Acerca da captura de valor (parte II)

Mais um pouco de poesia retirada de "The Three Rules" e em linha com o esforço missionário deste blogue:

"increases in both price and volume increase revenue, which increases income, and hence ROA. However price and volume can be negatively correlated, making it difficult to increase both simultaneously.
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On the other hand, although higher cost (which reduces ROA) can be a consequence of inefficiency, it can also be a function of using higher-quality materials or more skilled labor, each of which can contribute to non-price value, thus justifying a higher price (which increases ROA). Consequently, price and cost can move in the same direction. Volume and assets also often move together yet exert contradictory pressures on ROA: higher volume can increase asset turnover, which increases ROA but only if the higher volume does not require disproportionately more assets.
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The key to superior profitability, then, is not how well a company manages any one variable in the ROA equation, but how it manages the interdependencies among them in light of often unavoidable trade-offs. We call this a company's profitability formula. We discovered that exceptional companies, by an overwhelming margin, have a common profitability formula, which we have summarized in our second rule, revenue before cost. This means that when exceptional companies face a trade-off between increasing profitability by increasing revenue or by decreasing cost, they systematically choose increasing revenue even if that means incurring higher cost. We have never seen an exceptional company spend with abandon. Rather, we have concluded that sustained profitability advantages are rarely driven by disproportionately lower cost or asset bases when compared with the competition, and instead are very often driven by disproportionately higher revenues.
...
Profitability advantages driven by higher revenue, even when they incur higher cost, prove to be more vluable than advantages driven by lower cost.
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costly non-price differentiation that earns higher revenue through higher price rather than volume increases that drive asset efficiency. In short, revenue before cost, and when it comes to revenue, price before volume"

Como não recordar "Volume is vanity, Profit is sanity".
Como não recordar anos e anos de pregação em vão contra o mainstream entranhado que só pensa nos custos.
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O triste é que a mensagem do mainstream tem este efeito:

"Not only is the first story likely to be wrong, it clogs our minds. It gets us thinking in the wrong direction, and it makes shifting over to the truth more difficult. When we get contradictory evidence, we fixate on the first story and preserve our mistaken impressions."

Trecho retirado de  "Streetlights and Shadows Searching for the Keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

Agora, leiam "Medinfar já tem 10% das vendas no estrangeiro":

"Ternos de produzir melhor, mais barato, mais rápido, para poder continuar no mercado.
O crescimento virá, quase exclusivamente, dos mercados externos?
Diria antes de clientes terceiros. Para além da produção que tentos para a Medinfar, produzimos para mais 45 clientes. Estamos mais competitivos, estamos a conseguir ganhar clientes. Aliás, neste momento pensamos crescer a dois dígitos a nível de produção para terceiros, o que é um óptimo sinal."

O aumento do volume compensará os activos? A fábrica vai produzir 12 milhões tendo capacidade para 40 milhões... como estarão as margens?

PMEs: Cuidado com o que assinam, cuidado com o que se comprometem

Daniel Kahneman no seu livro "Thinking, Fast and Slow" inicia o capítulo 23 "The Outside View" com uma história da sua vida profissional. Um grupo, do qual fazia parte Kahneman, foi constituído para redigir um livro que servisse de texto base para o ensino de boas práticas de julgamento e tomada de decisões.
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Um ano após terem iniciado as reuniões e terem escrito os textos mais fáceis, alguém pergunto:
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"- Começamos isto há um ano, o plano prevê que demoremos 2 anos. Quanto é que grupos semelhantes ao nosso costumam demorar?
 - Cerca de 7 anos os que terminam. A taxa de insucesso é de 40%!
 - E somos melhores ou piores que a média desses grupos?
 - Somos um pouco abaixo da média."
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Depois, o grupo discutiu um pouco acerca desta realidade. Passado alguns minutos retomaram o trabalho... e demoraram 8 anos a terminar o livro.
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Não é interessante? Ainda para mais sobre um livro acerca do julgamento e da tomada de decisões...
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Kahneman usa esta história para escrever:

"This embarrassing episode remains one of the most instructive experiences of my professional life. I eventually learned three lessons from it. The first was immediately apparent: I had stumbled onto a distinction between two profoundly different approaches to forecasting, which Amos and I later labeled the inside view and the outside view. The second lesson was that our initial forecasts of about two years for the completion of the project exhibited a planning fallacy. Our estimates were closer to a best-case scenario than to a realistic assessment. I was slower to accept the third lesson, which I call irrational perseverance: the folly we displayed that day in failing to abandon the project. Facing a choice, we gave up rationality rather than give up the enterprise."

