Como uma startup? (parte II)

Parte I.
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Steve Blank convenceu-me a tirar o ponto de interrogação do título.
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Voltemos ao cenário, uma PME que vai tentar exportar para um país ou região onde nunca actuou e, ao paralelismo de uma startup que pretende avançar para um mercado que já existe:
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"In an existing market, your startup is the weakest player with the least resources. Therefore, attacking the strongest players head-on is foolish. You want to choose strategies that acknowledge your weakness and play to your agility.
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target your attack at the point where your limited resources can make a difference. You'll segment the existing market to create a submarket where your product can be unique or substantially different. Or if you can create a new market, you can define a space the market leader doesn't address at all.
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Your goal is to become No. 1 in something important to your customer."
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A actuação mais adequada passa por seguir estes conselhos... uma PME não tem recursos suficientes para enfrentar o líder no seu habitat natural (dizem que se precisa de aplicar 3 vezes mais recursos que o líder de um mercado, para o vencer no seu terreno).

Como uma startup?

Ando a ler "The Startup Owner's Manual" um livro que estou a saborear com gosto. Muitas das ideias já conhecia, contudo, vê-las assim, organizadas, sistematizadas e aprofundadas é muito útil.
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Ao ler um texto intitulado "Get Out of the Building", uma expressão que Steve Blank usa há anos com muita propriedade, encontrei uma mensagem que gerou uma questão, uma dúvida que ainda não me largou:
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"Facts exist only outside the building, where customers live, so the most important aspect of customer discovery is getting out of the building, in front of customers." (Moi ici: A ideia de Steve Blank é: uma startup é uma ideia, é uma visão, é uma hipótese lançada pelos seus fundadores. Assim, para confirmar essa hipótese, uma startup tem de ir para a rua, antes de começar a gastar dinheiro, o mais depressa possível para verificar se existem clientes, se a hipótese tem adesão à realidade)
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"Only after the founders have performed this step will they know whether they have a valid vision or just a hallucination.
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Sounds simple, doesn't it? But for anyone who has worked in established companies, the customer discovery process (Moi ici: O nome que Steve Blank dá à primeira etapa na vida de uma startup. Uma startup quase sempre não tem clientes à partida, não existe mercado. É preciso descobri-los) is disorienting. All the rules about new-product management in large companies are turned upside down. It's instructive to enumerate all things you are not going to do:

• understand the needs and wants of all customers
• make a list of all the features customers want before they buy your product
• hand Product Development a features list of the sum of all customer requests
• hand Product Development a detailed marketing-requirements document
• run focus groups and test customers' reactions to your product to see if they will buy

What you are going to do is develop your product for the few, not the many."
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Qual é a dúvida? Cá vai.
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Quando uma PME (agora estou a falar de PMEs não de startups) resolve tentar a sua sorte e exportar para uma nova geografia, para um novo país, para um novo mercado que desconhece e que já está servido, fará sentido agir como uma startup na "Customer Discovery Phase"?
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Ou seja, em vez de arriscar um choque frontal com as marcas incumbentes (Quem luta por evitar uma perda  tem quase sempre vantagem sobre quem luta por conquistar um ganho, aprendi há dias com Kahneman), em vez de tentar chegar a todos os clientes, em vez de tentar chegar ao grosso dos clientes, em vez de tentar chegar ao mainstream, apostar numa franja do mercado, na periferia do mercado, até naqueles clientes que representam um encargo para os incumbentes.
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Será que uma PME que avança para um novo mercado geográfico e que não pode gastar rios de dinheiro para subornar (em sentido figurado) os clientes, não deverá actuar como uma startup?

E qual é o plano B?

Quanto mais passam os anos, quanto mais acompanho as mudanças de configuração dos mercados, quanto mais vejo a reacção das empresas... mais sentido faz a frase de Steven Blank:

"There Are No Facts Inside Your Building, So Get Outside"

Quando uma empresa começa a apostar todo o poder fogo (todos os recursos) numa única opção e, ainda por cima, nova, nunca testada no mercado....
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Preocupado, pergunto:
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E qual é o plano B?
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Recordar Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" quando propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.

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Temo sempre o pior quando não há plano B, quando toda a carne é posta no assador como se não houvesse amanhã.

