aos pobres saxões seja transferido para adiar o inevitável e manter produtores não competitivos no mercado.)
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Onde está o locus de controlo desta gente?
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Já adivinharam?
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No exterior!!! Está sempre no exterior!
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Comportam-se como uns coitadinhos, umas pobres vítimas dos maus ...
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Quando é que resolvem agarrar o toiro pelos cornos e meter o locus de controlo no interior?
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Será pedir muito?

Agarrem-me senão eu mato-me!!!

Qual é a lógica para que uma das partes de uma relação resolva vir para a praça pública dizer que a outra parte é demasiado forte?
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Cheira-me ao velho "Agarrem-me senão eu mato-me!!!"
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Ou seja, querem que outros façam por eles, por caminhos mais fáceis, aquilo que eles deveriam fazer, por eles próprios, mas que obriga a estudar, pensar, reflectir, testar, mudar.
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Pressinto no ar, além de falta de estudo, um certo locus de controlo colocado no exterior...
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Naturalmente, trata-se da primeira parte.

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.

Sou um visual, uma imagem, um esquema, um gráfico, são uma boa maneira de atrair a minha atenção.

Daí apreciar o conceito de mapa da estratégia.

Acompanho há anos Alex Osterwalder e a evolução do seu trabalho sobre o conceito de modelo de negócio. Alex é também um visual que ilustra muito bem a ideia de modelo de negócio recorrendo a um conjunto de 9 componentes reunidos num quadro que dão uma panorâmica global interessante e reveladora.

A partir de uma das suas últimas apresentações vou seleccionar alguns acetatos para rapidamente mostrar quais são os componentes de um modelo de negócio e facilitar a ligação ao mapa da estratégia e às perguntas da parte II.

O resultado pode ser encontrado aqui. Seguem-se as duas últimas figuras que ilustram a conclusão final.

Depois disto… fiquei a pensar na relação com os ciclos de JC Larreche.

China: Para reflexão

"Is China Japan Circa 1989?"

A janela partida

A Autoeuropa suspendeu 4 dias de lay-off previstos para Setembro e Outubro próximos dada a retoma na compra de veículos.
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No Reino Unido "British GDP shrinks less than feared, car scrappage scheme helps break fall".
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Como diz o ministro das Finanças de Portugal "Ministro das Finanças relaciona melhoria do clima económico com medidas do Governo".
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Os governos europeus estimularam a compra de automóveis com incentivos para abate de veículos (pelos vistos até a minha mãe alinhou).
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Incluo este tipo de actividade num dos arquétipos de Peter Senge, o "fixes that fail".
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As acções (os estímulos) dos governos têm efeitos no curto-médio prazo. Contudo, são sustentáveis?
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E depois de acabarem esses estímulos?
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O dinheiro vai ser gasto e no fim vamos continuar com o problema de fundo, por que ele não foi abordado... excesso de capacidade instalada.
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Uma das vantagens de manter um blogue é a de alargar a capacidade de retenção, a memória disponível, e eu não me esqueço do que li em alemão em Janeiro último existe um excesso de capacidade de produção de automóveis na Europa, esse excesso tem um número, agarrem-se às cadeiras, 27 milhões de veículos.
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Assim, dentro de algumas meses o Estado estará mais endividado e o problema manter-se-á... ou será mesmo agravado, pois a compra distribuída normalmente ao longo dos meses do ano terá sido viciada e concentrada num espaço de tempo definido pelos governo, o que baixará o nível de compra após o período de estímulo.
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Esta coisa dos estímulos governamentais faz-me recordar cada vez a parábola da janela partida de Bastiát... e a falácia que ela esconde.
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Como é que James Galbraith escreveu? "In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

Fixes that fail geram unintended consequences

Cuidado com os Idos de Março

Os meus compatriotas são uns optimistas incorrigíveis "Clima económico melhora pelo quarto mês seguido em Portugal".
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Ou direi antes, os meus compatriotas são uns amadores a jogar bilhar, só estão concentrados na próxima jogada, não querem saber ou nem se lembram das seguintes.
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Para os funcionários públicos, com um generoso aumento de 2,9%, e para os outros que continuam empregados a vida parece ir bem... melhor até. Claro, com os preços a baixar, a Euribor a baixar e o rendimento a subir face ano anterior.
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Onde é que este sentimento positivo se alicerça?
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Watashi wa shirimasen!
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"Produção industrial e vendas do retalho continuaram negativas em Julho"

Paralelismos (parte I)