Esta preponderância da inside view e este optimismo no planeamento, não prevendo o que pode correr mal, não são problemas portugueses, estão embutidos no nosso ADN. Engraçado, relacionar a ideia de que a economia é uma continuação da biologia, com o título do capítulo 24, o optimismo que anima os humanos, que os leva a sobrevalorizar as suas capacidades e hipóteses pessoais é "The Engine of Capitalism":

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases. Because optimistic bias can be both a blessing and a risk, you should be both happy and wary if you are temperamentally optimistic."

Escrevo tudo isto por causa da relação com histórias deste tipo "Groupon demand almost finishes cupcake-maker"... esta história é mais comum do que se possa imaginar. Quando uma PME se sente lisonjeada com o convite de uma multinacional para começar a fornecer um produto/serviço... iludida pelas quantidades, iludida pelo "poder dizer que é fornecedor de", iludida pelo desafio de ter as máquinas todas a trabalhar...
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Cuidado!
Cuidado com o que assinam, cuidado com o que se comprometem, cuidado com os investimentos que vão ter de fazer, cuidado com o risco que vão assumir. Façam um desenho, convidem um amigo para vos ouvir e servir de advogado do diabo. Pensem no que pode correr mal, e terminando novamente com Kahneman:

"Organizations may be better able to tame optimism and individuals than individuals are. The best idea for doing so was contributed by Gary Klein, my “adversarial collaborator” who generally defends intuitive decision making against claims of bias and is typically hostile to algorithms. He labels his proposal the premortem. The procedure is simple: when the organization has almost come to an important decision but has not formally committed itself, Klein proposes gathering for a brief session a group of individuals who are knowledgeable about the decision. The premise of the session is a short speech: “Imagine that we are a year into the future. We implemented the plan as it now exists. The outcome was a disaster. Please take 5 to 10 minutes to write a brief history of that disaster.”"

Que o mesmo Gestalt cresça, transborde, multiplique, infecte

Pela primeira vez, Portugal exportou mais calçado para Itália do que importou. A balança comercial do sector está também quase a atingir uma relação idêntica com Espanha. 

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O que precisamos é que pessoas que operam na APICCAPS, e no ecossistema em que esta se move, sejam "raptadas" e contaminem outros sectores económicos com o mesmo Gestalt, com o mesmo pensamento competitivo assente na criação de valor, não na redução de custos, com o mesmo locus de controlo no interior.

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Assim como no passado usei as reflexões de Klein, também Greg Satell o faz no mesmo sentido em "Why I believe":

• Intuição e modelos mentais
• Contar histórias (parte I)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão
• Parte III - o sistema límbico, os casos amorosos, e a agilidade nos ciclos OODA

A inércia cultural

Na última terça-feira à noite, num noticiário televisivo, vi um discurso de Alberto João Jardim. Falava sobre as necessidades financeiras da Madeira e a insensibilidade do governo da república.

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Lembrei-me logo deste postal sobre Zapatero e ainda deste outro, ambos sobre o papel das experiências de vida.

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Do abstract do artigo "Shaped by Booms and Busts: How the Economy Impacts CEO Careers and Management Style" de Antoinette Schoar e Luo Zuo retiro:

"We identify the impact of an exogenous shock to managers’ careers, in particular the business cycle at the career starting date. Economic conditions at the beginning of a manager’s career have lasting effects on the career path and the ultimate outcome as a CEO. CEOs who start in recessions take less time to become CEOs, but end up as CEOs in smaller firms, receive lower compensation, and are more likely to rise through the ranks within a given firm rather than moving across firms and industries. Moreover, managers who start in recessions have more conservative management styles once they become CEOs. These managers spend less in capital expenditures and R&D, have lower leverage, are more diversified across segments, and show more concerns about cost effectiveness."

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Faz todo o sentido pensar no que isto vai representar nos próximos anos... no Estado.

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"Even with its engines on hard reverse, a supertanker can take one mile to come to a stop. This property of mass—resistance to a change in motion—is inertia. In business, inertia is an organization’s unwillingness or inability to adapt to changing circumstances. Even with change programs running at full throttle, it can take many years to alter a large company’s basic functioning."

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Trecho retirado de "Good Strategy, Bad Strategy" de Richard Rumelt.