Para animar uma reflexão

Uma frase da minha autoria é: "O cliente pode ter a última palavra, mas o fornecedor deve ter a primeira".
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O que significa "o fornecedor deve ter a primeira"?
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O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que pretende servir, o fornecedor deve definir quem são os seus clientes-alvo.
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Sem escolha, vai-se dispersar. Sem escolha, vai-se medianizar. Sem escolha, não se vai distinguir. Sem escolha, vai ser mais um...
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Em tempos de mudança, uma empresa talvez tenha de repensar a sua realidade, talvez tenha de voltar a pensar  em quem são os seus clientes-alvo e qual o modelo de negócio para os servir.
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Por exemplo, "Siderurgia Nacional entra no grupo das dez maiores exportadoras"... se mesmo uma empresa de um sector tradicional teve de o fazer, será que uma PME que opera no mercado interno não precisa de o fazer?
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Este relato de Steve Blank é capaz de animar uma reflexão pessoal "Killing Your Startup By Listening to Customers".

Não é tudo igual

Há muitos anos li uma frase que ficou para sempre gravada na minha mente:
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
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The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."

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Eu sei que o autor escreve sobre marketing...

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O mesmo ministro Álvaro Santos Pereira tem um secretário de Estado do Empreendedorismo, alguém com uma experiência de vida... e o empreendedorismo é todo igual? 

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Recordar "Why Governments Don’t Get Startups":

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"What’s a startup? Who’s an entrepreneur? How do the ecosystems differ for each one? What’s the role of public versus private funding?
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."

Ouvir e co-criar

Recentemente um familiar regressado de Angola (eu nasci em Angola) encontrou alguém que já não via há anos e que, por coincidência, também tinha estado em Angola.
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Pergunta do meu familiar "Então, o que esteve a fazer em Angola?"
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Resposta "A minha empresa enviou-me para avaliar o interesse em abrirmos um armazém ou loja(s) para vendermos o nosso produto" (Moi ici: Imaginem, a título de exemplo, que se tratam de aparelhos de ar condicionado).
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Ah! Um mercado espectacular para o vosso produto.
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Resposta: "Não, não, está muito batido, aconselhei a empresa a não se meter em tal mercado."
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Fez-me recuar a 1986, às deliciosas aulas de Organização e Gestão do Engº Folhadela, onde ouvi, pela primeira vez a história dos 2 vendedores enviados para África para estudar o potencial de venda de sapatos. 1 ao fim de uma semana comunicou que ia regressar, o mercado era péssimo, ninguém usava sapatos. O outro, ao fim da mesma semana comunicou que ia ficar mais tempo, o mercado tinha um potencial tremendo, ninguém usava sapatos.
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Quando uma empresa se concentra em vender o que produz é sempre difícil criar quota num mercado em que já operam concorrentes.
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Quando uma empresa se concentra em ouvir e co-criar valor para os seus potenciais clientes... o mercado nunca está fechado.
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"Honest Tea CEO Seth Goldman explains how he made the mistake of selling what he wanted to drink, instead of what his customers wanted."
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Neste preciso momento, há muitos, demasiados clientes, em todos os mercados, que compram mas estão insatisfeitos com a experiência que emerge da relação que estabeleceram com o seu fornecedor actual. Quem estiver disposto a ouvir, quem tiver disposto a observar, qual antropólogo, e a perguntar e a experimentar, tem sempre a porta aberta para tirar partido.
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Não foi impunemente que Steve Blank escreveu o título "Why Pioneers Have Arrows in Their Backs"
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Não foi impunemente que Al e Laura Ries escreveram "O que é importante não é o que está no mercado, mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria"

