"O que a Unicer estará a fazer"

A propósito deste trecho:

"“Uma vez que a Unicer assume que não está a sair do mercado dos sumos e dos refrigerantes não faz sentido nenhum entregar essa operação a um concorrente. O que os trabalhadores disseram também foi que, dada a reestruturação que tem vindo a ser feita desde 2006, não faz sentido nenhum a dispensa de 70 trabalhadores em Leça do Balio e por isso se opõem totalmente a esta decisão”"

Para uma empresa mergulhada no modelo do custo mais baixo, na competição pelo preço, para aumentar a produtividade, no limite chega-se a este ponto o outsourcing da produção. A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção. Recordar o esquema de Terry Hill:

O que a Unicer estará a fazer é a livrar-se das interrupções para produzir pequenas séries e que disrupcionam o modelo das bolas azuis da figura.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.


Trecho retirado de "Trabalhadores da Unicer procuram soluções contra despedimentos"

Um pouco de reflexão-especulação, com base numa notícia de jornal

Primeiro a notícia, "Segures ganha nome alemão e "anexa" tecidos checos".
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Depois, vem o lead:

"Apesar de ter adoptado o nome germânico, a "nova" Olbo&Mehler está cada vez mais portuguesa: contratou um CEO saído da Sonae e transferiu para Famalicão a produção de tecidos, usados no corrimão de escadas rolantes e frascos de insulina."

"Estranho!", pensei logo... duas mensagens contraditórias:

• por um lado, puxar pela origem alemã, falar de tecidos técnicos e acabar na referência à saúde e falar em frasco de insulina. Sugere inovação!
• por outro lado, "contratou um CEO saído da Sonae" [Moi ici: 22 anos de cultura Sonae Indústria]. Sugere eficiência operacional.

Avancemos para o corpo da notícia:

"Tal como a responsável da equipa de inovação, composta por três engenheiras químicas e dois engenheiros de materiais. [Moi ici: Outra vez a sugestão da inovação? A inovação pode ser no produto, ou pode ser no processo e, nesse caso, pode ser eficiência operacional]
...
No ano passado, os clientes alemães valeram 30% das vendas totais de 41,5 milhões de euros, sendo o maior deles o grupo Continental. [Moi ici: OK, indústria automóvel, o negócio é preço, eficiência é o nome do jogo] Mais de metade do negócio ainda é assegurado pelos tecidos para as correias de transporte usadas na indústria mineira, [Moi ici: OK, preço, eficiência é o nome do jogo. 50% do negócio compete pelo preço] com que a empresa fundada no século XIX pelo sr. Mehler entrou em Portugal, num investimento de 30 milhões de euros.
...
Ao contrário do segmento mineiro, em que o factor de decisão é o preço, [Moi ici: Cá está, não sou bruxo!] nesta área dos tecidos especiais os clientes industriais compram inovação." 

Este CEO vai ter de fazer um balanço entre uma parte da empresa virada para o preço, para a eficiência, para os desperdícios, e outra parte da empresa com uma filosofia completamente diferente. Não é tarefa fácil, por exemplo, os critérios de compra para o negócio do preço podem não ser os mais adequados para o negócio da inovação. Recordar o esquema de Terry Hill:

Ou o meu esquema do livro do BSC:

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Vejamos agora a conversa da jornalista com o CEO:

"Quais são as novas vantagens comparativas?.
Nas correias de transporte, por exemplo, eu já tenho dificuldade em concorrer via preço com asiáticos e sul-americanos. [Moi ici: Onde está 50% do negócio] A aposta tem de ser nos tecidos técnicos, inovação e novos segmentos para estar sempre um passo à frente dessas economias com custos de trabalho baixos e, muitas vezes, produtoras da matéria-prima. Temos de buscar as nossas próprias vantagens competitivas: conhecimento, abertura ao mundo e perceber a necessidade em várias partes do mundo, [Moi ici: Parece-me curto, falta-lhe ainda desenvolver a relação amorosa com os clientes, produtos e fornecedores] metermo-nos num avião e irmos à Argentina, Austrália, onde for preciso, para perceber o que é que os clientes procuram.
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E o que falta ainda ao sector?.
Profissionalizar as equipas de gestão e focar-se mais na produtividade, eficiência, melhoria contínua e redução dos desperdícios de tempo e materiais.  [Moi ici: A herança Sonae Indústria a vir ao de cima... acabou de dizer que já tem dificuldade em concorrer pelo preço e, depois, fala sobre eficiência, sobre o preço] Embora Portugal esteja melhor do que a nossa imagem no exterior, de um país pouco produtivo."