Imaginem o pior, imaginem o desastre. O que falhou?

Muitas PMEs ainda não fazem um orçamento para o ano seguinte.
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Admitamos que algumas o fazem.
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Muitas PMEs com um orçamento, fazem como MFL e TdS, não o acompanham, só no final do ano é que descobrem que não vai ser cumprido e inventam medidas de última hora.
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Admitamos que uma PME fez o seu orçamento para 2012, definiu objectivos e estabeleceu iniciativas estratégicas para os atingir.
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Por que não se interrogam, ainda em 2011, sobre o que é que pode correr mal? Por que pode falhar o cumprimento dos objectivos para 2012? Por que não realizar uma análise premortem?
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" If you gather a team of experienced leaders and ask them why past projects failed, the explanations flow readily: The project was bigger than we realized … we were too slow … our design was flawed … we were operating from faulty assumptions … the market changed … we had the wrong people … our technology didn’t work … our strategy was unclear … our costs were too high … our organization sabotaged us … the competition was tougher than we thought … we reorganized ourselves to death … we fought among ourselves … our strategy was flawed … our strategy was good but our execution was lousy … we ran into unexpected bottlenecks … we misunderstood our customers … we were short on resources … the economics didn’t work … we got killed by internal politics …
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Unfortunately, most teams never create such a list at the start of any project. That’s not in the genetic code of most innovators, who are (and who need to be) gung-ho optimists. But what if you ask your team to imagine a failure in advance, and explain why it happened? Research by Deborah Mitchell of the Wharton School, J. Edward Russo of Cornell, and Nancy Pennington of the University of Colorado found that “prospective hindsight”—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30 percent.

Gary Klein, author of Sources of Power: How People Make Decisions and The Power of Intuition, builds on this “prospective hindsight” theory. He suggests that a premortem exercise frees people to express worries that they might otherwise suppress for fear of appearing disloyal or undermining the team’s confidence. Klein says the process reduces the kind of “damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.” People participating in a premortem might raise red flags before, rather than after, failure. 


So try this nightmare exercise: Imagine disaster. Ask why you failed; list all the possible reasons. Then do your best to counter those mistakes before they have a chance to occur. Most launches die from self-inflicted wounds. It means that if you’re willing to take a clear-eyed look at the forces seemingly conspiring to derail your next launch, you’ll probably find that the most powerful factors are actually under your control."
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Imaginem que um comercial negoceia com a sua chefia um objectivo de vendas para 2012.
OK, existe uma estratégia que a empresa como um todo está a implementar...
Viajar rapidamente até final de Novembro de 2012, olhar para trás e listar o que é que pode ter corrido mal e minado a possibilidade de atingir os objectivos...
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Regressar ao presente e ... é possível desenvolver medidas preventivas que impeçam ou minimizem os efeitos do que pode vir a correr mal? É possível enrobustecer as iniciativas estratégicas definidas?
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Trechos retirados de "Demand", o último livro de Adrian Slywotzky.
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BTW, adoro viagens ao futuro...

• Março de 2007
• Abril de 2007
• Outubro de 2007
• Setembro de 2009

"We don't see with our eyes but with our experience"

Uma das evoluções importantes que fiz na minha vida profissional consistiu em deixar de pensar em atributos de um produto, que vão satisfazer as necessidades de um cliente-alvo, e começar a pensar em termos de experiência procurada e valorizada na vida dos clientes-alvo.
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Essa evolução acarretou toda uma série de consequências que não adivinhava à partida. Por exemplo, quando nos concentramos nos atributos, concentramos-nos no produto, concentramos-nos em algo que é objectivo. O número de variações é finito.
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Quando nos concentramos na vida dos clientes-alvo, nas experiências que querem viver e valorizam... há uma explosão de oportunidades porque a base é unipessoal, a base é a experiência de vida de uma pessoa concreta.
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A minha visão de um futuro situado em Mongo assenta nessa concentração num mundo de subjectividade (Hilary Austen rules!), num mundo de diversidade. O imperialismo concentracionário do pensamento único, da produção em massa, da escola com um programa único, um dia será considerado uma doença do início da Revolução Industrial... ah, mas Paul MacCartney tem razão - but it won't be soon enough...)
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Nesta apresentação Helge Lobler tem uma frase fundamental:
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"We don't see with our eyes but with our experience"
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Lobler compara as imagens do funcionamento cerebral de um praticante de capoeira ao ver uma exibição de capoeira e ao ver uma exibição de ballet, com as de um praticante de ballet ao ver uma exibição de ballet e ao ver uma exibição de capoeira. E depois as de ignorantes, como eu, ao ver os dois tipos de exibições... é a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior. (Algo que já aprendemos com Gary Klein)
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BTW, no mesmo endereço encontram-se apresentações de Steve Vargo e de Christian Gronroos. Vargo repete-se um bocado, percebo-o perante audiências novas há que martelar e martelar para ver se entra algo. Gronroos tem uma intervenção interessante... sobre os processos na vida dos clientes)