Um bom exemplo: Mostrar, ver, é mais precioso do que ouvir conselhos

Não sei se tenho escrito o suficiente aqui no blogue sobre a criação de empresas.
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Há a ideia de que para criar uma empresa é preciso um grande investimento. Muito dinheiro para instalações, equipamentos, materiais, pessoas e marketing.
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Steven Blank, Eric Ries, Patrick Vlaskovits (basta pesquisar os nomes aqui no blogue) ensinaram-me que existe uma alternativa diferente (Minimum Viable Product) que recomenda, que antes de se começar a torrar dinheiro com ideias pré-concebidas, se aposte primeiro na descoberta do cliente e do produto antes de empatar o capital. Depois, uma vez afinado o produto a fornecer a que clientes-alvo, e só depois disto, começar a expandir o negócio.
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O risco é menor, o capital necessário é menor.
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Por isso, considero este exemplo "Vibrant Chocolate: Launching a Lean Startup in the Foods Industry" uma referência sobre como se pode fazer a coisa, sobre como se pode começar por uma ideia e testá-la sem grande empate de capital.
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O @fredericolucas chamou a atenção para "Youth@Work quer incentivar jovens portugueses a criarem empresas"... talvez o exemplo da Vibrant Chocolate possa ser útil.
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(BTW, uma iniciativa fica logo mal vista por mim quando leio este lirismo perigoso que nos trouxe até aqui: "João Seabra, também coordenador do ainda embrionário IdeaLab Diogo Vasconcelos da Universidade Católica Portuguesa, considera que o sucesso de uma empresa deve ser medido mais pela felicidade de quem nela trabalha do que pelas finanças da mesma" - caro João Seabra, tirando a iniciativa privada, não se tem feito outra coisa neste país que não seja esquecer as finanças da coisa. E o resultado está à vista.)
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Há que ser optimista, basta o Estado recolher um pouco as suas garras para que a frase de Blank se concretize "Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas"

É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos...

Como é que se compete num mercado competitivo?
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Os académicos, políticos e os comentadores (a tríade) só sabem uma resposta: o preço.
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Por isso, clamam pela redução de custos, para ganhar "competitividade"
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É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos... por isso, as estratégias nunca são, nunca podem ser eternas.
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Steven Blank em dois postais:

• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 1 of 2"
• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 2 of 2"

Recorda, para os mais distraídos, como a General Motors venceu o o concorrente low-cost da altura, a Ford.

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Nunca competir no terreno que dá mais vantagem competitiva aos concorrentes. 

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A solução é sempre, trocar-lhes as voltas ... ignorá-los e trabalhar para gente concreta. Esquecer o produto e pensar nas pessoas que vão utilizar o produto e nas experiências que procuram e valorizam.

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E tem sido isto que as nossas PMEs têm feito. Muitas morreram, mas algumas descobriram o código para triunfar e, agora, já se está na fase de replicação do código vencedor... vencedor por enquanto, a estratégia vencedora em cada momento é sempre transiente.

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As consequências da evolução das PMEs europeias e da evolução das preferências dos clientes estão a criar uma revolução industrial a nível mundial. Por exemplo:

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"Some China plants facing toughest times" (impressionante relato do que se está a passar na China)
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Enquanto o mundo muda a nosso favor, por cá perde-se tempo a discutir o que não tem discussão, um Estado sem dinheiro e sem crédito tem de se reformular, encolher e não atrapalhar a economia privada que pode aproveitar as oportunidades. Mesmo a falta de dinheiro pode ajudar a acelerar a transição dos recursos enterrados em apostas pouco rentáveis em alternativas de investimento. Por exemplo a Divisão Automóvel da TMG está de vento em poupa, já a tradicional área têxtil, virada para grandes encomendas, está com problemas...
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Há uns espertos que acham que as PMEs são uma entidade meta-empresa com vontade própria que estão à espera de orientação... go figure!

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Para o ajudante do ministro da Economia

Existe um ajudante do ministro da Economia que se dedica à promoção do empreendedorismo.
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Um conselho, estudar este postal de Steven Blank "Why Governments Don’t Get Startups" e sobretudo o remate:

• "Each of these six very different startups requires very different ecosystems, unique educational tools, economic incentives (tax breaks, paperwork/regulation reduction, incentives), incubators and risk capital.
• Regions building a cluster around scalable startups fail to understand that a government agency simply giving money to entrepreneurs who want it is an exercise in failure. It is not a “jobs program” for the local populace. Any attempt to make it so dooms it to failure.
• A scalable startup ecosystems is the ultimate capitalist exercise. It is not an exercise in “fairness” or patronage. While it’s a meritocracy, it takes equal parts of risk, greed, vision and obscene financial returns. And those can only thrive in a regional or national culture that supports an equal mix of all those. (Moi ici: Mas como diz Peter Villax neste artigo e como eu vou constatando, em Portugal lucro é pecado capital, lucro é nojo, lucro é crime...) 
• Building an scalable startup innovation cluster requires an ecosystem of private not government-run incubators and venture capital firms, outward-facing universities, and a rigorous startup selection process.
• Any government that starts public financing entrepreneurship better have a plan to get out of it by building a private VC industry. If they’re still publically funding startups after five to ten years they’ve failed."