Um conselho para o CEO: estude Wickam Skinner e pesquise neste blogue "plant-within-plant".

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BTW, esta ideia de adoptar o nome alemão foi boa, evitaram cometer o erro da Molin, que comprou activos de empresa alemã, trouxe as máquinas e desprezou a marca alemã com tradição num mercado de muitos milhões de consumidores com poder de compra.

"Learn to say NO"

"5. Learn to say NOIf you have clearly defined what you go for – a clear value proposition for a specific client segment (who) and a set of distinct, unique activities in your value chain to offer the needs of this client group (what), you will find out that there are lots of things that you are not going to do. There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important. Using the words of the founding father of modern strategy thinking, Michael Porter: “The essence of strategy is choosing what not to do”. Each strategy should also have a section where it clearly states the noes."

Como não recordar aquela lição de Agosto de 2008:

"The Most Important Orders are the Ones to Which You Say 'No'

É preciso muita coragem para assumir isto.
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Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Que clientes negligenciar? (parte II)

Parte I.
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A propósito desta ideia de negligenciar certos segmentos de clientes, a base de uma estratégia, nas palavras de Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo esta frase a propósito de um artigo lido ontem no JdN, "Axa Portugal justifica despedimento colectivo com “contexto económico difícil”"-
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Recordam-se do que escrevi na semana passada sobre os despedimentos, por causa de um texto de Mintzberg? Relembro "E porque não somos plankton (parte VI)", onde escrevi:

"compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos."

Vamos especular e pensar para o caso da AXA, como poderia ser justificável este despedimento colectivo de cerca de 10% dos seus trabalhadores. Repito, é uma especulação bem intencionada, sem informação privilegiada.
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Primeiro, qual é o "mar" onde navega a AXA em Portugal?

""O contexto económico difícil em Portugal nos últimos anos, provocou um claro declínio da rentabilidade do mercado segurador português."

Com as actuais condições de baixas taxas de juro:

"Nearly one in four European insurers could have trouble meeting financial obligations to policy holders in the coming years if rock bottom interest rates persist, the EU's insurance watchdog EIOPA said on Sunday." 

Portanto, o modelo de negócio que vigorou durante muitos anos está ameaçado.
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O que decidiu fazer a AXA?
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O OJE ajuda a responder "AXA sai das grandes empresas e despede 10% dos trabalhadores":

"a empresa ter estado nos últimos meses a desfazer-se de contratos com grandes empresas, de valores entre os 5 e 10 milhões de euros anuais.
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Por outro lado, a empresa explica que “a saída do segmento grandes empresas insere-se na estratégia previamente delineada para a AXA, com um claro foco em particulares e pequenas e médias empresas (PME)”."

Aviso, continuo a especular!
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Trabalhar com empresas grandes normalmente significa competir pelo preço, margens esmagadas, ofertas standardizadas, comerciais habituados a ganhar negócios com base em descontos.
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Será que trabalhar com particulares e PME permite trabalhar ofertas personalizadas, mais difíceis de comoditizar em mapas comparativos? Será que obriga a comerciais preparados a ganhar negócios com base em outros factores que não o preço?
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Esta foi a experiência que tive como consultor, quando a bolha da construção civil rebentou em Portugal, em 2001 (em 2011 o que rebentou foi a bolha das obras públicas). Nas empresas que apoiei, e que quiseram fugir do negócio do preço foi este o percurso seguido.
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Nestas circunstâncias, em que o "mar" muda, tentar manter a equipa anterior intacta e, o modelo de negócio que trazia o sucesso no passado intacto, é uma receita para mais tarde ter de fechar a empresa e pôr toda a gente na rua.
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De qualquer forma, este é um exemplo raro, uma empresa assumir que vai privilegiar certos segmentos de clientes e não trabalhar com outros... estratégia, como diria Terry Hill.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

- Nós não fazemos isso!

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales" recorda esta tira:

Como não associar a última imagem à tirada de Terry Hill e recuar ao Verão de 2008 em "The Most Important Orders are..."
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Só uma empresa com uma estratégia pode dizer:
- Nós não fazemos isso!