Sugestão para uma tese de doutoramento

Não há na academia ninguém com curiosidade?
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Enquanto que os economistas mainstream, os estabelecidos na vida, os que já não têm dúvidas, defendem que temos de baixar salários e custos para sermos competitivos. Os que ainda respeito mais são os que apesar de tudo fazem contas, mas fazem contas dentro do seu modelo mental que já está ultrapassado pela economia real.
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Et pur [a realidade] si muove... "Exportações de calçado cresceram 20 por cento no primeiro trimestre"
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Não vão acreditar, o mainstream pensa assim "“Ou baixamos a TSU ou temos de reduzir salários”", vários empresários do sector do calçado defendem... o aumento do salário mínimo!!! E justificam...
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Não acham curiosa a posição diametralmente oposta entre os empresários com resultados e os economistas da academia e ... qual a experiência de vida de Catroga? Conhece o mundo da concorrência através do valor acrescentado da moda, da diferenciação, da inovação... ou o mundo da concorrência pelo preço no negócio das commodities?
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A propósito, qual o desempenho da indústria de calçado brasileira?
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"Exportação de calçados cai em março"
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Esse é o risco de quem trabalha para o mercado americano "Cheaply made in the USA". Não, não falo só do câmbio, falo sobretudo de ser um mercado habituado a junk food, junk apparel, junk shoes, junk everywhere... essa é a nossa sorte, trabalhar para mercados requintados como os europeus.
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A sério, não há ninguém que queira dedicar 3 anos da sua vida a visitar esta realidade, a conhecer como fazem, como tem sido possível a esta gente concreta trocar as voltas e desacreditar as teorias dos senhores economistas da academia, para lançar as bases de uma nova visão sobre a competição pelo valor e não pelo preço?

Einstellung effect

"Einstellung refers to a person's predisposition to solve a given problem in a specific manner even though there are "better" or more appropriate methods of solving the problem. The Einstellung effect is the negative effect of previous experience when solving new problems."
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Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
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Pelo contrário.
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STOP DIGGING!
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Trecho retirado daqui.

A experiência de vida

Este artigo começa de uma forma que em Portugal é rara... quiçá impossível:
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"A. M. Naik joined Larsen & Toubro, one of India’s largest engineering and construction firms, as a junior engineer in 1965. He was appointed its CEO in 1999 and was elevated to chairman and managing director in 2003."
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Basta recordar quem está à frente da Mota-Engil e qual o seu percurso e experiência de vida...
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Neste outro artigo "Inglês que fechou a Clarks está à frente da Move On" descubro isto:
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"Liam Donnelly é director-geral da Move On (ex-Aerosoles Portugal), tendo substituído no cargo de director-geral da empresa Sérgio Sousa, ex-CEO da americana Heinz no Japão, que apenas aguentou cerca de cinco meses na empresa portuguesa."
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Mas que experiência de vida poderia a Heinz no Japão proporcionar, para preparar alguém para o cargo de director geral de uma fábrica que em Portugal produz sapatos com marca própria e, na Índia para private-label?
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Gary Klein escreve sobre isto...
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Não faria mais sentido encontrar um gestor português com experiência no sector e com provas dadas?

Cada empresa é um caso

Cada vez mais, cada empresa é um caso muito diferente do das outras empresas, mesmo no mesmo sector de actividade.
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Soluções e abordagens homogéneas numa economia muito heterogénea, pode ser bom para reconfortar o nosso ego mas é uma espécie de rain-dance de Schaffer.
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A propósito de "O Mínimo de Ordenado"
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Há empresários que, apesar de pagarem salários baixos, podiam pagar melhores salários sem pôr em causa a competitividade das suas empresas.
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No entanto, sinto que há mais empresários que, apesar de pagarem salários baixos, não podiam pagar melhores salários sem pôr em causa o futuro das suas empresas. Não têm estratégia, não têm capital, não têm história de vida (Gary Klein style) para subirem na escala de valor. Não é uma questão de quererem ou não, é uma questão de incapacidade e ponto.
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Será que esta é a melhor altura para, administrativamente, acabar com essas empresas?