Vivemos tempos difíceis, ninguém o nega.
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As empresas fecham o desemprego aumenta.
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O que é que o Fórum Português para a Competitividade propõe? Reduzir os salários!!!
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Lembram-se do dia da fotografia?
O dia primeiro de Maio de 1974!
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O que tem esse dia de particular?
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Nesse dia a revista Harvard Business Review publicou um artigo intitulado "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
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Vou tentar traduzir o artigo para português adaptando-o à nossa realidade actual, para que possa ser feito o paralelismo entre a receita que Skinner propunha então, e a nossa actualidade onde as empresas portuguesas estão mergulhadas.
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A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:
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"
-->Assim, o pessimismo entranha-se nas perspectivas de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa (dos Estados Unidos). O tema recorrente desta visão sombria é que (a) o trabalho em Portugal é muito caro (dos E.U. é o mais caro no mundo), (b) sua produtividade tem crescido a uma taxa mais lenta do que a da maioria dos seus concorrentes e, consequentemente (c) as nossas indústrias adoecem uma atrás da outra à medida que as importações crescem rapidamente e o desemprego torna-se um crónico nas zonas populacionais associadas à indústria.

Neste artigo, oferecerei uma visão mais optimista do dilema da produtividade, sugerindo que nós não precisamos de nos sentir impotentes na concorrência com o trabalho estrangeiro mais barato. Em vez disso, temos a oportunidade de efectuar mudanças básicas na gestão das indústrias, o que poderia deslocar a balança competitiva em nosso favor em muitas indústrias. Que mudanças básicas são estas? Posso identificar quatro:

1. Vendo o problema não como “como podemos aumentar a produtividade?” mas como “como podemos competir?”

2. Vendo o problema não como se circunscrevendo à eficiência da mão-de-obra directa mas abarcando toda a organização. (Na maioria das fábricas, a mão-de-obra directa e a força de trabalho representam somente uma pequena percentagem dos custos totais.)

3. Aprendendo a centrar cada unidade fabril num conjunto limitado, conciso, manejável dos produtos, tecnologias, volumes, e mercados.

4. Aprendendo a estruturar políticas básicas de fabricação e de serviços de apoio de modo a que se centrem numa tarefa explícita da fabricação em vez de muitas incompatíveis e conflituosas tarefas implícitas.

Uma fábrica que se concentre numa gama estreita de produtos para um dado nicho de mercado conseguirá suplantar qualquer fábrica convencional, que tente abraçar uma missão mais larga. Porque os seus equipamentos, os seus sistemas de apoio, e procedimentos podem-se concentrar numa tarefa específica para conjunto homogéneo de clientes, os seus custos e, sobretudo, as suas despesas gerais serão muito provavelmente mais baixos do que aqueles das fábricas convencionais. Mas, mais importante, tal fábrica pode transformar-se numa arma competitiva porque toda ela está focalizada em realizar a tarefa particular da fabricação exigida pela estratégia da empresa e pelos objectivos de marketing."

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Continua

Interessante

A mobilidade: portugueses para Inglaterra, cubanos para Portugal.

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"Ingleses recrutam em Portugal médicos para as urgências"

A nova geração já aprendeu

"Jovens agricultores do Porto criticam ministro da Agricultura" mais uma nova geração que já aprendeu a fazer o que Louçã critica, andar de chapéu estendido encostado ao papá Estado.

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte IV)

Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa.
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Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectivaClientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar...
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As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.

Para reflectir

Este gráfico

Foi você que pediu uma retoma?

"Eurozone recovery under threat as credit contracts again"

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""We should not succumb to optimism that everything has been overcome. The whole world is in recession together and nobody alone can export their way out of the downturn. The recovery cannot last unless there is rise in global demand, and jobs are created, and there is no sign of that," he told the Luxemburger Wort.
"The rebound in Germany and France is not sustainable. The state has stepped in to compensate for the private sector. As long as economic growth relies on the state, you cannot talk about durable recovery," he said.
Similar warnings have come from Spain's Jose Gonzalez-Paramo and from the Bundesbank's arch-hawk, Axel Weber, who fears a second wave of credit stress in coming months."

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"German state to lend directly as second credit crunch looms"

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""They are in panic," said Hans Redeker, currency chief at BNP Paribas. "They know the money supply and credit figures coming out are going to be awful." He added that Germany's stimulus measures have put off deep problems until after the election in September. The car scrappage scheme has brought forward demand, implying a cliff-edge drop when the scheme expires. Kurzarbeit (short work) schemes that subsidise companies to keep idle workers on their books are slowly bleeding corporate balance sheets. "This has delayed the restructuring that needs to occur," he said."

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXI)

A Espanha já teve eleições, Portugal vai tê-las dentro de um mês.
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"Governo espanhol prepara subida de impostos no Orçamento para 2010"

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O aumento de impostos, ou seja, o saque dos normandos, é a nossa triste sina... arrastar o jugo fiscal para alimentar os cucos.