Um exemplo de segmentação

O texto mais antigo que conheço sobre a curva de Stobachoff é um artigo de Kaj Storbacka sobre um banco na Finlândia.
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Um banco que ganhava dinheiro com metade dos clientes para perder muito com a outra metade. Trata-se de um fenómeno muito comum como aprendi com Skinner, Terry Hill, Kotler e Byrnes entre outros, um fenómeno que decorre das empresas não escolherem os seus clientes-alvo e terem a veleidade de ser tudo para todos e, terem a veleidade de serem uma espécie de Arca de Noé, e terem horror a rejeitarem clientes, a rejeitarem encomendas.
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Por isso, saliento este exemplo "Barclays recusa clientes menos abastados"

O que alterariam? (parte I)

Olhem para este mapa da estratégia:

Qual é o enfoque estratégico da empresa?
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O que alterariam, só de olhar para o mapa da estratégia?
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Atenção à largura de banda da atenção da equipa de Gestão de Topo, se se concentram demasiado numa coisa, perdem capacidade de se concentrarem noutra coisa. Qual é a prioridade (simplificada)?
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Inovação?
Custo?
Serviço à medida?
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Não podemos, nem devemos ter a veleidade de colocar num balanced scorecard todos os indicadores que a equipa da Gestão de Topo monitoriza.
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Há indicadores que são estratégicos, que têm a ver com a orientação estratégica da organização. Esses indicadores devem fazer parte do balanced scorecard.
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Há indicadores que são importantes, que a Gestão de Topo gosta de monitorizar, mas que não são estratégicos, são operacionais. Esses indicadores são monitorizados pela Gestão de Topo ou, isoladamente, por membros da Gestão de Topo, porque têm a ver com a execução orçamental, porque têm a ver com as boas-práticas de gestão hierárquica. Esses indicadores não devem fazer parte do balanced scorecard.
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No Twitter, com alguma recorrência, tenho uma conversa sobre a inovação e a eficiência. Do outro lado, dizem-me que não são incompatíveis. Deste lado, tento explicar a minha preocupação. É claro que inovação e eficiência não são incompatíveis. Contudo, porque o retorno das melhorias da eficiência são "imediatos", e o que há a fazer para que ocorram é mais intuitivo, mais concreto e palpável, e mais barato e menos arriscado de implementar, facilmente a preocupação com a eficiência deixa de ser uma saudável preocupação e, passa a ser uma obsessão que tudo subordina.

O problema são os trade-offs. Se a minha organização quiser ser um paradigma de eficiência, não pode ao mesmo tempo querer ser um paradigma de flexibilidade.

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Recordo o exemplo da Zappos:

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

 Se a estratégia da minha organização passa pela inovação e flexibilidade, então, as preocupações com a eficiência, ainda que honestas, recomendáveis e importantes, não são estratégicas, devem sair do mapa da estratégia e do balanced scorecard.
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Parte II - sem mais informação, só olhando para o mapa da estratégia, o que alterar. E, ao fazê-lo, quais as dúvidas que surgem
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Parte III - com informação recolhida dos média, como poderia ser refeito o mapa da estratégia
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Continua.

Mais um exemplo de subida na escala do preço

Fico sempre contente quando encontro um dirigente associativo com um discurso inteligente e diferente do habitual choradinho de quem tem o locus de controlo no exterior.
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Ontem, conheci mais um através das páginas do Jornal de Negócios. Tiro o meu chapéu a Luís Villas-Boas, Presidente da Associação Portuguesa de Fundição.
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Primeiro a intervenção do director-geral da Autoeuropa:

""A nossa indústria de fundição desapareceu", disse ao Negócios, em entrevista, o director-geral da Autoeuropa, Melo Pires."

Depois, a resposta:

"O presidente da Associação Portuguesa de Fundição (APF), Luís Villas-Boas, recusa esta realidade: "Tenho de desmentir. O sector existe, investe e nunca deixou de estar bem presente na indústria transformadora. As vendas das fundições valeram o ano passado 550 milhões de euros, que exportaram 80% da produção, e empregaram 3.700 pessoas.
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Villas-Boas acrescenta ainda que as unidades portuguesas tiveram a necessidade de se adaptar à modernidade da indústria, e apostaram em peças de menor dimensão.
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O director-geral não se podia referir à indústria de fundição como um todo, mas apenas à indústria de fundição que faz blocos para ferramentas como ele diz
...
Melo Pires havia dito ao Negócios que, para a unidade de cunhos e cortantes da Autoeuropa, tinha de importar toda a matéria-prima na Galiza, porque em Portugal não havia capacidade de resposta. E constatava que esta indústria desaparecera, por falta de adaptação tecnológica e de recursos humanos, mas também por políticas energéticas erradas". O presidente da APF, associação que este ano comemora meio século, reconhece que Melo Pires está certo quando diz que não há empresas nacionais para suportar esta necessidade, mas que isso é resultado exclusivamente da reconversão do sector. "Para a dimensão das peças que a Autoeuropa precisa, poderá haver em alguns casos, não direi em todos, falta de resposta. Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior", argumenta. (Moi ici: Recordar Terry Hill e "As encomendas mais importantes são as que rejeitamos")
...
2013:0 melhor ano da fundição em mais de uma década
...
desde 2001, o ano passado foi o de maior facturação [do sector da fundição] com um total de 550 milhões de euros (mais 6% do que em 2012). No mesmo período de tempo, mas analisando a produção, apenas dois anos foram melhores do que 2013, mas o facto de as vendas serem superiores ajuda Vilas-Boas a sustentar que "o sector subiu na escala de preço"."

Para terminar, e para contento do Bruno este último reparo:

"Começaram a aparecer também clientes ligados à aeronáutica"

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
...
Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

Outra vez, e não exclui ninguém?

Recordando "E não exclui ninguém?" e mais recentemente este "the ones to which a company says 'no'" esta reflexão "Choosing When Not To Version Your Product":

"Every version you add must fit with your overarching brand message and competitive strengths. Conversely, versions that weaken your brand message must be pruned even if they are profitable."

the ones to which a company says 'no'

Ter uma estratégia passa por fazer escolhas!
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Ter uma estratégia passa por se saber para quem se trabalha, saber quem são os clientes-alvo.
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Ter uma estratégia passa por se saber que encomendas recusar: saber quem não é cliente e o que não se vai fazer.
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E isto não é nada fácil.
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Recordo o que li em Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Por isso, respeito as empresas que são capazes de o fazer:

"Realizing that regular gyms can be intimidating to overweight users, Downsize Fitness has tailored its fitness centers to bigger customers to make them feel more at ease while exercising.
...
only those who are at least 50 pounds overweight can take part in the programs available at the centers" 

Como tão bem sumariza Rags Srinivasan em "Demarketing":

"Demarketing is not a tactic like reverse psychology, it is about making choices!
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Turn away the wrong customers so you won’t turn off the right customers."

Estava escrito nas estrelas

Ao ler "Mirandela falida. Dívida à EDP foi o golpe fatal para uma das maiores gráficas portuguesas" não pude deixar de recuar a 2008 e a  "O meu baú de tesourinhos deprimentes" e a 2006.
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Ainda acerca da estratégia

Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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1. "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes)  it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
2. No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do.  (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill)  Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
3. There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share.  (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon) 
4. Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
5. Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them.   (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia)  A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
6. Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
7. Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
8. Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
9. A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance   (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta) 
10. Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.   (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5)) 

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

A importância do que decidimos não fazer

Ouvir o conselho de Tom Peters "To-Don't List" e recordar Gordon Ramsay. É preciso fazer escolhas:

• o que vamos fazer;
• o que não vamos fazer.

E o que não vamos fazer é tão, ou mais importante do que a decisão sobre o que vamos fazer, como aprendi com Porter e com Terry Hill.

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Quando Christensen fala das pequenas unidades de saúde vocacionadas para serviços específicos é sobre isto... isto vai estar na ordem do dia nos próximos anos na administração pública.

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Já não há dinheiro para fazer tudo para todos, a toda a hora. 

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Tudo começa por: Qual é a missão da organização? 

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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt

Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

Por onde vai começar a cortar?

Ontem no postal "Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?" recordei Gordon Ramsay e uma das atitudes que mais aconselho nas empresas: focalização, concentração no que é essencial.
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...

A importância das escolhas

Wim Rampen em "Putting Your Customer at Center? Constrain Yourself, or.." equaciona a importância de se fazerem escolhas, de não se ir a todas as oportunidades, de saber dizer não, de saber concentrar os recursos no que é essencial.
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A base de uma estratégia... como aprendi com Terry Hill, "The most important orders" são as que se recusam!