Não se escolhem primeiro as pessoas sem saber qual é a estratégia.

Há dias escrevi "Não há boas-práticas!!!"
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E expliquei porquê. Não há boas-práticas em abstracto, tudo depende de quem são os clientes-alvo de qual é a proposta de valor.
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Já Porter no seu "What is Strategy?" alerta para a necessidade de fazer trade-offs para criar um mosaico, expressão usada por Markides, um tecido que torne mais sustentável a estratégia escolhida.
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Steve Blank mostra várias vezes como é perigoso pôr gestores habituados a lidar com empresas estabelecidas, a comandarem startups ainda na fase do Customer Discovery e Customer Development.
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Gary Klein chama a atenção para a importância da experiência prévia para ajudar as pessoas na tomada das decisões.
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Assim, faz sentido pôr em causa "Primeiro quem... depois o quê"... não faz sentido escolher as pessoas sem primeiro equacionar qual é a estratégia, quem são os clientes-alvo, qual é a proposta de valor.
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Acerca dos procedimentos escritos

No mês passado escrevi sobre a greve de zelo.
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Nas últimas semanas tenho estado a animar uma acção de formação sobre "Gestão de Processos" com gente interessada e que coloca muitas questões. Como todos têm sistemas da qualidade ISO 9001 implementados nas suas organizações acabamos por discutir muitas vezes o papel dos procedimentos e do grau de pormenor mais adequado.
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Pois bem, quando ontem citei Gary Klein, acabei por ir reler um pouco o que sublinhei das minhas leituras do livro "Streetlights and Shadows - Searching for the keys to Adaptive Decision Making" e recordei estes trechos sobre o papel pernicioso dos procedimentos escritos:

• "A paixão por procedimentos (parte I)"
• "A paixão por procedimentos (parte II)"

Volto também a Stacey com "Quanto menos, melhor"

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BTW, ao reler a parte inicial da parte I, sorrir e relacionar com o texto de Seth Godin acerca do nível 5.Expert... 

Creepy (part III)

O excelente José deu-se ao trabalho de pesquisar o CV dos responsáveis pelo Orçamento para 2011.
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As empresas, a criação de riqueza neste país, a nossa economia, é em grande medida influenciada pelas escolhas e decisões destas pessoas...
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É leitura para a noite de 30 de Outubro, até eu já estou a ficar contaminado com a treta do Halloween. É arrepiante!!!
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Que experiência de vida têm estes responsáveis?
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Alguma vez esta gente teve insónias sobre como pagar salários ao fim do mês? Sobre como cativar clientes? .
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Isto faz-me lembrar Klein "Intuição e modelos mentais" e "Para lá da razão". 

Dedicado aos políticos que nos (des)governam e aos outros que os querem substituir

Hamel e Prahalad num livro publicado em 1994 com o título "Competing for the Future" dedicam o capítulo III a "Aprender a esquecer"

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"... beliefs are, at least in part, the product of a particular industry environment. When that environment changes rapidly and radically, those beliefs may become a threat to survival.
Acquired through business schools and other educational experiences and from consultants and management gurus, absorbed from peers and the business press, and formed out of career experiences, a manager's genetic coding establishes the range and likelihood of responses in particular situations. In this sense they bound or "frame" a firm's perspective on what it means to be "strategic," the available repertoire of competitive stratagems, the interests that senior management serves, the choice of tools for policy deployment, ideal organization types, and so on.

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Managerial frames, the corporate equivalent of genetic coding, limit management's perception to a particular slice of reality. Managers live inside their frames and, to a very great extent, don't know what lies outside. (Moi ici: Daí o valor da humildade de Kepler)

Although each individual in a company may see the world somewhat differently, managerial frames within an organization are typically more alike than different.
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The deeply encoded lessons of the past that are passed from one generation of managers (Moi ici: políticos, consultores, auditores, ...) to another pose two dangers for any organization. First, individuals may, over time, forget why they believe what they believe. Second, managers may come to believe that what they don't know isn't worth knowing. A failure to appreciate the contingent nature of corporate beliefs afflicts many companies. Yesterday's "good ideas" become today's "policy guidelines" and tomorrow's "mandates." (Moi ici: Pimenta Machado sempre actual)

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Industry conventions and "accepted best practices" assume a life of their own. Dogmas go unquestioned, and seldom do managers ask how we got this particular view of organization, strategy, competition, or our industry."
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Qual a experiência de vida dos políticos? Que experiências os moldaram e condicionam as suas "gut reactions"?