Claro que Arroja vai criticar a referência ao programa israelita no final do artigo.

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Muito boa a referência "They’re run by business professionals (not real-estate managers looking to rent out excess office space) (Moi ici: Lembro-me logo de n cenas espalhadas por esse país à sombra de câmaras municipais e incapazes de sobreviver sem uns dinheiros do papá-Estado) and entry is not for life-style entrepreneurs, but is a bootcamp for VC funding."

Não é por falta de dinheiro nem de talento

Steve Blank neste postal "It’s Not How Big It Is – It’s How Well It Performs: The Startup Genome Compass"
reafirma, assente nos resultados deste projecto "Blackbox's Startup Genome Compass Uses Science To Crack The "Innovation Code"", uma ideia que defende há muito tempo:
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A maioria das startups não falha por causa de falta de talento ou de dinheiro... falha porque começou em grande, demasiado grande antes de ter percebido quem eram os seus clientes-alvo e qual a sua proposta de valor.
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"One of the biggest surprises is that success isn’t about size – of team or funding. It turns out Premature Scaling is the leading cause of hemorrhaging cash in a startup – and death. In fact:

• The team size of startups that scale prematurely is 3 times bigger than the consistent startups at the same stage
• 74% of high growth Internet startups fail due to premature scaling
• Startups that scale properly grow about 20 times faster than startups that scale prematurely
• 93% of startups that scale prematurely never break the $100k revenue per month threshold"

Impaciente com os lucros e paciente com o volume (parte II)

Continuado da parte I.
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Talvez o que se abordou na parte I seja uma explicação lisonjeira para esta notícia "Facebook ending Deals product after four-month test"
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"However, Facebook's decision not to pursue the business may mean the company thinks the approach lacks merit."

Os mordomos de Gondor e os outros

Ao ler este postal de Steven Blank "There's Always a Plan B" e em especial:
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...

Impaciente com os lucros e paciente com o volume

Na senda do que aconselha Steve Blank, iterar (pivotar) até encontrar a fórmula lucrativa e só então escalar:
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"Clayton Christensen would agree with the intuition that Groupon displays but ignores: businesses should become profitable before they become big. The best way to manage a fledgling business is for managers to be impatient for profit but patient for growth. (Moi ici: Um velho marcador nosso conhecido e aplaudido) Such a strategy limits an early venture's funding in order to force the business to develop a profitable business model and then invests heavily in growth once such a model is identified (Moi ici: Recordar Blank aqui e aqui) — Christensen terms such investments "good money" for incubating growth businesses and extols the strategy for three reasons.

• First, when a business is impatient for profit, managers are forced to validate their assumptions and demonstrate that customers are fundamentally willing to pay an acceptable price for the company's offering.
• Secondly, expecting a business to be profitable quickly forces it to keep its fixed costs low. Because a business's cost structure determines which customers it finds profitable, keeping these fixed costs low preserves strategic options for the company when it is choosing which customers to target.
• Finally, reaching profitability quickly ensures that when outside financing dries up, the venture can succeed on its own.

Groupon's fundamental problem is that it has not yet discovered a viable business model. The company asserts that it will be profitable once it reaches scale but there is little reason to believe this.
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The story would be much different if Groupon did not have nearly unlimited access to funding so early in its corporate life. A successful financing strategy would have provided Groupon with incremental investments to enable the development of a profitable business model around a product that had obvious appeal to customers and merchants.(Moi ici: Como referimos aqui, a maior partes das vezes não é a pobreza que mata uma start-up, é o excesso de dinheiro) In such a world, Groupon would have stuck to its home market of Chicago until it developed a business model that was profitable at scale in one market. Armed with a viable profit formula, Groupon could have scaled aggressively — confident that much larger profits awaited it."
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Trecho retirado de "Groupon Doomed by Too Much of a Good Thing"

Modelos de negócio para empreendedores

"Silicon Valley Guru Steve Blank Welcomes The New Bubble And Says Microsoft Is Doomed":
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"BI: So explain your concept of lean startups, what that is and why it works.