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Será que percebem o quanto o mundo mudou desde Agosto de 2007, ou desde Janeiro de 1999?

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Aprender a esquecer é difícil.

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A aprendizagem inicial moldou-nos, formou-nos, ajudou-nos, e é preciso um esforço, uma experiência de saída fora do corpo, uma reflexão intensa ou um choque para a pôr em causa, não para a destruir e amaldiçoar, mas para a ultrapassar, mas para olhar para ela como um degrau anterior que já foi ultrapassado, mas que foi essencial para nos trazer até aqui onde estamos.

Intuição e modelos mentais

E como é alimentada a intuição?

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O que está na base do iceberg de Senge? (aqui e aqui)

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Os modelos mentais!

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"Experts are not just accumulating experiences. People become experts by the lessons they draw from their experiences, and by the sophistication of their mental models about how things work."

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"Mental models are developed through experience—individual experience, organizational
experience, and cultural experience. The richer mental models of experts ... include more knowledge and also enable the experts to see more connections. These are two defining features of complexity.
The mental models of experts are more complex than those of other people."

...

"With experience we learn more and more patterns. These patterns let us size up situations quickly and accurately. The experience and the patterns enable us to judge what to pay attention to and what to ignore. That way, we usually reserve our attention for the most important cues and aspects of a situation. However, if the situation is deceptive or is different from what we expect, we may focus our attention on the wrong things and ignore important cues. That’s why the concept of ‘‘mindsets’’ creates so much controversy. Our mindsets frame the cues in front of us and the events that are unfolding so we can make sense of everything.

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Experience and patterns produce mindsets. The more experience we have, the more patterns we have learned, the larger and more varied our mindsets and the more accurate they are. We depend heavily on our mindsets. Yet our mindsets aren’t perfect and can mislead us.
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With more expertise, we may become more confident in our mindsets, and therefore more easily misled. As we saw in the previous chapters, every mechanism has limitations.
The mindsets that reflect our experience and power our expertise can, on occasion, cause our downfall. Mindsets aren’t good or bad. Their value depends on how well they fit the situation in which we find ourselves. Mindsets help us frame situations and provide anchors for making estimates."

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É também por isto que fico com os cabelos em pé quando olho para os curricula dos políticos que nos governam, por exemplo aqui e aqui.

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Que modelos mentais é que esta gente transporta? O que é que as habilita a exercer o poder nos tempos que correm? Como é que vêem o mundo?

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Como escreveu Joaquim Aguiar, somos governados por funcionários.

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Trechos retirados de "Gary Klein retirado de “Streetlights and Shadows - Searching for the Keys to Adaptive Decision Making”"

Para lá da razão

“We need to blend systematic analysis and intuition. Neither gives us a direct path to the truth. Each has its own limitations.
Analytical and statistical methods can pick up subtle trends in the data that our intuitions would miss. They can show us when the regularities we think we see are really just chance connections. They can help up appraise the size of different effects so we can take the effects into account more accurately. On the other hand, analytical methods often miss the context of a situation, and they can result in misleading recommendations.
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Intuitive judgments reflect the experiences we’ve had and can help us respond quickly to situations. They are sensitive to context and nuance, letting us read situations and also read other people. We can make successful decisions without using analytical methods, but we cannot make good decisions without drawing on our intuitions. Yet our intuitions aren’t foolproof, and we always have to worry that they are going to mislead us.
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Research showing that a statistical formula can outperform an expert doesn’t mean that the expert is flawed. It just means that the statistics do better in certain types of circumstances. Analytical methods can sometimes outperform experts, particularly if these methods improve on the judgments made by experts, but the methods may not be as valuable as their developers argue.”
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Trecho de Gary Klein retirado de “Streetlights and Shadows - Searching for the Keys to Adaptive Decision Making”
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Admitamos que o mundo lá fora existe!
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Os humanos usam os seus sentidos para operarem no mundo. Os humanos usam a razão para operarem no mundo. Contudo a razão, por mais preciosa que seja, e é, não passa de uma ferramenta tosca incapaz de perceber o mundo na sua complexidade.
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Assim, quem confia apenas na razão… vai entrar em contradição, mais tarde ou mais cedo, por que confia numa ferramenta incompleta, vai cair numa teia e perder o pé.

A paixão por procedimentos (parte II)

Continuado.

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"Procedures can erode expertise.

When we get comfortable with procedures, we may stop trying to develop more skills. Why bother, if the procedures usually get the job done?

...

A number of studies have shown that procedures help people handle typical tasks, but people do best in novel situations when they understand the system they need to control. People taught to understand the system develop richer mental models than people taught to follow procedures."

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"Procedures can mislead us.

The biggest worry is that following procedures can lead us in the wrong direction and that we won’t notice because the reliance on procedures has made us so complacent."

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Á atenção dos auditores "Skilled performers need latitude to depart from procedures."

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Recordo um velho episódio de um dos meus heróis dos anos 80 "Macgyver". Um episódio em que MacGyver tem de vencer Sandy, um computador:

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"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she?
Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.
MacGyver: Without the emotion, right?
Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.
MacGyver: Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge."

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"In summary, we can see that procedures are insufficient, can get in the way, can interfere with developing and applying expertise, and can erode over time. Procedures work best in well-ordered situations in which we don’t have to worry about changing conditions and we don’t have to take context into account to figure out how to apply the procedures, or when to jettison them"

...

"Procedures are most useful in well-ordered situations when they can substitute for skill, not augment it. In complex situations—in the shadows—procedures are less likely to substitute for expertise and may even stifle its development.

Here is a different statement that I think works better: In complex situations, people will need judgment skills to follow procedures effectively and to go beyond them when necessary."

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Portanto, quando um consultor que nunca teve outra ocupação para além de consultor, postula, decreta, ordena a criação de procedimentos por tudo e por nada... beware!!!

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"Like all tools, procedures have strengths and weaknesses. Although I have been describing their limitations, we certainly shouldn’t discard them. Here is what they buy us:

• They are training tools. They help novices get started in learning a task.
• They are memory aids. In many jobs they help workers overcome memory slips.
• They can safeguard against interruptions.
• They reduce workload and make it easier to attend to critical aspects of the task.
• They are a way to compile experience and historical information. Procedures are useful when there is a lot of turnover and few workers ever develop much skill.
• They can help teams coordinate by imposing consistency. If the people on the team know the same procedures, they can predict one another’s next moves."

...

"The downside of procedures is that they usually aren’t sensitive to context. In complex situations we may not know when to start and end each step. The people making up procedures usually try to substitute precision and detail for tacit knowledge."

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Para terminar, uma sugestão que descobri na prática, não há muito tempo:

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"When we do want to teach some procedures, the typical way is to present the standard procedures and make everyone memorize them.

Here is another way to teach procedures: Set up scenarios for various kinds of challenges and let the new workers go through the scenarios. If the procedures make sense, then workers should get to see what happens when they depart from the optimal procedures. When procedures are taught in a scenario format, people can appreciate why the procedures were put into place and can also gain a sense of the limitations of the procedures. This scenario format seems to work better than having people memorize the details of each step."

A paixão por procedimentos (parte I)

De 1 a 7, em que 1 é "discordo totalmente" e 7 é "concordo totalmente" como classificaria a frase:

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"Teaching people procedures helps them perform tasks more skillfully"

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BTW, tenho previsto na minha agenda para hoje, criar uma instrução escrita sobre como elaborar uma lista de verificação no âmbito da preparação de uma auditoria, para distribuir numa acção de formação em curso...

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"The process of transforming skills into procedures is irresistible. All we have to do is break a complex task down into steps and provide some tips about when to start and finish each step. Then we hand the procedures out so that workers can perform this task even without years of practice."

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E quero que as pessoas sigam religiosamente a instrução?

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Se vou criar a instrução é porque julgo que terá algum valor, porque julgo que pode ser útil para quem nunca teve de traduzir um critério de auditoria num conjunto de questões a colocar, ou de observações a realizar durante uma auditoria. E eu, sigo a instrução? ... às vezes. Já realizei tantas auditorias, já preparei tantas listas de verificação que às vezes, perante um caso concreto resolvo fazer uma experiência e seguir outra abordagem.

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"By the time people become proficient, they are seeing situations instead of calculating procedures. Experts rely on their immediate intuitive responses.