SB: Venture capital and technology entrepreneurship is at best 50 years old in its modern form. What we did for the first 50 years of startups was get it wrong. We treated startups as smaller versions of large companies. We said "everything you do for these large companies -- business plans, you need to write one. VPs of sales -- you need to have one. Revenue plans -- you need to execute that. Everything they do at IBM, you need to do in your startup, just a smaller version."
It took 50 years to realize why that's wrong. Large companies execute known business models, while startups search for a business model. The distinction between execution and search is huge. People who execute are incredibly uncomfortable in a chaotic environment, and people who are wonderfully comfortable in chaos go crazy in an execute environment. Business plans, which are great for your second and third product in a large company, are a joke in a startup when it's all a series of unknowns"
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Estão a ver os projectos de empresas e os empreendedores a terem de apresentar volumosos planos de negócio para suportar pedidos de apoio a subsídios e apoios?
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"BI: You've written about the secret history of Silicon Valley. What makes this place unique for entrepreneurs?

SB: Do you know what they call a failed entrepreneur here? Experienced.

Anywhere else in the world you've got to change your name. You've got to leave your town. Think about any conversation you've had with a failed entrepreneur. Here you tell somebody "I just blew through a couple million dollars" and what's the next question your friend asks you? "So what company are you doing next?"

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Há pequenas cidades portuguesas onde um empresário falido pensa seriamente no suicídio.

Passion Rules!!!

Há dias li este artigo "Forget passion, focus on process" e coloquei-o logo nos favoritos para o criticar.
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Não concordo com a mensagem, embora perceba a opinião do autor. O livro Rework, que já aqui comentei, e que foi escrito pelo mesmo autor, descreve uma empresa que define uma ideia e a segue até ao fim. O seu lema é a simplicidade e o "lean". O livro ilustra uma cultura em que o cliente compra o que lhe é oferecido e ponto.
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Eu sou um apaixonado defensor da paixão nos negócios, gosto de trabalhar com gente apaixonada pelo seu negócio.
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Claro que a paixão tem um lado perigoso, é um pau de dois bicos.
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Por que comento agora este artigo? Porque li e apreciei, li e saboreei  este delicioso texto de Steve Blank "Philadelphia University Commencement Speech – May 15th 2011".
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Os nossos deolindeiros deviam ler e reflectir...
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Quem é que hoje segue a sua paixão? Quem é que hoje aparece e oferece-se para ajudar?

Libertar a mente para repensar a vida!

Empresas estabelecidas têm dificuldade em manter quota de mercado numa economia que atravessa uma recessão motivada por desajustes estruturais.
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E se as empresas estabelecidas se comportassem como startups?
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Claro que não é fácil, há os custos afundados, o ADN incorporado e a experiência.
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Mas admitamos que uma empresa estabelecida procura comportar-se como uma startup para encontrar um novo caminho pós reajuste estrutural.
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Qual o conselho de Steve Blank para as start-up?
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"GET OUT OF THE BUILDING!!!"
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Qual o conselho de Tim Brown para as empresas?
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"HIT THE STREETS!!!"
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Ou seja:
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"Any real-world strategy starts with having fresh, original insights about your market and your customers. Those insights come only when you observe directly what's happening in your market. ...
"Directly witnessing and experiencing aspects of behavior in the real world is a proven way of inspiring and informing [new] ideas. The insights that emerge from careful observation of people's behavior . . . uncover all kinds of opportunities that were not previously evident."
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Very often, you can build an entire strategy based on the experiences your customers go through in their interactions with your organization. Service brands have a horrible habit of focusing on the one interaction where they think they make money. If you're running an airline, there's an awful temptation to focus all of your attention on what it's like to fly a particular route on a particular aircraft. In fact, you can track backward and forward a whole series of interactions that consumers have with you that are very relevant. If you start to map out that entire journey, you begin to understand how you might innovate to create a much more robust customer experience."
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Qual o conselho de Hilary Austen para o alicerce da actuação com "arte"?
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"Qualitative sensitivity comes only as you immerse yourself into qualities themselves.
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This is a process of learning to see, taste, hear, and feel; of discerning and discriminating through participation and observation; of making distinctions, becoming a connoisseur; and of developing a personal intimacy with the qualities that emanate from the activity of your interest.
...
Once you've experience it, this intimacy is indelible. It changes you forever by establishing a new level of awareness that few people can easily forsake.
...
Awareness - of taste, touch, balance, sound, atmosphere, interactions - reaches its highest level when the apparent division between the artist and the qualities in his medium disintegrates into ... unity. Unity means thinking can happen in the qualities of the medium itself; the need for translation disappears.
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Skill follows awareness, not recipes or routines."
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Qual o conselho de John Kotter para iniciar a mudança?
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"See, Feel, and Change, as opposed to Analyze, Think, and Change"
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Voltemos ao desafio das empresas estabelecidas que vêem o seu mercado esvair-se, como areia entre os dedos, por causa de um forte ajustamento estrutural da economia.
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Por que é que as empresas bem sucedidas falham na incorporação das disrupções que criaram ou permitiram?
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"A big problem is that these companies tend to treat nascent opportunities (Moi ici: Um mercado a sofrer um forte ajustamento estrutural cria novas realidades, cria novas oportunidades. Assim como mata e seca  anteriores pastagens, cria novas, se calhar mais pequenas, se calhar mais escondidas, se calhar em outros locais) the same way that they approach established businesses. They want data, even though data on non-existent markets is inherently fictional. So they focus on the market as it is today, where data are more easily obtained, and they employ the most conservative estimates about new sources of growth. They may also concentrate exclusively on what their customers want (Moi ici: O que pode cegá-los e impedi-los de ver o despontar de novos modelos de negócio), which biases them toward incremental improvements of current solutions."
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Se estamos presos ao paradigma do passado, se não mergulhamos na realidade para ver e sentir o que se passa... como podemos caracterizar o novo ecossistema da procura? Se sempre trabalhamos com os aplicadores, não fará sentido seduzir os clientes dos aplicadores? Se sempre trabalhamos para os compradores, não fará sentido seduzir os prescritores? Se...
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Se estamos presos ao passado... como podemos caminhar para o futuro?
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Tim Hurson, ontem no Twitter, escreveu duas mensagens que se ajustam a este desafio:
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"By giving up your attachment to where you are, you create the possibility of being somewhere else" e "Creativity is dangerous—it threatens what is. Stifling creativity is more dangerous—it threatens what could be"
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Algures, para criar o futuro, vai ser preciso perder o pé e começar a nadar.
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Algures, para criar o futuro, vau ser preciso cortar o cordão com um passado que foi como um lar acolhedor.
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É a vida!
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Aqui parece fácil... mas o lastro do passado é muito forte.
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Um pau de dois bicos

A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão física.
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"

Há uma etapa para o erro mas só aí, cuidado com as generalizações.

O José Silva do Norteamos, de vez em quando, conta-me casos de empresas enganadas, levadas à quasi-falência por causa desta moda da colocação do falhanço, do erro no altar da aprendizagem.
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Acham que eu sou maluco? Acham que ninguém é tão maluco que ponha o erro num altar?
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Vai uma aposta?
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Na revista The Economist temos "Fail often, fail well".
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Recordemos o afundanço da Aerosoles... um erro, uma falha de estratégia... alguém pode ganhar alguma coisa com um descalabro como esse?
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No entanto, até acredito que há situações onde a única receita é falhar, falhar muitas vezes e rapidamente... para deixar de falhar.
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Como conciliar?
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O acetato 71 da apresentação incluída neste postal explica tudo:

Quando falamos de uma start-up faz sentido falar em falhar como uma abordagem natural:

Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série.