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Procedures, including checklists, are tools. Every tool has limitations, and I am not arguing that we should do away with procedures."

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E agora algo que perturbará a mente cartesiana de alguns que tudo querem legislar:

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"In complex settings in which we have to take the context into account, we can’t codify all the work in a set of procedures. No matter how comprehensive the procedures, people probably will run into something unexpected and will have to use their judgment. It often takes government regulation to force organizations to compile reasonably comprehensive sets of procedures, and those procedures usually have some gaps.

Even the routine task of flying an airplane can move beyond procedures. And in emergencies, procedures may be cast aside."

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Quantas vezes já vimos isto:

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"... a common problem and a consequence of trying to make procedures sufficiently comprehensive. The more comprehensive the procedures, the more voluminous they become. And the more voluminous, the more forbidding they appear, the more work to find what is needed, and the lower the chances that anyone will try."

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"Procedures are often out of date because work practices keep evolving.

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Because procedures keep evolving, procedural guides are rarely complete"

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"Over time, some procedures became obsolete or even counterproductive. The people doing the job learned workarounds. They used their experience to adapt, just as we would expect in a complex domain. But how often could the managers revise the procedural manuals?"

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"Inevitably, the procedures lagged behind the actual way people did their work. Up-to-date procedures had to be interpreted and carried out by workers using their judgment and experience, and obsolete procedures created even more headaches.

But there is a bigger problem than the fact that procedures are rarely sufficient and often out of date. In many cases, procedures can make performance worse, not better. They can lull us into mindlessness and complacency, and an erosion of expertise. In some cases, procedures can mislead us.

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Procedures can lead to mindlessness and complacency.

Procedures can lull people into a passive mindset of just following the steps and not really thinking about what they are doing. When we become passive, we don’t try to improve our skills. Why bother, if all we are doing is following the procedures? So the checklists and procedural

guides can reduce our motivation to become highly skilled at a job."

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Mas então vale a pena seguir, manter procedimentos?

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Continua

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Trechos destacados do livro "Streetlights and Shadows - Searching for the keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

Intuição vs Procedimentação

Assisti em primeira mão, sobretudo durante a década de 1985 a 1995, ao despedimento, com indemnizações e pré-reformas, de muitas pessoas com dezenas de anos de experiência.
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Em muitos casos tal foi acompanhado por processos de re-engenharia e/ou automação ou procedimentação das práticas.
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Em muitos casos tal foi acompanhado com a admissão de caloiro(a)s muito mais barato(a)s.
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Volto a Gary Klein e a "The Power of Intuition" com um trecho que chama a atenção para o papel da intuição e o perigo da procedimentação pura e simples:
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"The pace of change continues to accelerate. Historical ways of doing business are pronounced obsolete, and the experience of seasoned employees is discounted. Tried and true approaches are treated as legacy problems that have to be replaced. The specialists who have mastered these approaches are then part of the legacy problem.
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Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed. Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures. This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.
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Finally, information technologies are taking their toll. Too often decision aids and smart systems are reducing their operators to clerks responsible for feeding data into the systems. In the Neonatal Intensive Care Unit, nurses are given much more training to operate the monitoring equipment than in how to detect the subtle signs of illness in the infants. Operators come to passively follow what the information technology recommends rather than relying on their intuition.
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We have less time and fewer chances to achieve expertise in our current jobs compared to previous generations. And we are faced with the obstacles listed above that further degrade our intuitions. Diminished experience, rapid turnover, little coaching, increased pace of change, reliance on procedures and metrics, widespread use of information technologies to make decisions—all of these create an unprecedented assault on our intuitions.
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Why do we tolerate all of these barriers? Because people don’t fully understand what intuition is and how it develops. So they’re unaware of these barriers and their cumulative effects. The erosion of intuition will continue until we take active steps to defend ourselves.
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Business leaders rarely have sufficient data for conducting analysis. As time and budgetary pressures increase, we have fewer chances to try options out to test their feasibility, forcing us to make snap judgments. At times like these, intuition must replace guesswork. This is why the loss of intuitive decision-making skills is so detrimental. (Por isso falo e escrevo na importância da experiência de vida)
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The longer we wait to defend our intuitions, the less we will have to defend. We are more than the sum of our software programs and analytical methods, more than the databases we can access, more than the procedures we have been asked to memorize. The choice is whether we are going to shrink into these artifacts or expand beyond them."