A velha academia não percebe nem tem guião

Em 2003, tive oportunidade de participar, em Barcelona, num Balanced Scorecard European Summit.
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A apresentação inicial, um dos "Keynote Address" foi feita por David Norton com o tema "Creating Strategy-Focused Organizations in Turbulent Business Times".
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Por que recordo esta apresentação?
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No slide 3, Norton lança a sua Big Idea para a comunicação:

No slide 13, encontra-se o ponto que gostava de sublinhar ao iniciar esta série:

A criação de valor assenta cada vez mais em activos intangíveis.
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A apresentação inicial do segundo dia, feita também por David Norton, tinha o título "Creating  Value from Intangible Assets. Nos slides 3, 4 e 5 Norton chamou a atenção para um ponto importante:

Criar valor, ou melhor, originar valor a partir de activos intangíveis é diferente de originar valor a partir dos clássicos activos tangíveis. Os activos intangíveis não têm um impacte directo nos resultados financeiros, têm um impacte de segundo ou terceiro nível.

Para originar valor é fundamental alinhar activos intangíveis com as prioridades estratégicas.

Originar valor hoje, resulta sobretudo de factores intangíveis!

Realidade que há 30 anos não existia!!!

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Quantos académicos de hoje percebem a implicação desta mudança?

Quantos académicos de hoje percebem o quão diferente é que isto é do mundo em que os activos tangíveis imperavam?

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A propósito da nova academia que vai ter de aparecer e da velha academia que ainda domina a paisagem queria chamar a atenção para este facto:

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Originar valor numa economia de activos intangíveis é diferente, muito diferente de uma economia assente em activos tangíveis!

A desesperança que a velha academia nos transmite nos media resulta, suspeito eu, da sua incapacidade de fazer a transição da economia do tangível para a economia do intangível. Como é que um João Ferreira do Amaral pode encaixar no seu modelo mental uma Littlemissmatched ou uma Happy Socks ou o sucesso da Nespresso num país em crise?
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A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola.
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Na economia do intangível o que triunfa é a arte, é o arrojo, é a diferença... não é a matemática, nem a eficiência.
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Fazem-me lembrar os meus professores universitários atraiçoados pela História. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. 
Uma destilação consome muita energia mas nesse tempo a energia era ao preço da chuva.
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Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira. É a vida!!! Tinham apostado a sua carreira numa operação unitária que se tinha tornado anti-económica.
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Chad Syverson (aqui e aqui) fala na substituabilidade de um produto/serviço como um factor crítico para vencer os mais eficientes.
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No nosso país, estamos atrasados nesta transição para os activos intangíveis. Enquanto a academia não a percebe, só nos últimos 4/5 anos é que as PMEs exportadoras o começaram a fazer sem base teórica. Perante o abismo do encerramento, os empresários deixam a fábrica e vão para o mercado fuçar, fuçar e fuçar (tentativa e erro, ou como refere Steve Blank "pivoting") até que alguma coisa dê, quando alguma coisa dá, concentram-se nela. Ou seja, as nossas PMEs exportadoras na prática já lá chegaram, antes da academia!!!!!
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Quando um dia a academia estudar estes casos de sucesso de empresas anónimas, vai observar, depois reflectir, e só depois criar o corpo teórico que alimentará um futuro exército intelectual capaz de espalhar a boa-nova.
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A velha academia não é portuguesa, é mundial, um paradigma disso é o jornal francês Le Monde que, sobre Portugal escreveu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs. Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique." (Moi ici: Por favor, fazer rewind e voltar a ler o texto... já está? Agora tentem conciliar isso com o desempenho das exportações em "O caminho está escrito nas estrelas..." e "Têxtil e vestuário com exportações recordes".)
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Não se pode negar o efeito positivo de empresas como a Autoeuropa, a Altri e ou a Continental Mabor para as exportações mas esse é, especulo eu, um sucesso assente em activos tangíveis, assente não na arte mas na eficiência e na escala. E nesse campeonato é preciso muito dinheiro.
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Um exemplo:  Mensagem que recebi num e-mail "O Grupo Inforpress, a Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica e a revista Executive Digest convidam-no/a a participar no Get Together Especial – entrega de Prémios OCI 2010*, promovido pelo Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa, que se realiza no próximo dia 07 de Abril"
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Querem ver qual é o ecossistema envolvido? Eu mostro...

A academia não conhece, não visita, arrisco escrever "despreza" as PMEs anónimas exportadoras que depois de um 2010 excepcional se preparam para um 2011 IMPERIAL!!!